建筑企业成本管控中的探索

作者简介：任永联，（1987-），男，民族：汉族，籍贯：陕西省延安市，学历：本科，职称：中级会计师，研究方向：经济学、财务。

摘要：在经历了多年的建筑市场经济高速发展时期后，我国的建筑市场行业赖以生存的空间越来越小、市场竞争越来越激烈。企业成本管理效果的好坏直接影响到企业整体的竞争力，是企业经营发展中的重要工作内容。同时在国家“三去一降一补”的引导下、“营改增”政策实施大的环境下，如何在逆境中求生存、发展，这对每个建筑企业都是严峻的考验。如何加强企业综合治理，提升竞争力是建筑企业普遍关注的问题。本文从分析建筑企业成本管理存在的问题入手，有针对性地对标前成本预算不准、施工管理过程中的薄弱环境，内控设置缺陷等问题提出相应的改进措施与建议，促进建筑企业提升成本管理水平、增强盈利能力，以期对建筑企业提高成本管控水平起到参考意义。

关键词：成本管控;建筑企业

1 建筑企业成本管控的概述

1.1 建筑企业成本管控的理解

建筑工程成本就是指建筑企业在建筑施工管理过程中的一切费用的总和，综合反映建筑施工工程中的劳动力的消耗和物资消耗状况，属于衡量建筑施工企业经营管理水平和经验成果的一个综合性指标。成本管理不是从项目实施开始的，它贯穿于项目的始终，从最初筹划投标、确定投标价格、签订合同、施工、控制施工过程，直到最后竣工收尾，结算审计。从过程成本管理来看，建筑企业的成本管控是全过程的动态管控，成本管理的关键是投标阶段、施工阶段直到竣工结算阶段的成本管理和控制阶段，这几个过程直接关系到建筑施工企业效益的好坏。每个环节的成本管控非常复杂，在专业技术上有比较高的要求。因此，建筑企业必须有加强成本管控的力度，努力提高管理水平，使建筑企业成本实现明显的降低，实现企业效益显著的增长，在严峻激烈的竞争环节中稳步发展。

1.2 建筑企业成本具体组成要素

建筑施工企业成本总体上来说是由工程项目生产成本、企业管理成本以及企业融资成本等构成。具体细化的来讲建筑施工企业成本包括了直接材料、直接人工、械设备采购、分包工程等，同时还包括了上述工程项目生产必需元素的管理成本，其中人工费是指施工人员工资、奖金以及工资附加费等;直接材料成本指构成工程实体的材料、构配件和辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用;机械使用费指在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费;间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人员的工资津贴职工福利、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电、办公、差旅、检验、工程保修以及其他费用。

1.3 建筑企业成本管控的重要性

工程成本是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，成本管控在建筑企业的发展战略中具有重要地位，合理的成本管控带来成本的直接降低，意味着利润的增加和竞争力的增强;合理的成本管控能够促进企业内部的协作，控制付款账期，提高资金的使用效率，保障信息通畅。完善健全的成本管控制度和现代信息系统的应用，还能避免人为主观行为损失和失误工程成本，体现了企业管理的综合水平，有助于提高企业竞争能力、和业务开拓能力。企业要想实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应社会发展。一定程度上提高了企业经营管理的效率与质量，使得企业经营发展更加规范、科学，可以按照既定的计划快速发展，实现经营效益稳定、持续增长。如今建筑市场竞争激烈，企业要以较低的投标报价获取中标，又要保证合理的利润，应当及时发现成本管控中存在的缺陷和不足，提出有效的改进措施对提升企业成本管控、长远发展以及行业发展意义重大。

2 当前建筑企业成本管控存在的问题

2.1 成本管理水平受限管理人员主观意识的影响

由于缺少丰富的成本管理经验，成本管理方法与理念也相对过时，多数企业现有的成本管理信息平台不能在各领域、各层次、各环节之间实现无缝对接，成本管控的有效期、合理性堪忧。另外，对现代信息技术的运用流于形式，不能与时俱进运用新技术改善现有管控体系的局限性，企业成本管理水平难上新台阶。缺乏成本过程管理，管理方式不科学。建筑施工企业的成本管理内容复杂，包括了人工成本、物资材料、工程机械设备、房屋租金以及资金短缺融资成本等多项内容，项目管理人员的工作强度高，工作量也大，导致工作压力大，再加上管理人员业务能力跟不上，整体综合素养受限，进而导致建筑施工企业成本管理方式不科学，缺乏科学的、先进的管理理念指导。也有部分建筑施工企业在进行成本管理时，把侧重点，成本管控力度放在了了项目的前期开展工作中，以及项目进展过程中支出的人员、材料费用等，而对于材料调拨，二次搬运、周转材料的把控已经固定资产的耗损则考虑不全，使得企业实际成本与计划目标成本存在的差异越来越大，进一步加大了成本管理难道。

