施工企业工程项目成本管理

摘要：随着我国市场经济的不断发展，建筑行业中施工企业间的竞争也逐渐加强。项目是建筑施工企业经济利益的主要来源，项目成本管理是施工企业管理的重要內容，它决定着企业的盈亏。如何提高企业项目成本管理与控制，在不影响项目质量的前提下降低工程成本，增加企业的经济收益，目前已经成为施工企业的重要任务。本文对施工企业工程项目成本管理进行了探讨，旨在提升施工企业工程项目成本管理水平。

关键词：工程项目;目标成本;管理经验

工程项目成本管理，是指对工程项目的目标成本所进行的目标方案规划（谋划）、实施控制（分解下达、执行、督导控制）、调整修正、考核奖惩（评判绩效、落实薪酬）、分析总结（查找问题，经验教训）等工作。由此可见，工程施工目标成本管理，就是施工企业，以“工程项目”为管理和计量单位，对成本管理所进行的目标方案制定谋划、实施控制、调整修正、考核奖惩、检查分析总结等环节所进行的全部工作。建筑行业在竞争激烈的市场环境下，如何提高工作效率、降低工程成本，是关系到整个工程项目的成败重要因素。而加强建筑施工项目成本控制，有利于提高企业的市场竞争力和资源利用率，因此对整个建筑行业的发展都具有重要的意义。

一、施工企业项目成本管理存在的主要问题

（一）企业对成本管理的重视程度还不够

我国的建筑行业发展非常迅猛，但是从总体上来讲，发展的时间并不算太长，因此，很多地方还尚不成熟。在我国现有的建筑行业发展当中，多数企业是国有单位，管理人员和施工人员，一般不提前对施工成本进行有效的研究和全局的规划。领导主要关注施工的速度和质量，可以说是不计成本进行施工。另外企业内部互相推诿，合作与沟通欠缺，成本管理这项工作的重视程度有待提高。

（二）成本管理责任落实不到位

工程施工目标成本管理，是把成本管理的责任落实到各个项目经理部、各个部门、各个环节及每个个人进行的管理。责任不落实，等于没有制定管理目标，责任不具体目标不明确管理环节出问题，必然致使成本管理脱节，再好的方案实施执行组织不好都等于零。因此关键的问题，应是管理责任落实问题。

（三）缺乏对成本的全过程控制

现一般施工企业只关注重视过程当中的控制，而忽视准备阶段的事前控制;一个项目要在投标之前就要让项目管理人员参与，包括现场勘查，标书的编写，都要全程关注，这样在项目开始前，大家对成本的构成基本是清楚的，还有一种情况是，施工单位希望在变更工程时通过签证来增加投资资金，但如果建设单位不认或者与合同要求明显不符，这样工程就存在潜亏的可能，后期在施工管理过程中。控制成本的压力更大。

（四）考核激励机制不完善不稳定

施工企业考核激励体制不完善不稳定。首先是考核机制缺乏科学性，没有经过严密计算分析和实践检验就下发了考核细则，在实行过程中难免会出现偏差。第二是激励机制单一，没有充分考虑到员工的多样化需求，仅用奖金形式兑现，不能很好的满足员工需求层次，如：还可以采取奖励带薪休假、授予荣誉称号、职务晋升与培训等等。第三，考核规则不稳定，一般单项工程结束另一项工程重新开始后，考核政策就修订变化，没有一个稳定的延续性，难以持续培养干部职工降低施工的工作积极性。

二、施工企业项目成本管理的过程阶段

（一）编制目标成本指标与方案的制定

1.编制原则

（1）所编制的单项工程施工目标总成本（费用），不应超过施工企业所中标工程总费用分解到单项工程上的费用总额（特殊情况除外）。（2）单项工程施工目标成本管理方案，应在单项工程开工前编制完成，并应将指标和政策措施分解下达到参加施工的项目经理部及相关的管理部门和作业机组单元。（3）对单项工程施工目标总成本（费用）应细化分解，应按各施工作业层承担的实物工程量测算分解，并应下达到施工机组和相关人员。（4）单项工程施工目标总成本（费用）细化分解，应与施工企业财务核算口径保持一致，以便于对比考核。（5）编制单项工程施工目标成本及管理方案，应充分考虑各种影响因素，不应采取板上钉钉一键定音的办法。但是必须认真遵循客观事实，坚持合理先进原则。

