大型公立医院设置运营助理的实践探索

吉雅玲

(南京医科大学附属淮安第一医院院办，江苏省淮安市 223300)

随着医改的逐渐深入，药品耗材加成取消、收费价格下调及分级诊疗的推进，公立医院尤其是大型公立医疗机构竞争压力越来越大，很多医院从过去粗放的管理模式逐渐转向精细化管理[1]。精细化管理是现代医院管理体系的必然要求，这种管理模式的落地需要专业的管理团队来完成。目前许多医院管理人员多从临床一线中选拔，其管理经验大多是从管理实践中逐渐摸索获得，对现代医院管理体系推进的经验尚有不足。近年来，为实现医院精细化管理，像华西医院等国内知名医院率先建立起专业的运营助理团队，从人力、财力、物资、设备等方面协助科室主任进行日常管理，提升医院及科室的管理效能，以实现资源利用的最优化[2]。如何在现有公立医院的管理体系下充分发挥运营助理的效能，提升医院运营效率，实现从粗放式管理到精细化管理的转型，目前都在探索阶段。笔者所在医院于2017年开始推行专科运营助理制度，形成了独特的运营管理体系。

1 医院设置运营助理的运行模式

1.1 组织领导

医院成立医院精细化管理领导小组，积极推行医管分工合治的精细化运营管理模式。从全院选拔人员，择优录取，经过专业的管理课程培训后，组建运营助理团队，同时成立运营质量管理处，由院长直接领导，在院科之间建立通畅的信息沟通渠道。运营助理在日常工作中做到“双服务一沟通”，即服务于行政职能部门和临床科室，搭建起职能部门和临床科室沟通的桥梁。

1.2 人才队伍建设

从2017年起，医院从全院选拔医疗、护理、医技、行政管理专业的学员，同时邀请了国内管理专业的专家团队对学员进行8个月的培训。学员在培训期间系统学习了人力资源规划、绩效与资材管理、设备管理、空间规划、信息管理、项目管理、管理工具的应用等内容，学习理论内容的同时到临床一线进行相关实践。培训结束后组织考试，考试合格者进入运营质量管理处工作。通过系统培训与实践，学员具备了扎实的医院管理理论基础和较强的管理实践能力，也具备了财会、人力资源、设备物资、绩效、信息等方面的专业能力，为以后的精细化管理工作推进打下了坚实的基础。

1.3 运营助理日常工作职责

医院通过建立专科运营助理制度，明确运营助理职责，其日常工作包括院科两级运营分析、各类资源评估、项目管理、流程优化等。

1.3.1 院科两级运营情况分析。运营助理以运营质量分析报告为抓手，运用管理工具每月分析全院、科室、病区以及专病诊疗组的医务收入、成本、结余及损益情况，数据与省内标杆医院及同级别医院进行对比，发现差距；通过同比、环比发现全院和科室运营异常情况[3]。同时每月分析全院及科室层面的医疗服务量、运营效率、技术开展等情况，将数据分析结果及时反馈给职能部门和临床科室，以利于发现问题并实施针对性的改善措施。

1.3.2 各类资源评估。(1)人力资源评估：采用时间研究法，通过实地调研与访谈，详细记录医师在临床一线工作中发生的动作频率与时间，汇总医师的工作总量后计算合适的床医配比[4]。通过定期的人力资源评估，对科室所需的医师人数进行精确计算，并及时调整医师人力配备。(2)设备评估：科室有设备需求时，科室民主管理小组讨论后提交设备需求申请表，由运营助理进行设备投资效益分析，通过计算医务收入、成本、边际贡献、损益平衡点、回收年限等数据进行总体评价，评估通过后方可提交设备处购买[5]。同时定期对科室现有设备进行动用率计算，对科室使用率较低的设备纳入共享中心统一管理以提高设备利用率[6]。这种模式可最大程度减少设备投入的浪费，实现设备的精细化管理。(3)空间规划：临床科室提出门诊与病房等空间需求申请后，运营助理从空间设置背景、软硬件投入、工作量预估、预期效益、回收年限等方面进行全面评估，最终形成一份完整的评估报告提交院领导决策参考[7]。医院的空间资源有限，通过精细化评估后方可实施，以利于院内空间资源利用的最大化。

1.3.3 项目管理。建立项目管理制度，对医院管理中亟待解决的问题进行立项，重点推进，在项目的计划、组织、实施和总结等阶段，运用各种项目管理工具，将项目推进转变为明确系统的管理过程，使得管理工作目标更加明确、计划更具有系统性、项目的执行更容易落地[8]。以缩短平均住院日为例，该问题作为项目立项后，从制定平均住院日考核方案、严格控制手术接台时间、大力发展日间手术、加快影像科室检查效率、开展加速康复外科等举措管控平均住院日，2017年全院平均住院日9.2 d，2018年8.7 d，2019年已降至8.2 d，既降低了患者医疗费用，提高了患者满意度，又提高了全院的运行效率[9]。

