山东能源：啃下“硬骨头” 交出“高分卷”

□ 本刊记者 徐天宝／通讯员 范兴驰 周燕 李猛

塔吊林立、机器轰鸣，一个个项目“开花结果”，一笔笔订单“纷至沓来”，一派生机盎然的喜人景象。智能化建设走在全国前列，外电入鲁项目实现重大突破，裕龙岛炼化一体化项目全面启动，山东玻纤、新风光公司相继在主板、科创版上市，成功发行5亿美元境外债券，改革成效多点开花……自原兖矿集团和原能源集团联合重组以来，山东能源集团又一次拿出改革创新的决心和勇气，迎着全省新一轮改革攻坚的滚滚热潮，启动新一轮体制机制深层次改革。从率先推进总部机关改革、确保“头部瘦身”到定编定员、RTC 人力资源测评，从三项制度改革到跨单位产业区域整合、释放发展红利，以“转型”破题，向“改革”发力，每一步都瞄准最难啃的“硬骨头”。

这场“刀刃向内”的自我革命，直面改革发展中的痛点难点，以产业区域整合为方向，机构实现“瘦身强体”，主业得以“轻装上阵”。山东能源集团交出2021年改革发展的“时代答卷”：名列世界500强榜单第70位；全年预计完成营业收入7500 亿元，利润总额200 亿元以上。

鲁南化工30 万吨己内酰胺项目现场

突破改革瓶颈，汇聚发展合力

企业重组成功的关键在融合。只有成功融合，才能真正实现“形神合一”，达到“1+1 ＞2”的叠加效应。作为新组建的能源企业，用什么样的融合来统领企业？

山东能源集团的回答是：准确把握国家和全省发展战略，提出建设“全球清洁能源供应商和世界一流能源企业”目标定位，明确“六大主业”发展方向。建立“党委班子牵头抓总，经营团队分线负责，工作专班具体落实”推进机制，实现工作有序衔接、平稳过渡。从思想文化、管理方式、体制机制、人力资源等多方面深度融合，做到“掏心见胆、并肩奋斗”，以“一个拳头、一个声音”的主旋律加快联合重组。

“要坚决贯彻省委省政府决策部署，把牢方向之舵，凝聚思想之魂，扛稳担当之旗，一届接着一届干，一张蓝图绘到底!”山东能源集团党委书记、董事长李伟的话掷地有声。这是动员令，更是进军号。

如果把机制体制看成一个系统工程，那么实施机构改革、构建三级管控格局就是撬动这一系统的杠杆和支点。改革的重头戏要突破。山东能源集团率先推进总部机关改革，强化顶层设计，系统研究谋划，编制“1+6”工作方案和配套制度，坚持刀刃向内，对总部机关实行“全体起立、挪开椅子、竞争坐下”，仅用一个月稳妥完成机关整合，机构数量减少50%，机关定员减少31%，36 名中层干部退出原岗位。

首战告捷，联动推进二级企业改革，试点推进三级企业改革。大刀阔斧实施6 家二级公司改革，减少机关机构47 个，压减三级单位49 个，减少管理岗位805 个，实现机构精简、人员精干、效率提升。

一个战略管控、精简高效的能源集团总部诞生。管控模式更加合理，从运营管控向战略管控转变，强化总部“管理、服务、指导、监督、考核”五大职能。

矿井智能化建设生产现场

释放人才红利，激活发展动力

如何激发企业活力？山东能源集团党委班子一直在探索。改革与管理如“鸟之两翼、车之两轮”，二者缺一不可。山东能源集团持续深化三项制度改革，加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的经营机制。一方面瞄准世界一流，重塑管理体系，激发企业内生动力；一方面增强活力，厚植发展优势，集聚优秀人才。

市场化经营机制更加健全。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，实现全集团363 户子企业、1171个经理层岗位制度推行全覆盖。在此基础上，统筹制定能源集团和二级企业“两项基本规范”，对管理权限、职责分工、待遇与监督、职业发展等关键环节明确标准和程序。选取首批入选国家“双百企业”的兖州煤业作为经理层成员任期制和契约化管理先行试点单位，选取齐鲁云商、八亿橡胶等充分竞争类企业开展职业经理人制度试点，有效管控风险，保证国有资产安全。

