施工企业多主体并行模式下财务管理风险探讨

摘要：财务核算应满足会计主体假设，不同的会计主体之间应当相互独立，在大型施工企业集团内部，为提高企业管理效率，兼顾守法合规和成本效益原则，同时对多个子公司及分公司开展财务管理活动，形成了多主体并行管理模式。

关键词：建筑施工企业;多主体;管理风险;子分公司

改革开放以来，我国基建行业飞速发展，建筑领域的法律法规愈发完善，《建筑法》《建设工程管理条例》的颁布，进一步规范了市场经济中的建筑施工行为，全面营改增带来的税收环境变化，对建筑施工企业的管理者，尤其是财务管理人员提出了更高的要求。建筑施工企业探究多主体并行模式下的财务管理风险，以适应政策环境变化，满足企业财务管理要求，降低企业管理成本，为企业创造更多价值，是当前面临的一大问题。

本文从建筑施工企业形成子分公司并行管理的背景原因入手，引入实际案例，从组织机构、往来核算、资金业务、税务业务、设备物资、工资社保等六个方面，分析其在多主体并行模式下财务管理风险，并提出对应的改进措施及建议，以合理改善公司财务管理现状，促进企业高质量发展。

第一章研究背景与意义

1选题背景

随着中国建筑市场的蓬勃发展，相关法律制度也在不断完善，我国《建筑法》第十三条明确规定：“建筑施工活动必须根据单位注册资本、专业技术人数、技术装备和已完成的建筑工程业绩等取得相应资质后，按资质等级参与投标和施工。”同时，《建筑法》明确禁止出借资质挂靠承包经营、非法转包、违法分包等行为，虽然我国《合同法》允许合同当事人一方在征得对方同意后，将其权利义务转让给第三方，但建筑施工具有连续性、一体性的特征，实际施工中，甲方禁止施工单位将主合同分包。

2016年5月起，我国全面实施“营改增”，建筑企业为做到依法合规，集团内一些不具备经营资质的子公司，在现行企业架构下，可通过四种方式获得市场准入资格：一是组建母子公司联合体参与投标，二是通过设立的分公司参与投标，三是具有资质的母公司中标并自行经营管理，四是集团内母子分包，由具备资质的母公司投标，中标后由具备施工条件的子公司负责项目施工及管理。目前多数施工企业均采取母子分包模式进行管理，但是，由于母公司和子公司都是独立的法人企业，按照2019年1月9日住建部印发《建筑工程施工发包与承包违法行为认定查处管理办法》，办法明确提出：存在承包单位将其承包的全部工程转给其他单位（包括母公司承接建筑工程后将所承接工程交由具有独立法人资格的子公司施工的情形）或个人施工的情形，应当认定为转包。

营改增后，企业税款流向也成为地方政府严格把控的一个环节，随着市场竞争加剧，地方争抢税源，强令企业在项目所在地设立子（分）公司，加重企业负担。这一问题在建筑企业表现较为突出，个别要求给建筑企业带去了许多麻烦：首先由于母公司与子公司资质不对应，使得工程项目中出现了法律隐患;其次，成立子公司以后所有物资设备的调配流动都成了法人间的销售行为，增加了企业税会压力;最后，开设子公司的繁冗程序加重了企业运营负担，更使得整个公司管理的链条都被拉长了。

随着核算主体的增多和业务规模的扩张，企业并未系统性开展政策效应分析，也并未深入的对多主体财务核算进行探讨，此情况必将影响企业适应政策变动及控制管理风险的能力，不利于企业的长远发展，在此背景下，本文选取了一家施工企业负责多个子分公司的运营管理，作为研究对象来探讨企业在多主体财务核算下的管理问题，并提出对应的解决措施。

2研究目的与意义

A公司作为集团内主要施工型子公司之一，在全国境内提供工程服务的同时，保持着不断壮大的发展态势，但在良好发展的前景下，其层级架构复杂、核算主体较多、财务管理困难的问题较为突出，随着国家法规的日益完善和市场竞争的日趋激烈，企业在高质量发展的道路上急需分析并解决A子公司现有管理架构下多主体财务核算的管理问题。本文重点研究其在实践中多个子分公司并行、多主体会计核算的管理模式，从组织机构、会计核算、资金管理、税务管理、设备物资管理、人员管理等六个方面着力探究，以达到促进该企业依法合规开展业务，降低企业财税风险，提高财务管理效率的目的，并提出对应的改进措施及建议，进而促进公司健康持续发展。