2.2 标前公司准备工作不充分，预算技术人员能力弱

标前成本预算不准确，预算人员素质、专业技术能力较弱，对工程预算量不准确，另外多数建筑施工企业的成本管控体系中都制定了有关标前成本预算控制，但由于制度缺陷、重视程度不够、实际执行力度不够等原因造成预算不准，导致中标项目先天不足。另外参与标前成本预算的人员来自不同职能部门，各自相对的目标利益的不一致带来成本预算过程中的主观异议。再就是对实际深入现场调查力度不够和缺乏超前谋划意识，不能全方位的现场勘测研究，造成成本预算数据不准。还有项目领导对标前成本测算的参与不够，不能对项目成本了然于心，无法坚持成本底线原则。

2.3 項目材料采购各个环节把控薄弱

项目成本中材料在工程成本中比重份额较大，材料采购合同、专业分包合同的签订中相关条款的不明确，责任划分不清晰;材料采购场的验收入库环节把控不严格，验收查验程序不完善或责任心缺失导致质量不合格或数量缩水，材料出库、施工环节材料使用的、旧废料的把控项物资计划不准确、周转材料和小型机具配置不合理和现场管理薄弱导致浪费严重以及目部管理人员费用管控考核等各环节缺乏相应的管理措施或者措施不健全。

2.4 公司职能部门在管控过程中作用较弱

财务人员专业素质、职业能力、责任心对成本管控执行不力，采购合同的签订参与不强，合同条款发票、税率的约定不明确，进项税额缺口较大，合同、结算单、送货单、发票、资金付款凭证等五三流合一不到位，甚至没有发票导致成本列支不合规，需要纳税调整进而对企业利润大打折扣。

人力资源部应该建立完善的人才选聘以及内部晋升机制，实施岗位竞争上岗制度，加强工作效果监督，进而提高管理人员的危机意识，责任意识。

3 建筑企业成本管控存在问题的应对策略

3.1 加强全员主观能动性，转变管理理念，培养新人才，推行新技术

建筑企业成本管控应该转变重核算轻控制的观念，强化工期、质量与安全意识，推行新材料、新工艺、新方法，树立全员参与全过程控制的管理理念;培养企业财务管理人才，加强成本全过程的动态管控，新的市场经济环境要求企业配备具有丰富的财务专业技能、熟悉项目工程生产管理、项目工程预算、决算等全过程的综合型人才，共同来制定企业的整体目标成本，使用财务信息化办公共享系统对项目的成本进行预算、核算、分析、考核，避免不必要的人为损失。财务人员转型向管理会计迈进，对于项目全过程动态管控，对于存在的超额成本等问题，制定应对措施;推行新技，“十三五”期间BIM成为建筑业重点推广的信息技术之首，一些建筑企业开始推BIM 技术，但很多的企业还停留在建模和可视化的表面。BIM可以实现建筑企业的集成化管理，能让成本管控更加及时、准确和 高效。运用 BIM 技术可以模拟施工过程，进行碰撞检查，减少技术错误和沟通错误，降低返工率，节约施工成本;可以通过施工资源模型关系数据库，迅速实现成本核算和分析;可以实现信息对称，加强上级单位对项目成本的管控和监督。建筑企业应该摒弃形式主义思想，充分利用现代信息技术，真正发挥 BIM 技术的管理效用，以提高成本管控的效率。

3.2 加强标前阶段成本预算的控制

运用适合的工程成本核算方法，提高成本管控效果，对项目工程的总工期、生产质量、施工技术、流动资金，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，详细精确的成本预算工作在招投标阶段要做详细完整的成本预算控制工作，经过企业的专业技术人员预算出投标工程的制造成本价，在结合市场经济行情的基础上，将管理费用、财务费用等因素充分考虑进去。在工程施工成本预算过程中还需要充分考虑进度目标、质量目标和技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。提升预算人员的素质能力，加强培训精确核算工程量的准确性，打破一人核算的为终稿的模式，实收同等级别不同人员的核算，进行对比分析存在的差异，用传统的成本核算。对每项工程制定目标成本，调查材料、劳务用工的市场最低价，根据原预算确定最低目标成本。

深入现场调查，具备超前谋划意识。现场调查要详细调查拆迁、水文地质、电力、道路、临设条件等情况，特别是周边地材供应情况和机械设备租赁情况，这是工程项目投标成本预算及时准确的必要保证。对于新中标项目引起的地材价格剧烈波动，企业一定要未雨绸缪，采取提前对接，同时，加强工程项目投标风险管控，强调投标成本底线原则，从源头上杜绝亏损项目。

3.3 巩固薄弱的物资管理环节

提高物资计划的准确性。在项目策划阶段应进行充分的市场调查，特别是对当地资源情况进行深入全面的调查，为采购限价提供准确可靠的依据，避免采购价格过高。要了解项目的工程概况及工期安排，熟知施工组织设计及工程预算编制情况，掌握项目各种原材料、辅助材料及周转材料在项目不同阶段的需求量，适时准确下达计划、合理备料，避免 短缺或积压。当项目施工任务调整、设计变更等原因需调整物资计划时，相关部门要及时提出物资计划变更，避免数 量不准造成停工待料或物资积压现象发生。