1.3.4 流程优化。在日常工作中定期追踪各种院内流程，采用精益管理的思维理念，运用管理工具对流程进行分析，找出问题并改善，从而提升整个流程的过程循环效率 (Process Cycle Efficiency,PCE)，实现院内流程的精细化管理。以大型公立医院门诊流程改造为例，通过跟进门诊患者就诊流程，运用SIPOC工具对门诊现况价值流程进行分析，确认患者的价值流程和非价值流程，运用特性要因图的方法对影响因素进行分析，发现门诊就诊流程繁杂，冗余环节较多，就诊效率低下。通过整合管理职能并完善绩效考核、设立区域集中就诊模式、整合门诊信息平台等方法，节约了门诊就诊时间，有效缓解了门诊拥堵。患者平均就诊时间由112 min缩短至32 min，就诊效率从8.8%提高至46.9%[10]。

1.3.5 能力提升。运营助理工作涉及面广，涵盖医疗、财务、经济、医保等各个方面，不仅要做好科室主任的好帮手，同时经常与各职能部门沟通，因此需要不断提升知识储备与实践能力。运营质量管理处建立了学习制度，每月组织全员进行自我学习交流，内容包括院内各职能部门规章制度、管理工具应用、医疗法律法规等，也经常外出学习交流，并邀请省内外著名医院管理专家来院授课。通过持续的学习，使运营助理掌握了先进的管理理念，为推进院科两级的精细化管理打牢基础。

1.4 运营助理动态考核评价

运营质量管理处也定期对运营助理的工作开展情况进行动态评价，要求运营助理积极参与科室日常管理，每日准时到科室参加晨会交班，并且每半年组织全院的科主任及护士长对其工作满意度进行测评；同时制定部门内绩效分配制度，对运营助理绩效分配按工作量及工作成效进行考核，具体考核内容包括科室满意度测评情况、运营质量分析报告的书写质量、项目及流程优化工作完成情况以及指令性任务完成情况等。通过动态评价机制，并与绩效分配挂钩，有力提升了全员工作的积极性和工作效率。

2 建立运营管理体系的难点

2.1 明确职责范围，完善部门间的沟通机制

运营助理制度建立时间尚短，成立之初工作范围界定比较模糊，运营助理在日常工作中常常发生与其他行政职能部门交叉的情况，如人力资源评估与人事管理部门的交叉，设备评估与设备采购部门的交叉，空间规划与基建部门的交叉等。因此，运营质量管理处需明确工作方向，在实践探索中逐渐建立本部门明确的职责范围和标准化工作流程，以及与其他职能部门的沟通机制，促进院内管理体系的高效运转。

2.2 个人提升

运营助理的选拔来自院内各个部门，包含医疗、护理、医技、行政人员等，选拔到运营管理岗位后，身份发生变化，其晋升途径应统筹规划。总体原则是对工作积极，成效显著的人员予以晋升政策倾斜，真正实现“能者上、庸者下”，进一步调动和激发员工工作的积极性、主动性。

3 思考

目前大型公立医院在建立现代医院管理体系的过程中由过去的粗放型发展逐渐转向精细化管理方向，我院通过引进华西医院运营助理的管理模式，逐步建立了具有当地特色的运营管理体系。通过“医管分工合治”推行专业化医疗与精细化管理的结合，极大提高了医院精细化管理的效能。同时运营助理在精细化管理的理论研究方面也取得了丰硕成果，2017年至今已发表了管理类论文40余篇，获得了2018年亚洲医院管理峰会“最佳临床服务项目”类卓越奖、2019年博鳌论坛中国医院管理价值案例运营管理组十佳案例等奖项。

专科运营助理对科室日常运营数据定期进行分析并发现运营存在问题，协助科室与各职能部门之间沟通，搭建院科两级沟通的桥梁，使科室需求更容易得到及时解决。设立专科运营助理改变了原有粗放的管理模式，通过精细化运营分析，最优化配置科室人力、设备、床位等资源，使得有限的资源利用效率最大化，符合现代医院管理要求。专科运营助理管理体系明显提升了医院的运营效率，在提升医疗服务量的同时，通过对科室加强成本管控、绩效分配改革等措施，进一步提升科室的运行效率和效益，保证科室的良性可持续发展。

但是运营助理管理体系同样也存在一些问题，例如助理缺少相应科室临床专业知识，对科室的临床发展、技术和科研创新等方面较难提出专业指导意见，也是未来需要改进的。随着医改的持续深入和建立现代医院管理体系的要求，运营助理在医院精细化管理中的作用将越来越重要。运营助理通过分析临床科室运行数据，挖掘科室在成本管控、资源配置、流程管理、技术开展等方面存在的问题并及时解决，从而全面提升医院与科室的精细化管理水平。