第二章多主体财务核算管理模式

1组织机构管理

A子公司目前直接管理及核算的主体有集团下属的两个子公司，一个孙公司，兩个分公司，分别是A子公司、B孙公司、C子公司、D分公司、E分公司。其中E分公司、D分公司、F分公司为集团设立的分公司，A子公司、C子公司为集团的全资子公司，B公司为A公司的全资子公司。为满足不同的管理需要，项目中标后，分别选择在A公司所管理的各个主体下进行核算，或者在集团账套下集中核算，A子公司实际管理。A子公司组织机构如下图所示，红色虚线部分为A子公司直接管理的主体及项目：

随着建筑市场竞争的加剧和甲方招投标要求的提高，以公司自身资质开展经营不能满足企业的发展需要，A子公司经营生产主要是以集团公司的名义开展业务，企业在发展过程中最终形成了当前“一套班子，多块牌子”的管理模式。当前公司中标的施工任务主要有以下几类：一是直接以集团公司资质中标的施工经营任务，二是以集团资质与总公司组成联合体中标的经营任务，三是以公司自身资质中标的经营任务。

项目中标后，根据甲方要求及公司实际需要，选择其中一个核算主体开展业务，随着市场环境的变化，多个主体间项目运行情况的不均衡，在资金管理、税务管理、设备物资管理、人员管理、利润分配等方面矛盾越来越突出，已经不能更好的满足公司高质量发展需要，如何做到合法经营、高效管理，是当前财务管理中面临的巨大挑战。在现有的组织机构下，A子公司的工程项目一般通过三种模式对项目归属进行划分：

总分包模式：A子公司通过集团资质中标，集团与甲方签订合同，同时与A子公司所负责管理的子分公司签订内部承包协议。对外方面，以集团名义开展施工活动、商务活动、税务活动;对内方面，子分公司负责生产经营，独立进行会计核算，并由子分公司给母公司开票，母公司再给甲方开票，确保三流一致。

授权模式：集团中标后，经甲方同意，授权D分公司代为管理的分公司名义对甲方履行相关合同义务，并直接开展施工生产及费用归集等管理活动。

集中核算模式：根据住建部2019年1号文，总分包模式属于违法分包范畴，项目部收归母公司统一管理核算，形成集中核算模式。

三种模式满足了多主体财务管理要求，但大量地增加了财务人员的工作量，具体表现为：同一项目在不同主体开设帐套，使得会计核算工作加倍;一套人馬管理多个公司，在公司制度制定、资料上传下达、数据统计分析、关联交易确认、人员社保调转等各个方面，管理人员必须明确职责、独立工作。

2020年，A子公司全年中标15项，签订合同15份，完成新签合同额86亿元，这15个项目在各主体间的分布情况如下图所示：

2往来核算管理

“内部往来”是指企业的集团总部与所属内部独立核算单位（简称“内部单位”，含子公司、孙公司、分公司、项目经理部）之间，或内部单位彼此之间，由于工程价款结算、提供劳务以及产品、作业和材料销售等作业所发生的各种应收、应付、暂付、暂收的往来款项。“内部往来”科目实际上是核算企业内部单位之间的债权与债务关系。该科目属于双重性质科目，平时为借方或贷方余额，企业在编制合并财务报表时将其全部抵销。

公司多主体核算模式下，各单位间均存在频繁的往来业务，根据公司管理规定，单位间的往来业务需通过公司层转账核算，造成一笔业务需要多笔分录，如A子公司甲项目与D分公司乙项目垫付材料款业务，就会存在如下会计分录：

2.1A子公司甲项目分录

借：内部往来—A子公司

贷：银行存款

2.2A子公司分录

借：内部往来—D分公司

贷：内部往来—甲项目

2.3D分公司分录

借：内部往来—乙项目

贷：内部往来—A子公司

2.4D分公司乙项目分录

借：应付账款——应付材料款

贷：内部往来—路桥分公司

多主体核算模式下，一笔垫付款业务需做四笔分录，数个核算主体间债权债务往来没有业务实质，不仅增加了财务人员工作量，还使得往来业务在路桥公司层面抵消不充分。

3资金业务管理

3.1银行业务

A子公司项目，遍布全国各地，按施工合同要求，所有项目均需开设独立银行账户进行收付款业务核算。A子公司目前管理的各类账户共计130余个，包括集团内部户、财务公司账户、商业银行账户等。

