关于某医疗集团资金管理持续优化的思考与建议

梁春秀

摘要： 资金是公司的“血液”，是维系公司生存的重要保障，公司的资金管理关系着公司资金链的安稳和效率。那么与单一公司相比，现代集团公司由于其多层次管理、多元化业务、跨地域经营等特点，集团公司资金管理的重要性更为突出，尤其对于一个拥有多个独立法人公司的集团而言，资金管理水平的高低直接决定了公司的经营现状和发展前途，一个科学有效的资金管理模式，能够帮助公司更好地抓住市场机遇，提升自身经营管理水平，因此，集团公司都将资金的有效管理作为企业管理中财务管理的核心。集团公司应当根据自身所在行业特点和不同发展阶段、内部组织结构以及业务特点等选择适用有效的资金管理模式，本文通过对某医疗集团公司所在行业特点，所处的不同发展阶段，从而建立的资金集中管理模式的有益尝试进行分析思考，提出持续优化的建议。

关键词： 资金管理模式;现状存在的问题及思考;管理模式的建议

1 医疗行业集团公司特点

醫疗行业具有天然的重资产、长周期特点，根据德勤调研的23家医疗机构数据显示，实体医疗服务机构基本存在以下几个特点：筹建周期长、资金需求量大、回报周期长。医疗机构普遍规模较大，筹建周期长，而且往往需要在初建期和扩张期投入大量的资金，吸引大量的人才，那么这样就构成了医疗投资的重资产化，而医疗服务业非暴利行业，医疗服务是不能够暴利的，回报周期普遍较长，如：中小型的诊所手术中心大约需要18个月左右达到现金流平衡，新建的医院往往需要3-4年才能盈利，所以医疗服务的发展就具有长周期的特点。那么对于一家拥有多个实体诊所、医院的医疗集团公司来说，其规模更大，资金需求量也要求足够大，行业特点更加突出。

2 初步建立有效适用的资金集中管理模式

2.1 成立初期

某医疗集团是一家集投资、管理、运营为一体的康复医疗集团，是由一家母公司和其子公司共同组成的企业集团，集团成立初期至2018年，经过几轮融资，融资款直接到账集团总部母公司账户中，在这种整个集团内资金充足的情况下，各地子公司也是处在筹建成立初期，集团采用了“调拨备用金”式的资金集中统一管理模式，各地子公司按月度编制资金计划上报备用金需求，总部母公司汇总审批各地子公司月度资金计划，一次性统一安排调拨足够的月度备用金，集团总部母公司通过谨慎的理财风险评估，选择与开户银行合作，将大量存量资金购买稳妥型收益明确的短期理财产品，一方面保证集团资金的需求，随时赎回使用，另一方面产生利息收入，为集团创造了额外收益。这种集团资金集中统一管理的模式，现在来看，还是比较粗放式的  [1]。

2.2 快速发展期

随着集团快速发展扩张和经营规模的扩大，各地子公司、项目单位等经营实体不断增多，子公司都拥有独立的财权和业务经营权，随着业务增加，各地子公司的资金需求也越来越大，总部母公司存量资金开始快速减少，那么母公司监控各子公司资金活动就显得尤为重要，集团开始实施精细化管理，一方面在内控上，通过OA办公系统设置集团母子公司不同层级的审批权限，严格控制资金流出，另一方面在月度资金计划的基础上，增加编制资金周报，密切关注各子公司的资金流入与流出明细情况及资金存量情况，总部母公司审核汇总，全面掌控集团整体资金情况，并按周预测集团各公司之间可调拨资金，资金调拨频率由按月变为按周，由原来每月一次增加到每月四次，提高了集团母子公司体系内的资金配置效率。

2.3 特殊困难期

2020年社会环境的巨大变化，给各地子公司正常开展医疗服务带来巨大冲击，经营业务受到严重影响，集团收入明显下降，集团存量资金迅速陷入紧张状态，集团资金压力加剧，大量未付款积压，那么在这种集团资金状况更趋恶化的情况下，如何防止集团资金链断裂，采取什么高效的方法，才能盘活集团的资金，减少银行信贷，节约资本成本，提高集团资金的使用效率变得至关重要。