2.编制方法

（1）首先由企业的工程项目投标管理部门将中标的工程项目按单项工程分解出中标的价格，包括直接费（人工、机械、材料）及其它费总额。（2）其次由企业的工程技术管理部门将中标的工程项目按单项工程分解并提供施工组织设计及施工工序工程量。（3）第三由企业的资源管理领导小组和主管部门，编制或审批工程项目、单项工程施工资源管理计划，确定自营工程工序和工作量及分包工程工序和工作量。（4）第四由企业的施工定额管理部门应用《施工定额信息管理系统》编制《单项工程施工计划定额书》。（5）第五由企业的目标成本管理主管部门或项目经理部，按照定额法施工目标成本管理规则，编制单项工程施工定额目标成本指标。

（二）工程项目目标成本的实施与控制

单项工程施工目标成本管理方案的实施与控制，是指在成本形成过程中，亦即在工程建设过程中，责任机构按照事先制定并经上级管理机关批准下达的成本目标以及管理方案，对工程施工项目的各项生产经营活动按照一定的原则和计划目标进行实施和管理，并确保预先制定指标和管理方案能够贯彻执行并受到控制。

1.工程施工目标成本管理方案的管理控制原则

（1）全员参与、分级控制原则。工程项目成本控制必须是通过全体员工来共同来完成的。成本控制及其管理是一项综合性的工作，它涉及到企业所有部门、项目经理部、施工机组各个组织机构的管理。尤其要求企业人人、事事、处处都应树立成本管理意识都应参与控制成本，都应明确效益来自哪里？都应按照定额目标和相关计划进行管理，要求全方位、全过程、各方面、各层次，都要采取措施堵塞成本漏洞，杜绝一切浪费现象，建立起全员参加的成本管理控制网络体系。做到指标到人业务流程到人责任落实到人奖惩兑现到人。（2）全工序全过程动态控制管理原则。施工成本控制的对象包括施工生产领域中的所有费用消耗。还贯穿于成本形成的全过程，包括施工组织设计、资源配置、生产调度与管理、各类材料价格、工程施工过程管理、工程竣工验上交资料等各个方面。只有对工程建设的全过程实施管理控制，才能使各项降本措施得到贯彻落实，才能保证预定目标的实现。由于单项工程施工目标成本指标和管理方案是预先制定的，诸多不确定因素致使指标和管理方案存在一定的盲目性。因此，必须加强全过程动态控制管理。（3）严格执行目标成本指标调整审批原则。在目标成本指标和管理方案执行过程中，必须严格按照既定的目标及方案实施。遇到必须对指标和方案进行调整的情况时，比如设计变更，需要调整单项工程施工目标成本指标情况发生，应严格履行规定的编审程序，由相关职能部门提出资料数据和申请报告，办理调整变更审批手续，未经审批不得随意调整变更指标和方案。

2.工程施工目标成本管理措施

单项工程施工目标成本是单项工程在施工生产和经营管理过程中所发生的全部费用总额。施工企业在推行单项工程施工目标成本管理工作中，应注意做好以下几方面工作。（1）注意抓好企业管理制度与相关标准建设。推行目标成本管理，必须制定科学、合理、可操作的管理制度与相关标准及与之相配套的管理办法，为开展目标成本管理建立起良好的秩序并打下良好的基础。同时还必须建立起一整套与各项管理制度相匹配的完善的可操作的程序文件，以确保管理秩序顺畅确保各项管理工作顺利开展。（2）应制定完善的定额成本价格体系。企业要在既定标价下取得经济效益，除了提高效率降低消耗之外，就是合理的控制定额价格，以促进效率。企业内部定额成本价格应当低于市场价格，否则企业就没有生存的空间。企业要实现对工程成本进行准确的测算，尤其对每个单项工程、每道工序费用的测算，都必须将人工工日消耗、材料消耗、机械设备台班消耗、管理费用、措施费用等各方面的费用进行细化、优化、测算和分析，逐步建立和完善企业内部的定额成本价格管理体系，制定切实可行的企业费用定额标准。（3）加强对企业目标成本管理工作的领导。企业应成立由主要领导、主管领导、技术、经营计划、财务、人力资源、物资管理、机动资产、工程管理、市场开发、质量安全、审计等部门组成的“目标成本管理领导小组”，负责对单项工程施工定额目标成本的编制、审查、批复下达、考核、奖惩、检查分析总结工作的组织领导，以及组织相关管理制度、标准、办法的制定和贯彻实施工作。领导小组下设办事机构，负责日常工作的组织管理。同时，企业所属机构，特别是工程建设项目经理部也要成立领导小组和办事机构，确保具体工作有人抓，确保各项工作落到实处。（4）应强化经营管理人员的管理和培训。实施单项工程施工定额目标成本管理要求企业必须拥有一大批懂政策、精业务技术、会管理、善管理、勤奋工作并熟悉本企业工程施工管理的人员。与此同时，还要强化培训工作，尤其应开展“全科”培训，使专业管理人员全面系统的掌握目标成本管理理论和实际工作技能，并掌握和熟悉企业经营、技术等相关理论和技能。不仅如此，还应注重和加大人才储备工作，强化人才梯队建设，确保后继有人。（5）在定额法目标成本管理中强化现代化管理手段的作用。企业应充分发挥计算机管理软件和网络技术的现代化管理作用，把定额量化、施工生产实时信息、成本决策控制、工程资源优化配置等管理职能，实现智能化、信息化、科学化、集成化、远程化、高效化、共享化管理。利用计算机信息技术对施工作业层进行远程化管理，并实时进行统计分析，履行监督管理职能，以此实现对目标成本的动态控制和管理。