总分包模式下，项目需同时开立集团公司银行账户，必要时还需开立子分公司账户;授权模式下，可仅开立子分公司账户，集中核算模式下，可仅开立集团公司银行账户。每个项目还需开立民工工资专户，以保障民工工资及时发放。

3.2票据业务

为降低资金成本，缓解流动资金紧张的问题，施工企业广泛使用票据对外结算。A子公司近几年扩张较快，需融通更多的资金以支持公司成长，2020年，路桥公司办理承兑业务达4亿元。

公司所有票据均通过集团资金中心开立，由A子公司或B孙公司发起票据业务申请，经集团审批后，资金中心对两个法人主体背书票据，D分公司、E分公司、F分公司、C子公司所属项目涉及承兑业务，均通过A子公司背书往来，各公司主体核算项目间存在大量交叉往来票据业务。

A子公司向集团提供主合同（甲方与集团签订的工程项目合同）、内部承包合同（集团与A子公司签订的母子分包合同）、A子公司给集团开具的工程款发票等资料，确保集团出票环节做到三流一致并顺利背书给A子公司。A子公司取得票据后，按照项目申请计划，将对应票据背书给A子公司所管项目，实际业务中，部分票据会背书给其他子公司或分公司所属项目，例如，目前E分公司所属的项目及D分公司所属的项目，均通过A子公司背书票据。

3.3内部调剂款业务

A子公司内部调剂款，需要从集团OA平台发起申请，经集团审核通过后，资金中心发放内部调剂款，定期划扣利息，期间集团和A子公司均线下登记台账，到期筹资从A子公司内部户归还。目前A子公司内部调剂款均为一年期，到期前再续借，业务处理要使用OA平台、资金系统、电子表格、共享系统四个管理工具进行手工处理，流程冗杂，业务量大，效率不高。

4税务业务管理

在A子公司这“一套班子”下，存在B孙公司、C子公司、D分公司、E分公司、F分公司等“多块牌子”。

首先，由于A子公司和B孙公司成立时间较久，相应的资产规模也较大，其余的三家子分公司由于都是近两年相继成立，因此资产规模相对较小。但根据相关法律要求和市场需要，越来越多的项目在后成立的子分公司中核算，造成新成立的子分公司资产不足，但以前成立的两家公司又有较多的资产闲置，因此为了提升让资产的利用率同时控制生产成本，各子分公司之前存在大量的固定资产租赁、材料调拨和资金拆借等大量的内部交易。

其次，人员在各子分公司之间频繁调动，导致相应人员的个税申报也在各子分公司之间不断变换，不便于日常管理，即增加了财务人员的工作量，也增大了相应的税务风险。

最后，在多法人、多主体并行的核算模式下，由于市场需求不均衡等各种客观原因，各层级核算的项目数量、状态具有较大差异，从而导致税负分布极不均衡，造成了资源浪费无法达到节税效果。例如：2020年公司经营中标项目15个，共计约86亿元，但项目在各核算层级之间分布极不均衡，最需要“新鲜血液”的北京公司仅占项目总数的13%和合同总额的4%，致使北京公司没有充足的进项来源，进而导致其税负偏高。

5设备物资管理

多主体核算模式下，跨法人之间资源调拨业务层出不穷，产权单位与实际使用单位不一致，导致资产无法实现内部正常调转，其主要原因有以下几方面：

5.1为合理利用现有资源，提高设备使用效率，降低公司整体资金成本，A子公司内部多采取跨法人调拨方式解决问题。例如，A子公司X项目设备闲置，C子公司Y项目正有需求。

5.2实际工作中由于车辆上牌等特殊原因，存在子分公司之间代购设备的情况。如A子公司Z项目需购置车辆，但因A子公司无指标不能办理牌照，于是便以C子公司名义发起车辆购置申请，在C子地购车并上牌，购车发票开具给C子公司，由C子公司办理固定资产组资手续，此时车辆产权单位是C子公司，而使用管理单位是A子公司Z项目。

