电力施工企业工程分包优化管理浅析

摘要：针对电力施工企业工程实施分包管理的过程中，总承包商需要按照规定严格划分单位选择、单位监督、单位管理等环节，有效能够提高分包管理的工作质量。总的来说，分包管理是提高电力工程项目施工有效性的主要管理手段，要从多个角度分析，要选择与资质较高的分包承包商合作，保证合同管理与协作管理的工作质量，从而才能为电力工程项目分包管理质量给予优化和提升。

关键词：电力建设企业;分包工程;优化管理;分析

中国分类号： F426.61

电力施工企业工程分包企业要加强安全管理的问题与对策的研究，通过企业的组织优势培养队伍，同时也要承担起作业组织模式由劳动密集型向以机械化智能化为特征的技术密集型转型的使命，大力发展企业自己的技能型产业工人队伍。同时，也要推动劳作业企业也要跟着转型，这样才能从根本上解决问题，才能更好地在作业组织模式转型中和转型后能人才资源、设备资源和信息技术资源的协同建和优势互补，追求发展合力。

一、 电力施工企业工程分包管理形式

（1）工序分包。过程分包是多种项目中广泛使用的方法。如果运输机器等设备资源不足，工期延迟，则将石材和土壤的运输工序分包给其他部门。（2）合作转包。分包商根据自己在资金和管理等方面的优点进行共同投标。通常中标后，全部或大多数工程由分包商负责，总经销商主要负责对其进行全面监控。（3）劳务分包。人工转包为了弥补非技术人员短缺的问题，主要利用当地经济实惠、充足的劳动力，同时还能节约成本。（4）分包块。工程的附属部分由分包商进行工程及相关管理，总经销商对此负责监视，完成核心部件的工程。

二、电力施工企业施工分包的必要性

施工分包是降低企业经营风险的重要手段。当前电力总承包企业市场竞争日益激烈，工程中标价持续走低，工程利润降低。工程招标文件、合同条款等内容日趋完善和成熟，竞标者承担的风险与日俱增。电力总承包企业面临市场供大于求的现状，在企业生存难和企业经营难的夹缝中艰难应对，不得不通过精简人员或缩减资金等来维持生存发展。遇有中标工程，电力设计总承包企业通过施工分包来转移压力，也是企业经营发展的现实需要，可以有效的降低企业的经营风险。

三、 电力施工企业项目分包管理中出现的问题

1.管理部门的专业度较差

大多数的电力项目管理组织都是临时组建起来的，而参与管理的工作人员大多都是工程建设的施工技术人员，缺乏专业的管理专业技能和经验，在实施项目分管管理的过程中，存在对项目获取利益的分析能力较差、无法完善合同内容等因素导致工程项目在投入建设的过程中，无法更好的管理成本，导致工程成本造价过高，在签订分包合同、购买设备的时候也不能保证签订合同的合理性，也会提高工程项目的成本。如果电力工程项目管理人员的综合素质欠佳，那么在签订合同的时候就无法做到承包商的审核要求，不利于企业经济效益的提升，也不利于保证工程的施工质量。

2.安全管理内容实施不到位

施工单位的建设安全一直以来都是建设管理的重点内容，同时工程施工的安全性也与施工单位、建设单位的经济效益以及工作人员的生命财产安全都有直接的联系。电力工程的分包管理工作，在安全管理方面的实施不够完善，给施工人员的生命构成极大的威胁。同时，工程施工中安全投入产出工作分工不够具体，比如在项目工期比较紧张的时候，会要求施工人员在非正常工作的时间进行赶工，这种方式虽然能够赶上工期，提高企业经济收益，但是却无法保证安全，不利于为施工人员的操作安全提供保障，因此提高了安全事故发生的几率。