考核激励机制更加完善。采取日常考核、年度考核、专项考核、任期考核方式，列出“四个一批”类别。一年来，对179 名敢担当、善作为、潜力大、干劲足的干部授荣誉、奖票子，对59 名不作为、慢作为、实绩差、不胜任人员摘帽子、挪位子。通过年度考核和专项考核，对云鼎科技、里彦电厂、东华重工7 名班子成员和总部机关2 名不称职人员果断予以免职解聘或降级调出，让干部“下”得更加服气；设立管理、技术、技能“三通道”，健全完善技术岗位序列，54 人踊跃参加总部机关一级、二级技术专家公开竞聘，让优秀人才“进”的空间更大；严把进口、畅通出口，开展人力资源专项整顿，规范劳动用工管理，清退井下劳务派遣用工8800 人，减少人工成本20 亿元，让员工“动”得更加有效；按劳分配、按绩取酬，完善宽带薪酬体系，全面推行岗位绩效工资制，薪酬差异化系数达到7.6倍，绩效工资占比70%以上，让收入“调”得更加合理。通过采取“无任用”推荐、RTC 人力资源测评、分专业排名、人才库选拔等方式，对权属二级公司中层干部进行调研，15 名中层管理人员实现总部机关与基层双向交流。选派340 人到知名高校、科研院所培训学习，到地方挂职锻炼。目前，已有270 名干部被提拔任用和跨区域交流。

在“双碳”背景下，企业转型压力巨大，对科技和人才需求更加迫切。山东能源集团以更加开阔的视野引才聚才，发挥国家级技术中心、国家工程中心、国家重点实验室和院士工作站等平台优势，采取全球招聘、柔性引进、整建制引进、猎头公司定向猎取等方式，引进国内外院士12 人，引进培养国际化人才、国家级人才、泰山领军人才等276人。连续多年被省委省政府命名为人才工作先进单位。

企业有活力，发展才有源头活水。围绕智能化开采、新能源发展等重点领域，实施“揭榜挂帅”和项目化合作，31 对矿井实现智能化开采，发布全球首套高可靠矿用5G 专网系统，成立首家国家级煤炭工业互联网创新中心；引进海上风电、氢能和燃料电池研发团队，全力开拓新能源战场，风光氢产业全面起势。

倾力构建人才成长通道，出台技术入股、项目跟投等10 余项激励政策；设立科技创新基金，投入研发资金26 亿元；在集团首届科技大会上，一次性拿出2400万元对优秀人才予以重奖。

山能重装首台“泰山号”盾构机服务于青岛地铁6 号线项目

产业区域整合，聚指成拳谋发展

以改革破局撬动产业整合、机制体制改革、人才运行机制改革等各领域改革，山东能源集团力求找到持续高质量发展的新引擎。

经过一年多融合发展，重组效益显现，今年前三季度营业收入和利润总额双双实现高增长。同时，坚定落实四项措施“增储保供”，在11 月初就实现煤炭储备量500 万吨，提前完成省委省政府确定的今年政府可调度煤炭储备量500 万吨任务。

引领行业集中度提高，主业突出、竞争力集聚。这只是改革中实践探索的一个缩影。针对管理层级多、决策链条长、运转效率低等制约瓶颈，山东能源集团积极推进跨产业、跨公司、跨区域资源优化整合，变“物理整合”为“化学融合”，实现1+1 ＞2 的效果。

横向推进产业相近公司整合优化。针对营销贸易点多面广、管控难度大的困境，率先对营销贸易板块进行整合重组，优化集团营销贸易产业布局；加快物资供应体制改革，成立5 个区域物供公司，构建集采效益放大、资源统一配置、服务规范高效的区域物资供应新模式；对化工板块重组整合，推动集团化工产业专业化、集约化、高效化管理，一年实现盈利近50 亿元，走出了多年举步维艰、发展困难的困境；对金融投资板块进行重组整合，推进“泛金融”板块集团化运作，协同集团金融投资高效运转，集团融资成本大幅下降。

纵向推进区域公司产业资源整合。山东能源淄矿集团资源逐年枯竭，9 大矿山先后关停，只得“走出去”向陕西、内蒙古发展；5 个二级矿业集团都在菏泽办矿，陕蒙、新疆有多家二级矿业集团在同一区域同质化投资布局，管理半径过长，管理力量分散，管理效率低下，管理协同、资源协同难度加大。如何管控？如何提效？跨产业、跨区域、跨单位整合势在必行、迫在眉睫。经过充分酝酿后，山东能源集团果断决策，以专业管理为方向，以产权关系为纽带，先立后破，整合成立鲁西矿业、西北矿业、新疆能化、新矿内蒙能源等区域公司，改变布局分散、投资散乱、同质发展、竞争无序的被动局面，打造形成“一个区域一个管理主体、一个投资主体”格局，全面提升区域集中度，优化资源配置，降低运营成本，实现协同发展。

既稳当前，又利长远。山东能源集团党委班子牢牢把握改革创新第一动力，推进战略性重组与专业化整合，优化管控模式，优化业务架构，推进分配制度改革……一系列重组改革方案相继顺利完成，实现了平稳过渡，改革有序推进，厚植山东能源集团新的发展优势。