5.3子分公司的项目之间可能会出现调拨物资材料的情况，例如A子公司甲项目完工，为避免材料浪费、减少项目成本，剩余物资欲调至C子公司乙项目继续使用。

6工资社保管理

A子公司注册地天津，B孙公司注册地北京，都开立了社保、公积金账户，多主体核算模式下，公司形成了北京、天津两地共同缴纳社保、公积金的局面，员工可选择在北京或者天津缴纳社保、公积金。优质的医疗条件、丰富的教育资源、更高的退休工资，是吸引员工在北京缴纳社保、公积金的重要动因。A子公司在天津注册后，考虑办公地点固定天津、子女升学便利等因素，部分员工将社保或公积金转至天津。

为满足A子公司开拓市场、经营项目的需要，集团内近两年先后成立了D分公司、E分公司、C子公司，A子公司与北京公司员工直接参与该三个公司所属项目的管理，但并未与其签订劳动合同或调入人事关系，职工的社保及公积金仍在天津和北京缴纳。

第三章多主体财务管理风险及应对措施

1公司法人混同风险

A子公司目前所管理的五个公司为关联公司，五个公司的财务负责人、出纳会计、经营管理人员均相同，其他高管人员也存在交叉任职的情形，五个公司的员工社保分别在B孙公司注册地北京和A子公司注册地天津缴纳。A子公司、D分公司、B孙公司三个公司均在同一地点办公。

1.1风险识别

经分析，A子公司存在以下法人混同风险：

一是企业组织架构混同。目前公司管理的多个主体没有完全做到从组织机构，文件制度、人员管理等方面严格区分，“一套人马、多块牌子”的管理模式，多方面存在法人混同。对因经营需要成立的子公司或分公司全方位的管理体建设不够，当前主要还是当一个施工项目在管理。A子公司出台了针对自身的各项企业管理制度，B孙公司作为A子公司的全资子公司，沿用了A子给公司大部分管理制度，近两年成立的西安分公司、吉林公司，D分公司均未单独出台一整套的管理制度，直接按A子公司的文件执行。

二是企业管理人员混同。因施工项目具有流动性、临时性的特点，项目间人员调动频繁，且B孙公司和A子公司经过多次变更后，两个公司的人员根据实际工作需要，均在B孙公司、A子公司、C子公司、D分公司及E分公司所属项目间反复调转、交叉任职，但其合同关系和社保关系并不随之变更，分别在B孙公司注册地北京和A子个公司注册地天津缴纳。

三是企业财务管理混同。公司法人人格的独立性是建立在公司财产独立的基础上，公司与股东财产归属不清导致二者财产的混同与公司法基本原则相背离。在多主体模式下，公司间拆借资金情况频出，且不同层级的债权债务往来，使得各法人的资产、债务存在高度混同，无法自证财产独立。[1]

综上，五个公司在法人治理结构、企业人员管理、资金业务往来方面存在高度混同，抹杀了公司法人的独立性，具有人格混同的潜在风险。

1.2风险应对

1.2.1健全法人治理结构，保证法人人格独立

确保各子分公司法人独立，必须从管理体系建设入手，在全公司上下都树立“独立主体独立治理”的管理观念。规范建立各子分公司的管理制度，各公司间的运行保持独立。

1.2.2加强企业人员管理，保证人事关系独立

设计贴近企业实际、合理有效的考评机制，突破“无偿兼职”的非市场化底线，通过考核、激励等方式增强企业治理驱动力。这是确保国有资本投资企业法人人格独立的“压舱石”。

1.2.3规范内部资金往来，保证公司财产独立

增强企业自身盈利能力，保证会计主体独立，禁止不同法人间资金拆借行为。对于正常资金往来业务，应当由公司层牵头，履行合规手续，厘清债权债务，保证公司财产独立。

2内部往来核算风险

2.1风险识别

2.1.1各子分公司间无业务实质，且发生债权债务往来，存在账务处理风险;

2.1.2造成A子公司内部往来抵消不充分，集团公司内部往来抵消不充分，在汇总报表中债权债务巨额虚增，严重影响企业财务信息的真实性和准确性，为企业财务分析和经营决策带来不利影响，造成对外审计披露风险。

