“内内外”让它缺人不缺阵

文／江 轶

通过向内发力，向外借力，天津石化化工部有效缓解了结构性缺员的压力。

有着43 年发展历程的中国石化天津石化化工部在改革发展的进程中经历过多次整合，曾将1000 余名年富力强且知识层次较高的员工转岗至新项目。目前，化工部在岗员工平均年龄49.2 岁。

近年来，企业由于职工队伍的年龄结构不合理，导致当职工进入集中退休阶段时技能操作人员数量断崖式快速减少的现象更加严重。人员结构老化、身体健康堪忧、职业禁忌人员增多等问题日益凸显。职工整体数量偏多与结构性缺员形成制约企业健康持续发展的瓶颈，成为企业亟待解决的痛点、堵点和难点问题。

化工部直面困难，承压而上，在破解人员老龄化、优化人力资源上进行了积极探索，以“内内外”措施优化人力资源，保证了企业安全生产、提质增效、改革发展和党建质量提升等各项工作的顺利完成。

●现场考核比武，实力的较量。 摄影/张华顺

基层车间内部

1 号芳烃吸附岗7 名职工、歧化岗4名职工整体划转至2 号芳烃装置，实现横向流动，减少了转岗实训成本，缓解了2号芳烃装置一线人员短缺的压力；3 名短丝车间职工转入聚酯装置、2 名物流车间职工转入储运车间，最大限度地实现了整体优化。这是化工部从全局“一盘棋”思路出发，进行人力资源配置的优化举措。他们从基层“内部”寻找资源，向人力资源缺口大的部门调整，向劳动密集型的装置倾斜，让合适的人到合适的岗位上去。

发挥党支部的战斗堡垒作用。化工部短丝车间缺员数量多，减员速度快的情况更为突出。在厂部无法进行有效人员补充的现状下，短丝车间充分发挥党建优势，班子成员发挥“头雁”效应，在职工中广泛开展“三个一”活动：每周至少与一名职工谈心、每月至少当一天操作工、每月至少解决一件职工的难题；成立“880”（谐音“帮帮您”）党员突击队，坚持开展义务奉献活动，形成长效机制；开展“手拉手”活动，包括“常日班和倒三班手拉手”、“强手拉弱手”、“党员和群众手拉手”三种形式；车间领导带领技术干部轮流深入一线，与班组职工一起顶岗操作。

借助技术措施。化工部充分利用工业电视技术，降低一线班组、人员的负担，增强对生产装置的掌控。在生产装置区、储罐区、仓储库房等生产场所设置摄像头，实现在控制室、调度室对关键装置、要害部位的两级24 小时全天候全覆盖视频监控；采用电子巡检系统，提高巡检工作效率，在5 套生产装置中按照巡检路线设置209 个巡检点，通过电子巡检仪输入巡检情况，实现巡检情况实时上传，内操、外操无线联通；丰富生产运行操作管理平台的内容，基于MES 总体架构，面向生产操作层，开发和设置内操管理、外操管理、操作绩效等管理界面，建立操作指标标准库，实现实时数据、工艺卡片随时获取，减少人工数据采集和分析工作量；开展岗位专责制修订工作，明责、履责、考责，简明易记，确保人人熟知、入脑入心，确保“人人有事做、事事有人管”。

厂际内部

58 岁的张兵，通过竞聘当上了化工部烷基化车间运行乙班值班长。原本在科室静等退休的他两年前转岗到新装置，在两个月的时间里拿到了压力容器岗位证、压力管道操作证、锅炉操作证、危险品合格操作证，一次通过了烷基化待生酸考试，成为新装置里的学习模范。

“由于历史原因，化工部目前存在着车间缺员压力大于科室、一线班组缺员压力大于职能班组的现象。我们采取了针对性措施，对各项人力资源优化措施进行因势利导，做到一事一案，鼓励人员向缺员的基层部门流动、向一线班组流动。”化工部相关负责人介绍说。截至目前，化工部共有24 名职工从科室、辅助部门、管理岗位等转岗到基层车间和生产一线，张兵是其中的一位。

将科室人员向车间流动。本着“以岗定薪、易岗易薪、岗变薪变”的原则，将科室人员向基层一线流动。在新装置烷基化车间成立过程中，部分管理人员和专业技术人员配备都从科室专业技术人员中选拔推荐。在技能操作人员配备过程中，撤销了HSE 督察组，人员与现有的储运门禁安全督察组整合。对合并后的储运门禁安全督察组人员再次进行人力资源优化：56 岁及以下人员进行整体划转至烷基化装置。

开展“生产装置现场标准化达标”活动。化工部坚持以一线为重心，一切工作围着生产转。坚持科室助力车间，组织专业科室编制“装置现场规范化达标管理标准”，科室人员每周开展一次“生产装置现场标准化达标”检查工作，帮助车间查找装置运行中存在的问题，协助进行隐患整改，提高现场管理水平。另外，在现场遇到突发情况或急难险重问题时，科室人员、党员骨干组成突击队，适时到缺员严重的短丝车间承担装废丝、清理作业现场等阶段性任务,减轻车间的压力。

借助外力

随着企业年轻人“断层”、老员工“盖层”现象的加剧，每一个看似无足轻重的“人头”都是企业宝贵的人才资源。化工部抓住提升人力资源素质这个“牛鼻子”，在全体职工中开展“大学习、大培训、大比武”，用个体“质”的提升弥补人力资源“量”的不足。同时，借助业务外包、应用“5G+机器人技术”等措施，在破解人员老龄化和优化人力资源上进行积极、大胆的探索。

合法依规进行业务外包。在上级部门的大力支持下，化工部开展充分论证，从技术可行性、成本可行性、管理可行性等多方面对短丝装置业务外包进行论证，多方筛选潜在业务承揽方，制定业务外包方案。经过近9 个月的充分准备，他们完成了合同签订、人员筛选、人员培训，成功将短丝装置部分劳动密集型操作岗位采用分段、划块的方式逐步外包，分阶段置换出的技能操作人员补充到其他缺员岗位。

应用“5G+机器人技术”。过去，化工部短丝装置需要两次安排人工叉车进行装车出库。整个物流过程用工多、频率高、物流成本高，因物流人员紧缺无法满足正常运行需求。针对简单性劳动、重复性作业，化工部开展“机器代人”试点工作，与深圳未来机器人公司开展合作，利用5G 通信、视觉导航、自适应技术等，实现自主装车、日常出入库无人化，全过程实现了无人值守。据测算，无人驾驶叉车投用后，直接节省下线叉车司机8 人、倒库叉车司机8 人，每年可节省人工费用、叉车维修保养费用、中转运输外包费259.6 万元。

替代传统人工操作，全部实现机器代人成品包运输，实现无人化搬运，满足了装置24 小时连续生产要求，大大减少了人工成本，为全国石化行业首家使用。