通过资金周报数据分析，各地子公司的资金剩余与短缺并存，如果可以平衡子公司之间的盈缺，实时监控各地子公司的资金流入情况，再有力的掌控各地子公司未付款项目资金流出情况，充分发挥集团总部资金调度能力，即加速资金的周转速度，提高资金的使用效率，就能让集团有限的资金保证集团各子公司的经营业务正常运转。

于是增加了资金日报，根据HIS业务系统数据按日实时跟踪现金流收款数据，同时在资金周报里增加了未付款项目实际支出日计划，资金日报+未付款项目实际支出日计划，两者相结合，为存量资金在集团之间高效周转提供了依据，总部母公司将子公司剩余的资金调回汇总，总部再将汇总后的总量资金按照未付款项目实际支出日计划，合理统筹分配给资金短缺的子公司。如此，全集团的资金充分动起来了，平均每月集团之间资金调拨达20次，提高了资金的流动性，体现了集团总部高超的资金调度能力，充分发挥了集团资金整体运作的优势，取得了较好的效果。

3 资金集中管理模式现状存在的问题及思考

考虑到内外环境变化的趋势，某医疗集团停止了快速扩张的战略规划，开始实施线上多元化业务发展，以及原有服务升级的需求，各地子公司的资金需求也不断加大，虽然经过几轮银行贷款，补充了集团资金，但资金紧张的困境也一直持续着且不可避免，在集团资金管理过程中，集中管理与分散占有形成了主要矛盾，也为总部的资金集中管理工作带来了很多困难，主要表现为：一方面各地财务人员是资金管理的人员，各地子公司多头银行开户的现象比较普遍，设立的账户众多，资金分散，子公司单体机构资金管理难度加大，编制资金月度计划、资金周报、日报、未付款项目实际支出日计划等数据时间增加，上报集团总部财务效率降低;另一方面总部财务全靠传统的人工Excel编制汇总审核全集团资金数据，集团各公司之间的资金调度和分配全靠总部财务总监的经验管理，沟通协调的时间成本增加，再者没有统一的资金管理协调部门，缺乏统一的资金管理制度和岗位责任制及奖惩制度，财务人员没有积极性和主动性，各地子公司管理者对集团资金集中管理的重视程度不足，资金在集团内部合理调度困难，时常出现下属子公司有资金时集团总部调度不动，缺资金时就向集团总部伸手的局面，不能根据客观情况进行调配，影响资金集中管理的效率。另外，集团管理层也无法实现对各地子公司的资金流动实时动态监管，从长远来看，必然会影响集团的资金使用效益  [2]。

4 持续优化资金集中管理模式的建议

4.1 成立专门的资金管理部门+设置专门资金管理岗位

某医疗集团应设立资金结算中心，主要是指在总部母公司财务部内部设立专门的资金管理运作职能部门，负责管理集团内部各公司资金收付和往来业务结算，再在资金结算中心设置专门资金管理岗位，落实到人，分工明确，行使资金结算、资金运作、资金管理及风险防范等职能，起到统筹管理的目的，而且要明确总部资金结算中心与各地子公司之间，资金直接对口管理的关系，减少管理层次，加大管理力度，提高管理效率，总部结算中心主要负责相关制度、办法的制定、资金总量平衡、资金统一调配、货币资金保值增值等，而各地子公司主要负责相关制度、办法的贯彻执行、对外支付等。结算中心设置集团统一结算账户，归集集团所有公司账户资金，并对各结算账户实施全程管理和监控，保证资金的高效运转，集团不仅有效降低了资金成本，掌握了资金的绝对控制权，还可以最大限度的提升了资金的使用效率。