2.1.3各公司之间关联交易数量多，业务种类繁杂，涉及的金额较为巨大，极易引发各类审计及税务风险。

2.1.4同一实体，多个法人主体，对外核算繁琐。比如，B孙公司、A子公司、D分公司的项目同时需要租赁设备公司的设备，设备公司需要设三个往来单位核算，同样三个法人也要同时对设备公司设置往来，增加了核算的复杂性。

2.2风险应对

2.2.1A子公司要对内部往来挂账进行全面清理，制定清理核销办法。

2.2.2制定各公司內部往来挂账的控制制度，加强往来挂账的日常管理。各公司应确定专人负责往来账款的管理，要求内部往来挂账按月核对，通过设计和填报往来余额调整表，确保每月双方余额核对一致，随时掌握单位往来账款的动态情况，做到抵消充分。

2.2.3A子公司应当关注关联交易相关财税政策，按照税法规定缴纳相关税款，不拖欠。

2.2.4减化繁琐的机构设置，企业应根据实际情况优化管理机构。

3资金拆借风险

3.1风险识别

工程项目受甲方付款比例的限制及工期紧张的限制，施工企业所管工程项目普遍存在收款不及时、付款压力大的问题，为缓解项目资金压力，提高资金使用效率，公司对项目运营前期垫资较多，运营后期由项目归还垫资，在公司层级，不同法人主体间存在大量的、频繁的资金拆借行为，例如A子公司所管的X项目亏损较为严重，而D分公司所管的Y现金流较为充足，公司通过归集Y项目资金至D分公司财务部，再直接从D分公司财务部将资金转至A子公司财务部，最后从A子公司财务部将资金划拨至X项目。

根据管理规范要求，资金业务应保持“三流一致”，即货物流（工程项目合同流）、资金流、发票流均流向同一法人主体，在A子公司现有的资金管理模式中，公司主体间交叉往来的资金业务不能满足“三流一致”原则。《国家税务总局关于加强增值税征收管理若干问题的通知》第一条第三款规定：购进货物或应税劳务支付货款、劳务费用的对象。纳税人购进货物或应税劳务，支付运输费用，所支付款项的单位，必须与开具抵扣凭证的销货单位、提供劳务的单位一致，才能够申报抵扣进项税额，否则不予抵扣。[2]

A子公司交叉往来的现金业务及票据业务实质上是一种资金拆借的业务，不仅面临进项税额无法合规抵扣的风险，还可能增加A子公司债务，存在侵害公司债权人利益的风险。

3.2风险应对

企业集团内单位资金拆借行为直接影响企业的资金安全、生产经营和资本保值增值，必须在合法、有效的前提下进行。A子公司资金拆借的风险应对措施有：

一是建立企业内部资金拆借规章制度，合法有序开展资金调配工作。A子公司可参考集团资金中心关于内部调剂款的管理规定，通过签订相关资金调拨协议，约定资金调拨金额、利率、计息方式、还款期限等，在所管理的各个公司主体间开展资金调拨工作，并设资金专员管理内部资金调拨工作。从制度设计上堵住违规拆借的漏洞。

二是将资金调拨工作流程化。可借助信息系统，在业财共享平台中开发相关业务表单，将资金业务与核算业务相互融合，使得资金调拨业务申请、资金调拨协议签订、会计账务处理、现金划转等业务流程同步进行，兼顾规范和效率原则。

三是严格管控资金流向，实行领导责任制审批。对于企业间的拆借款，必须严格把控资金流向，明确法人主体独立性原则，禁止由甲单位直接代付乙单位项目欠款的业务，保证三流一致。领导应严格审批每笔调拨款，对不符合经济实质或手续不全的调拨款，应当驳回，不予审批。[3]

四是做好项目层、公司层的资金测算，保障资金集中，合理调配资源，做到项目、公司两层资金自平衡。项目应当重点抓好现场管理，对月度资金进行滚动预算，生产过程中按照计划刚性执行，实现项目资金自平衡，为公司创造更多的现金流。公司应当做好统筹安排，结合各个项目的资金状况，通过资金集中，统一调配资金资源，提高资金使用效率。

