工程项目外包内部控制管理研究

段雯桐

关键词：工程项目外包;内部控制;管理

“业务外包”这一概念具体而言是指：企业通过利用外部的专业资源，将企业内部的某项非核心职能或某项业务分包给其他企业或组织来完成，从而达到降低成本、提高效率、最大限度地发挥企业的核心优势，有效增强企业竞争力的一种新的管理模式。

随着各企业经营方式的不断发展和转变，外包对于增强企业核心竞争力具有非常积极的意义。首先，企业组织结构可以得到有效精简，管理成本会大大降低;其次，外包可以确保企业将自己有限的精力和资源用于打造其核心竞争优势，保证公司获得高额利润，提升其在行业内部的领先地位。

一、M企业业务外包现状

M企业为建筑服务企业，其业务外包主要为劳务外包。衡量其业务是否外包的标准为本企业没有资质或无能力完成的业务。除此之外，还包含少量企业可以自主完成，但在符合质量标准的前提下，外部报价更低，业务外包能够获得更高利益的情况。

M企业对于业务外包内部控制主要来自于以下两方面：

1.对于业务外包金额的控制。

M公司对于外包金额由归口管理部门审核确定总外包金额不超过主合同总价款的一定比例即可，该比例由企业制定。

2.对于承包商选择的控制。

主要分为两部分，一是承包商选择，二是承包商管理。

选择承包商的方式有三种：公开招标、竞争性谈判和直接发包。

外包金额大于100万采用公开招标方式。由归口管理部门组织，由企业管理部门，项目所属生产经营部门等部门负责人、项目负责人、其他部门负责人（2位）等5人以上单数组成评标小组。对于参与投标的承包商以符合条件且最低价为中标原则。

外包金额大于10万，但小于100万的采用竞争性谈判方式选择承包商。总共选取三家，由项目部推荐两家，归口管理部门在合格承包商库里抽取一家。竞争性谈判由项目所属生产部门负责组织，由项目所属生产部门负责人、项目负责人等3人以上单数组成谈判小组，同样以以符合条件且最低价为中标原则。

对于单一来源、应急抢险或者金额10万以下采用直接发包方式。项目所属生产部门组织，由项目所属生产部门负责人、项目负责人等3人以上单数组成发包小组。对于直接发包的控制管理，由归口管理部门比对以往合同数据，判断直接发包金额是否过高，是否会降低企业利润。

对于承包商的管理，M企业实行承包商入库管理制度。2019年5月份M企业建立合格承包商名录库。企业合作过的合格承包商，经备案资料，录入企业合格承包商名录库。企业对入库的承包商进行定期更新，项目部在与分包商合作后做出评价。

二、关键风险点

（一）归口管理部门对于业务外包情况无把握。

M企业业务外包的归口管理部门为企业生产经营部。生产经营部门为企业独立的管理部门，负责业务外包的归口管理，但其与业务外包的实际发生部门联系不够紧密，对于外包业务的进度无把握。

M企业的归口管理部门难以做到准确掌握外包业务的工程进度，对于财会人员来说，把握工程进度，进行阶段付款更是难上加难。

（二）合格分包商名录中对于合格分包商的资质未做定期筛查。

对于承包商的选择，是企业在进行业务外包的的关键控制环节。合格承包商应至少满足以下条件：

1、承包方是依法成立和合法经营的专业服务机构或其他经济组织，具有相应的经营范围和固定的办公场所。

2、承包方应当具备相应的专业资质，其从业人员符合岗位要求和任职条件，并具有相应的专业技术资格。

3、承包方的技术及经验水平符合本企业业务外包的要求。

M企业对于在库的分包合同对于在庫的合格承包商的管理，在其入库时备案其相关资料。合格分包商名录中的分包商默认具有相应资质，在签订合同时不再审查，但库中分包商资质是否过期未做筛选。对于分包商违反合同约定给企业带来损失的，能否在分包商库里及时反映仍未知。

（三）企业对于选择承包商过程参与度不够

目前对于企业来说，公开招标是企业发生重大外包的所采用的招标方式。但是目前为止，自企业建立至今，公开招标只有四件，使用的较少。而竞争性谈判则为企业目前选择分包商的最常用方式。

对于此种选择承包方的方式，由项目所属生产部门组织，谈判小组成员为项目所属生产部门内人员。对于大型企业来说，业务量过大，权利适当下放属于合理情况。但是M企业将权利全部下放，就相当于企业对于承包商的选择不做管控。这种情况下，极易引发部门舞弊。

三、优化措施

（一）加强竞争性谈判管理。

竞争性谈判在企业监管下进行，不应由项目所属生产经营部自行组织决定分包商。但实际中，M企业业务外包的归口管理部门人数有限，竞争性谈判又涉及较多，每起招标都参与监督委实不现实。M企业的业务部门设置的特殊性，可以以部门之间的相互监督加强对其竞争性谈判的管控。

以M企业的主营业务之一的检测来说，企业设有检测一部、检测二部、检测三部。竞争性谈判的谈判小组，可以将其他部门负责人加入以进行监督。部门与部门之间的竞争能够使企业对竞争性谈判的管控加强，大大降低舞弊风险。

（二）定期筛查承包商材料。

M企业的承包商库建立不到两年，对于库的管理和更新制度仍不够完善。对于承包商信息的更新集中在承包商名称、主营业务范围。而对于建筑企业来说，业务资质也是不能放手的一个重大方面。因此，加强对承包商业务资质的管理更新也是具有重大意义的。

（三）项目部定期提交业务外包情况说明。

M企业的业务外包的归口管理部门无法实际了解外包业务进度，可以通过项目部达到对外包情况的把握。项目部应派专人对外包业务的进度，情况进行监督掌握，并定期提交情况说明。由此以往，企业即可对外包业务进行整体情况的把握，也可对外包业务项目部进行一定程度的内部监督。

结语

当前随着我国经济的不断发展，企业工程项目外包模式越来越普遍，想要提升企业自身的竞争力，必须要强化内部控制制度建设、完善和落实工作，真正发挥内部控制制度的作用，这将是我们企业不断发展壮大的有力保证，是落实企业走精益化管理，实现持续发展的有力保障，是企业市场竞争的坚强基石。

参考文献：

[1]曹金保 ，王永祥.论建筑工程造价失控 的原 因与控制措施 [J].四川 水泥 ，2015（07）：201.

[2]张小滇. 建筑工程项目外包供应商的选择与管理. Diss. 电子科技大学， 2011.