4.2 建立健全集团内部资金管理制度

某医疗集团的资金管理不能仅仅只停留在管理层的管理经验上，要在建立健全资金管理制度的基础上，因此，必须根据目前集团自身适用有效的资金管理模式中的具体实务操作，制定一整套符合实务操作的资金管理制度，包括银行账户开立审批规定、子公司最低存款限额管理规定、收支两条线核算规定、资金报表编制规定、集团内部资金调度规定和操作流程，以及资金使用效果的考核指标和奖惩办法等等，使得集团公司的资金集中管理和运作有章可循，使得各地子公司都有统一的操作模式，规范资金管理工作内容，让每一位资金管理人员的行为都处于监督管理之下，调动集团总部及各地子公司参加资金集中管理的积极性和主动性，强化资金管理制度的执行力。集团还要加强资金管理制度的灵活运用，根据市场情况以及公司经营状况的变化来对资金管理制度进行完善和改进，从而提升集团资金管理的效率和效果。

4.3 搭建集团“资金池”信息化统筹管理系统平台

随着经济的发展，信息化建设和数字化转型快速变革的今天，结合某医疗集团具体情况，即在成立资金结算中心和建立健全资金管理制度的基础上，搭建属于自身的“资金池”信息化统筹管理系统平台，可以缩减资金集中管理的工作量，提高工作效率，更进一步提高集团资金的利用率，实现资金效益最大化。

所谓“资金池”运作，即集团总部结算中心对集团各公司资金定期进行归集，存放在集团总部账户，然后根据各公司的资金计划需求情况，将归集来的资金按照有偿使用的原则调配给下属公司使用。某医疗集团已经采用了这种资金集中管理模式，如果将此模式从线下搬到线上，即嵌入到系统中，即搭建集团“资金池”信息化统筹管理系统平台。

首先，开启银企互联合作模式，借助总部母公司基本户光大银行的网银系统服务，开通集团现金管理功能，总部母公司设立资金池总账户，总账户再按照收支两条线管理，分类设置为收款账户和支出账户两个账户，各地子公司统一开立光大银行一般户，即子账户，子账户也分类设置为收款账户和支出账户两个账户，通过集团现金管理功能，将每个子公司的子账户都关联在总部母公司的总账户下，在每天的下午6点钟，银行系统自动对子公司的收款账户进行扫描，子公司收款账户清零，将子公司收款账户的资金全部划到母公司总账户的收款账户中，通过向总部委托贷款的方式，作为集团贷款并且收取利息;各地子公司子账户的支出账户，由总部母公司审批的存款限额，每月初提前设置资金透支额度，如果出现子账户的支出账户超过透支额，就从总账户的支出账户上划拨归还，作为子公司的借款并且支付利息。这种做法实现了集团内部公司资金资源的共享，集团内部各公司的资金可以集中归拢到一个“资金池”中，同时各公司可以根据集团内部资金管理的要求有条件地使用池内的资金，同时资金池可以使得集团能够更好地利用商业银行所提供的资金核算、投资融资等服务，不仅实现了资金的充分利用，而且加快了资金的流通速度，增加了盈利渠道。

其次，在银企互联的基础上，利用信息化技术，进一步开发设计满足资金结算、资金计划、资金数据统计、风险监控、投融资管理、担保管理等需要的多种功能，使集团总部可随时对数据进行汇总、查询、审核、分析等操作，将集团内部结算中心资金数据实现实时掌控，也要实现信息数据的实时无缝隙沟通，保障信息传递的效率和质量，及时发现资金集中管理存在的问题，尽可能减少资金漏洞的发生，避免风险的产生，提高集团公司的资金管理水平，为集团总部的财务决策提供信息支持，实现资金的专业化高效化管理  [3]。

总而言之，某医疗集团除了可以借鉴上述所阐述的三点优化建议以外，要不断的增强资金集中管理的意识，从集团的长期战略目标出发，结合自身的发展特点，利用先进的高科技技术，不断的探究和改进适合自身实际情况的资金集中统筹管理模式，从多个方向、多个创新策略对资金集中管理进行整合优化，构建出全新的资金管理模式，促进集团健康长远的发展。

参考文献

[1]  江淑芳.集团公司资金集中管理模式的应用探讨[J].纳税，2021，15（33）：144-146.

[2] 陈晓英.企业资金管理存在的问题及对策研究[J].纳税，2021，15（32）：144-146

[3] 肖水应.论资金管控对企业财务管理的重要性[J].中国集體经济，2021（35）：128-129.