3.分包商资质不达标

电力工程施工项目分包分为专业工程分包和劳务分包，不论是哪一类形式的分包，在招投标过程中，施工单位都需要凭借相应资质参与竞标。而没有资质或者资质达不到的企业会通过各种方式方法向高资质企业“借”资质，从而转变成挂靠资质获得工程。通过这种方式获得工程后，低资质企业依旧通过自己单位的管理人员以及技术完成施工，同时向高资质企业支付一定的挂靠费用。虽然这是我国法律禁止的行为，但是还是会出现此类情况。所谓分包的优势就是“专人做专事”，但前提条件必须是有资质，能做专业的工作，尤其电力行业中工程复杂度高、专业性强、使用性强、安全性要求高。因此，资质不达标的分包商也是整个电力工程建设项目质量与安全的隐患所在。

四、 电力施工企业工程分包优化管理措施

1.严抓人员素质

完善安全技能教育培训管理制度。健全分包商安全、技能培训教育档案，明确生产管理和一线技能骨干人员的培养计划，保障教育培训投入。根据业务承接范围，结合施工现场机械化、电气化、专业化、交叉施工等新形势新要求，因地制宜设立技能实训场地，通过理论培训和实操比武等形式，开展分包人员常态化安全技能培训，促进核心分包队伍人员的选拨培养。倡导安全文化建设。通过分包队伍准军事化管理，开展行为文化建设，出台一整套分包安全管理制度和安全管理机制，严格规章制度的落实，强化规范文化建设，关心关爱关怀分包人员，刚柔并济地开展三铁、反三违和柔性教育，共同举办安全竞赛活动、实行安全考核排队、分包单位驻地标准化建设、优秀作业现场评选、星级工作负责人认定等多种形式丰富安全载体，创造“我要安全”的工作环境。

2.建立完善勞务队伍选用管理机制

（1）坚持“业绩导向”“优胜劣汰”选用原则——建立科学的队伍选用机制。在队伍引进选用上，坚持“业绩导向”、“优胜劣汰”选用原则。正确处理好依法合规公开招标向市场选用队伍和组织培养队伍选用的关系，让劳务招标工作服从和务于队伍选用的原则导向，不搞形式，注重选到好队伍。既要确保招标评标定标的规则在依法合规基础上向有利于选用到企业培育的经实践检查的好队伍，也要有利于在社会市场中发现和选到好队伍。知人善任，把握好劳务企业的施工管理能力，建立优秀队伍适度规模机制，防止劳务队伍在手的劳务合同量超出其能力。（2）正确处理分包价格与资金保障，分包价格与现场服务质量的关系——建立分包价格水平与资金和项目服务保障能力的平衡机制。正确处理好资金支持和分包价格水平的关系，要在资金支付比例和分包价格上做取舍，进度和资金支持是分包企业良性发展的两个关键，总承包企业既要把握和处理好让劳务企业能够运转的基本的资金支持，也要确实履行合同义务，给劳务队伍提供高质量的保障体系，让劳务分包企业在现场能够干得又快又好，通过多产出降成本，通过必须的资金保障良性运作，问题的关键往往不是分包价格水平的问题。

3.严格综合考评

（1）提高分包单位准入条件

严格按照分包队伍企业资质、业绩、关键岗位及骨干人员数量分为Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ三个类别进行管理。结合各类工程项目年度规模和数量，确定分包队伍需求数量。按照“分包队伍申请→分包队伍初审→选分包队伍复审→备选分包队伍确认”的流程，每年年底组织开展一次分包队伍选择。经公司初审，市公司复审，省公司主管批准发布后，建立公司35kV及以上工程分包队伍名册。同时，比选结束后，公司分包队伍工作小组根据评分规则对参选分包队伍的资信、技术、报价进行评分。综合得分最高拟为中选分包商，若综合得分相同，以资信分最高拟为中选分包队伍的原则，由评选领导小组确定最终中选分包队伍。