加强物资验收管理。要注意验收的及时准确和制衡性。物资送达时要立即组织送货方、物资管理人员、质检试验员、使用者等多方对其外观、数量及质量进行共同验收，具备条件的可采取网络视频监控验收过程。对验收不合格的物资须进行标识、隔离存放，批次完全不合格的要拒绝签收，并及时联系供应单位进行退换货处理。对于地材坚持多方共同验收的同时，要选派责任心强、作风正派的人员参与验收，尽量选择过磅验收，防止质量不合格和数量缩水。

加强周转材料、小型机具管理。企业周转材料、小型机具应该根据项目策划及施工组织设计总体安排制定合理的配置方案，实行集中采购、统一调剂。配置前在项目层面要再次组织市场调查，根据当地市场情况，提出调拨、租赁或新购的经济比选建议，优先从内部调剂、租赁。现场管理要坚持“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，实行维修、保养、废弃、损毁、丢失责任制。建立动态管理台账，保障企业层面与项目层面的信息畅通，以利于周转材料、小型机具统一调剂，避免配置不合理现象发生。

3.4 加强管理部门职能作用的发挥

有效、合理、合法的降低工程项目税收成本的列支，提高项目的经营盈利空间。财务人员应该全过程积极参与合同签订，相关条款拟定，参与做好项目物资采购规划方案，降低税收成本提高经济效益，建筑施工企业应该严格管理执行合格供应商的筛选制度，明确税收抵扣条款，发票税率的约定条款，材料货款的支付条款，公司采购合同、结算单、送货单、发票等基础资料完善的一般纳税人材料供应商、发包方合作，取得相对高税率的进项以备抵扣，完善采购成本资料。建筑施工企业应该定期向项目经理、项目负责人、采购人员、物资管理人员培训宣传与项目物资采购相关的税收法律知识，加强项目管理人员的成本管理与税务风险规划意识，争取做到每一笔款子都要完善的合同、发票、送货单、资金付款凭证等五三流合一。

建筑施工企业成本管理工作的有序开展离不开全公司各个部门，各个专业的管理技术人员的参与，因此参与成本管理的相关人员的技术培训与教育工作必须要跟得上，公司人力资源部要积极参与制定相关制度，通过业务技能的培训、专项知识的宣传与教育以及豐富管理经验交流会等不断提高管理人员的成本控制意识，提高管理人员的职业专业技能与工作管理水平，有助于建筑施工企业成本管理工作可以健康开展。另外，建筑施工企业要结合项目部管理队伍实际水平，制定完善的人才选聘晋升机制，实施岗位竞争上岗制度，加强工作效果监督，进而提项目部高管理人员的危机意识，认清自己工作的重要性，提高日常工作效率，养成良好的工作习惯与工作态度，进而提升建筑施工企业整体的成本管理水平，为建筑施工企业日后经营管理以及工程项目成本管控实施奠定良好的人才基础。

3.5 实施成本管控绩效考核

针对建筑施工企业成本分析探索，主要指的是在建设项目施工过程中，对于项目成本的实际目标开展调查与分析，在实际施工管理中记积累总结相关经验，以对建筑企业的发展方向有所明确。建筑施工企业可以通过一些预算管控工作，以具体的成本成本管控分析法确定企业经营项目中的实际成本，并以此为基础制定相应的管理目标，探索实际问题，控制成本计划目标地底线范围。企业也应制定相关的激励机制以及约束机制，以此来保障成本核算人员行使自己的权利并承担相应的责任，对于日常管理工作中存在的一些混日子、走马观花、欺上瞒下、弄虚作假的管理人员，应当给予适当约束惩戒。为提高建筑施工企业管理水平，实行相关的绩效考核打卡工作加于约束，同时从精神、物资等多方面对表现优异的部门及员工给予奖励褒奖。

4 结束语

总之，工程成本控制是一项综合工作，需要公司多个部门不同专业人员的加强合作才可圆满完成，强化会计成本管理对于提高企业经济效益具有重要作用，建筑施工企业要在建筑施工行业中稳定自己的成本管理领先水平绝对优势地位，就要谋求社会的发展，在全员参与、全过程动态成本管控的基础上积极探索、追求新方法、技术、新工艺努力降低企业成本，提高企业的经济效益。从而稳固企业在建筑市场上的竞争力。明确责任避免主观偏见。企业应当建立以成本部为主责，工程、物资、人力、财务等其他部门为辅责的项目成本管理责任矩阵，形成责任心强、素质高的成本测算团队，明确各部门在成本测算各环节、各领域的责权利，上级单位严格行使审批、通过建立健全监督管理机制;强化成本管控意识，在理念更新、制度建设、方法改进、查漏补缺、不断改善企业成本管理体系上有所作为。同时要结合企业自身实际情况，处理好市场、工期、安全、质量、成本之间的关系，选择适合自身发展的现代化管理模式，在改善成本管理的道路上追求卓越、在提升企业价值的道路上永不停步，才能保证企业在复杂的市 场环境中立于不败之地。

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