4税务管理相关风险

4.1内部交易资料不齐全，不同法人所属项目间的材料调拨、设备租赁等业务缺乏合同等相应的支撑性资料，难以判断是否具有合理的商业目的;且项目之间调拨资源，需按视同销售计提缴纳增值税，按照增值税视同销售的规定：“设有两个以上机构并实行统一核算的纳税人，将货物从一个机构移送其他机构用于销售，但相关机构设在同一县（市）的除外”。由此可以看出，避免视同销售缴纳增值税的关键是：统一核算（属于同一纳税主体）、同一区域。以合肥市场为例，同一区域的项目，分别隶属于A子公司、B孙公司、D分公司三个不同的纳税主体。不同法人之间项目调拨材料时有发生，则需按视同销售缴纳增值税。[4]

4.2由于当前“一套班子，多块牌子”的运行模式，使的人员所属不明确。人员在各子分公司的项目之间频繁调动，如若交接不及时容易出现个税漏报或重报的现象，以及不是我公司人员却在我公司申报个税的情况，即造成了管理混乱也增加了税务风险。

4.3法人间项目分布不均衡，丧失节税效益。

从上表可以看出，A子公司、B孙公司其他流动负债的比例几乎相近，但A子公司的其他流动资产却是B孙公司的2倍。B孙公司和A子公司两个是独立的增值税纳税主体，在B孙公司进项短缺的情况下，A子公司充裕的进项无法得到充分利用，从企业整体上来看，将失去节税效益。

风险应对

（1）减少内部交易，从整体上看内部交易不会带来现金流的流入，反而容易产生各种的税费，不仅导致现金流出占用资金增加税负还易形成各项税务风险。所以资产尽量在同一法人内部流转，避免出现内部交易。

（2）进行项目组合，应对税负风险。利用共享平台的共享统计数据，将不同税负水平项目有机组合，充分获取节税效益。同一区域项目，尽量隶属于同一法人。在同一区域组建项目群，特定的法人服务特定的项目群，便于统一资源配置，进行通盘规划和考虑，以实现整体优化和动态发展。[5]

5设备物资相关风险

5.1风险识别

为有效利用现有资源，实现公司整体利益最大化，不同法人层级之间存在合理资源调配行为，而该行为实质已构成交易，需按税法规定缴纳相关税费，如按内部调拨处理，存在较大涉税风险。

5.2风险应对

5.2.1现有闲置资源优先调配给同一层级项目使用，使其所有权与使用权一致，直接按内部调拨处理。

5.2.2利用现有资源各層级项目间进行调配，子分公司间签订购销合同，直接将设备或物资销售给有需求的子分公司，并由销售方向购买方开具增值税专用发票，完成相关账务处理，再由购买方层级公司调拨至下属项目使用。优点：一次性操作，后期两层级间不会涉及其他账务处理;缺点：按现行制度要求，固定资产销售（尤其已使用期限较短，未提完折旧的固定资产）需上报上级单位审批，流程较为繁琐，不易操作，对此建议集团下放审批权限，子分公司内部销售自行决定。[6]

5.2.3利用现有资源各层级项目间进行调配，子分公司间签订设备租赁合同，出租方公司定期向承租方公司办理租赁结算并开具增值税专用发票，出租方依此确认“其他业务收入”，同时将相关资产的折旧费作为“其他业务成本”进行核算。优点：不涉及资产处置，无需上报上级单位审批;缺点：后期持续进行账务核算，增加工作量。

5.2.4现有资源难以满足需求确需新购设备，则由所需项目直接向同一层级子分公司发起购置申请，在本层级内完成组资手续。优点：核算简单，不涉及不同层级法人间资源调拨;缺点：对于既要在公司所在地有购置指标（如车牌），又能满足项目需求的设备具有一定局限性。

6工资社保相关风险

6.1风险识别

社保和公积金违规缴纳导致的行政处罚风险。按照国务院令第350号《住房公积金管理条例》和北京住房公积金管理中心《关于进一步改进服务，加强住房公积金归集管理有关事项的通知》要求，各法人组织应当及时为本单位及其职工开设住房公积金账户，并为本单位职工缴存住房公积金。在北京缴纳保险的职工就需要在北京缴纳公积金，职工五险一金缴纳的对应。目前路桥公司存在部分员工社保和公积金缴纳存地区不对应的问题。[7]