（2）加强合同过程管理

按照合同实际履约情况，适时启动合同违约考核，包括罚金、中止和终止合同等;严格实行“黑名单”和“负面清单”制度。对违反作业现场安全十大禁令的分包商，实行一票否决。出现以下行为的一律清退：发生《备选分包队伍“负面清单”》的内容事项;分包队伍被施工单位资信评价为D级的;发生未经批准擅自变更关键岗位人员的;作业现场存在重大隐患且拒不整改的;发生六级及以上安全质量事故;承揽的项目发生履约不良记录的;一年内2次无故放弃中选的分包队伍;一年内未承揽工程项目的。对严重违章的单位坚决予以停工学习处理，对违章扣分累计达到上限的分包单位进行约谈、备案，列入“黑名单”。建立分包商、分包人员安全诚信档案，推行安全积分管理进行量化考核。

4.建立全方位的分包管理体系

（1）完善管理组织架构

建立公司级、分公司级、项目部三级分包管理体系;成立公司、分公司两级组织机构;项目部设专人负责分包工作，参与分包管理。

公司级领导小组由董事长、经理、党委委员组成，职责为：贯彻执行国家、省有关法律、法规、方针政策及上级有关文件规定，指导、监督各职能部门制定分包管理部门职责，依法、依规开展分包队伍管理工作;指导、督促工作小组根据本《细则》组织编制公司备选分包队伍准入、分包队伍评选、核心分包队伍评定、分包队伍评价与考核的管理要求;审定备选分包队伍分类管理名单和核心分包队伍名单;指导、监督工作小组依法合规开展分包队伍评选、评价与考核;

对分包重大问题进行协调和决策。领导小组下设分管领导任组长的工作小组，成员为分管副总与公司各部门负责人，职责为：执行、落实公司分包队伍管理工作的各项规定与要求;负责编制备选分包队伍准入、分包队伍评选、核心分包队伍评定、分包队伍评价与考核的管理要求;组织开展备选分包队伍评选、核心分包队伍评定、分包队伍考核与评价;审核分公司推荐的分包队伍，根据分包队伍的承载力实际情况补充推荐分包队伍;负责组织分包合同金额在50万元及以上工程的招投标比选、竞争性谈判工作。

（2）完善分包监控体系

分包监控系统需重视成本、质量和进展，从而使集成成本监控、质量监控和进展监控能够有效地实现更完整的分包监控系统，从而降低分包成本、提高工程质量，以及确保项目按计划完成并获得所需的效果。成本监控应该在两个方面进行：直接成本控制和推广新技术，同时开发符合实际建设定额、建设计划、材料价格等的相关材料集。另一方面，要有效监控材料成本、人工成本、机器费等直接成本，材料成本控制必须根据配额决定材料消费，实行配额领制。另一方面，需要对新产品、新技术和新技术进行大规模的宣传和应用，需要加强电力工程项目的施工技术、质量检查和机械设备等多方面专业技术人员的力量，愿意创新，积极进行技术攻防。

（3）完善分包合同细节项目

电力企业应该严格按照先签署项目合同，再进行施工的原则。為了避免发生合同纠纷，合同应该以书面的形式签订分包合同，不能以口头的形式协议合同。再者，应该按照电力工程实际情况制定合同内容项目和细节，合同项目细节应该包括施工技术、施工工期、以及施工管理、质量等级、结算约定、违约责任等等。其次，再让公司法务对合同进行审核，确定符合合同标准以后，再进行合同签订，签订之前需要企业法人授权给工程项目负责人签订合同，并合理管理合同。

五、 结语

电力工程是促进我国社会经济发展的主要部分，但是由于电力工程发展中受到工作人员较多、规模较大、涉及范围广泛等因素的影响，在实施管理的过程中存在很大的难度，分包管理是电力工程项目管理的其中一种方式，能够有效改善承包商的压力，降低承包项目的风险。

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作者简介：刘江洋（1977.09-），男，汉族，湖南常德人，大学本科，工程师，研究方向：电力工程管理。

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