（三）成本考核与奖惩

1.按整体工程项目

应按整体工程项目或单项工程的实物工程量总量测定计算下达分解控制管理整个工程项目的工总目标成本指标，总目标成本指标确定之后，项目经理部再按各个施工机组单位承担的“单项工程”实物工程量进行分解落实管理控制，建立管理模型，实现施工作业机组工程量实量定额目标成本管理控制，随时观测工程量实量定额目标成本动态。

2.按时间期限测算

应按时间期限测算确定工程项目或单项工程实施的各个计划周期的定额目标成本指标。总目标成本指标确定之后，项目经理部根据计划工期，将目标成本指标按工期计划的时间期限测算谋划分解到各个时间节点，建立管理模型，实现实时工期节点定额目标成本观测和管理控制。

3.按工程项目施工目标成本

应按工程项目或单项工程施工目标成本的项目（人工费、材料费、机械费）进行分类分解执行控制与管理。总目标成本指标确定之后，项目经理部再按成本项目（人工费、材料费、机械费）进行分项分类测算确定各成本项目的定额目标成本分解下达到各个专业管理系统执行，并实时观测审核分析控制与管理，建立各专业成本项目成本管理中心，发挥专业机构专业成本项目管理控制作用。

4.按工程项目作业工序

应按工程项目或单项工程施工作业工序单元进行目标成本指标分解控制管理。总目标成本指标确定之后，项目经理部按施工作业工序测算分解，把定额目标成本执行控制指标分解落实到施工工序等作业单元，建立各施工工序作业单元成本管理中心，实现施工工序作业单元目标成本管理控制。以对比检查分析管理控制目标成本指标的执行。分析节超原因，制定未来时期目標成本的管理计划与措施，实现目标成本动态管理和过程监控。各项目经理部开展机组成本考核，将人工、机械、材料三项费用及机组其他成本费用控制在目标成本指标限额内，实行按月公布和节奖超罚，推动管理精细化。

（四）分析总结提高

工程竣工关闭后，项目部应对成本执行情况进行全面总结、分析、评价，形成书面的成本分析报告，报公司成本管理办公室审核、存档。成本管理办公室在项目工程结算后，应总结各成本项目的造价指标，录入公司台帐或成本数据库，作为新项目测算的参考依据，并总结项目工程成本管理经验与教训，形成文字，供其他项目借鉴。

三、结论

建筑企业的建设工程项目中的成本管理与成本控制是较为系统的、较大的一个工程。一般来说公司项目成本管理分为三个层次：公司层、项目部层、执行层，各层次全过程来参与项目成本管理与控制工作，最终才能在获得高标准的工程质量基础上获得较大的收益。本文围绕施工企业项目成本控制论题，在简要分析梳理施工企业工程项目成本控制工作基本现状和存在的主要问题基础上，针对施工企业工程项目成本控制工作全过程分四个阶段进行详细阐述，对于提升施工企业工程项目成本控制工作的整体效能，具备有效且充足的经验参考价值。希望本文的研究成果能够对我国建筑工程项目施工成本管理提供有效的参考。

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【作者简介】刘树晖（1975.10-），男，汉族，江苏徐州市人，本科学历，中国石油天然气管道第二工程有限公司工程师，主要研究方向：地面建设和油气储运。