6.2风险应对

（1）要求人事部门进行人员规整，按照项目管控划分具体人员归集。分别签订劳务合同。在各个子分公司建立人力资源管理体系，不混淆人员的归口管理。

（2）按照人员管理归口建立五险二金管控体系。例如属于B孙公司劳务合同下的人员就在北京缴纳。属于A子及D分公司劳务合同下的人员就在天津缴纳。

（3）建立人力資源和五险二金的系统软件系统管理。建立良好的人员调配机制。促进人与事的配合，以及人与人的协调，充分开发人力资源。适应不断变化的内部外部环境，不断进行调配，才能更好的发挥优势。[8]

第四章结论与展望

1研究结论

本文结合国家颁布的建筑企业相关法律制度及全面营改增的背景，以路桥公司为具体案例，分析了其在多主体模式财务管理风险，提出对应的解决方案及管理建议。结论如下：

1.1保持公司主体独立，避免法人人格混同

公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权，公司以其全部财产对公司债务承担责任。公司人格独立，是其作为法人独立承担责任的前提，所以，各子分公司之间无论关系或合作多么密切，在企业管理中，均应当保持关联企业之间的人格独立。

1.2利用信息化手段提升财务管理效率

各子分公司的多主体财务核算模式需要通过信息技术手段不断优化。随着业财共享平台、管理报表平台、账转表平台在集团内的上线，信息技术手段已经能助力企业解决子分公司并行管理中的多数财务管理问题，公司应当大力发展信息化建设，加强相关人才培养，促进企业信息化水平不断提升。[9]

公司应当在复杂财务管理环境中，重新梳理并整合各项业务流程，提高财务管理专业化分工水平。公司虽然层级多、架构复杂，但不同主体间财务管理活动相似程度高，应当在现有组织架构下，梳理各项财务管理业务，进一步提升岗位专业化分工水平，提高财务管理效率，助力企业高质量发展。

1.3重新整合组织机构，撤并相同职能主体

工程项目结束后，对应的公司主体完成其功能使命后应当撤销，对于A子公司及D分公司等具有相同职能的主体，在满足市场经营的前提下，将其合并，简化组织机构。

2研究展望

根据以上研究内容可以看出，对公司多主体模式下财务管理风险的分析及对应措施的探讨意义重大，有利于降低公司运营中的多种管理风险，提高其适应政策法规变化的能力，增强其市场竞争能力，助力企业高质量发展。

各子分公司作为一个典型的多主体施工企业，在多主体并行的管理模式方面仍有很宽阔的研究空间，多维度的研究才能在多领域识别风险，探寻解决措施。同时，政策法规具有时效性，市场环境具有多变性，应当用发展的眼光开展研究。因此，合理开展多主体并行模式的研究应当成为路桥公司的一个常态化工作。[10]

3总结

用理论来指导实践，在实践中探寻理论。作为企业管理者，我们应当秉持居安思危、不断学习的态度，洞察管理环境变化，学习同行优秀榜样，将理论与实践相结合，让企业的发展跟上时代的进步。

参考文献

[1]何文，肖圣.中国中铁会计核算手册2019[M].北京：中国中铁财务部， 2019：116-118.

[2]中华人民共和国住房和城乡建设部.住房和城乡建设部关于印发建筑工程施工发包与承包违法行为认定查处管理办法的通知[EB/OL]. 2019-1.

[3]国家铁路局.国家铁路局关于加强铁路工程施工承发包监管工作的通知[EB/OL]. 2019-81.

[4]中国国家铁路集团有限公司.国铁集团关于印发《铁路建设项目施工专业分包管理办法》的通知[EB/OL]. 2019-16.

[5]孙建平.关于施工企业母子公司分包合法性的探析[J].科技经济导刊. 2018，（17）. 206-207.

[6]国家税务总局.国家税务总局关于加强增值税征收管理若干问题的通知[EB/OL]. 1995-192.

[7]单春光.论公司法人格否认之财产混同[D].芜湖：安徽师范大学，2020.

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作者简介：苗金刚，（1981.3-），男，汉族，河北邯郸，本科，高级会计师，税务师，研究方向：财务管理。