中小型通讯软件企业发展战略分析

潘印辉

摘 要：本文主要阐述了发展战略的基本概念、我国中小型通讯软件业规模界定以及通讯软件行业发展现状，并针对X通讯软件公司基本情况，分析了中小企业发展现状的一系列战略管理问题，提出相应的完善建议，希望为我国中小型通讯软件行业提供有价值的参考信息。

关键词：中小企业;通讯软件;发展战略

中图分类号：F2 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.07.004

0 引言

近年来，经济全球化，叠加信息技术日新月异，技术更新换代的速度犹如更换穿衣，因而加剧了企业经营环境变化，为企业间建立战略联盟、垄断市场、扩大生产、追求规模经济，进而成为寡头企业提供了机遇，同时也为错过机遇红利期的中小企业的发展战略带来了严峻挑战。通讯软件行业尤为如此，头部企业如华为、中兴、腾讯等借势经济全球化和技术快速进步，迅速发展胀大成为超级企业，同时也日益挤占中小型软件企业的生存发展空间。面临当今日趋激烈的市场经营环境，中小型通讯软件企业要想实现健康可持续发展，必须重视深入分析企业经营环境因素，顺势而为，做出正确的发展战略选择，才能在危机中育新机、于变局中开新局，发挥其最大的潜力和作用。

1 理论概述

1.1 基本概念

战略，英文是strategy，最早出现在古代中国，用于军事方面，春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在西方，“strategy”也属于军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。美国学者切斯特·巴纳德与1938年首次将战略理论引入到企业管理中，他在其著作《经营者的职能》中对企业战略做了详细的阐述，从此以后，战略一词广泛的应用于企业管理理论之中。由于中国国情的特殊性，国内企业引进战略思维理念是在改革开放后期。企业战略管理发展历程：初期，企業界的管理导向由具体运营转向宏观战略;接着，由重视商业结构和流程转向重视企业文化和核心竞争力;最终，形成了21世纪以人为本的战略体系。

发展战略就是企业基于自身的资源和能力，并对当前外部环境和未来变化趋势加以研判，为了实现企业持续健康发展而构建的一套战略管理体系，有效地管理企业发展过程中的一系列重大和根本性决策的制定、实施、评价与控制活动。企业发展战略是公司层战略、业务层战略和职能层战略由高到低的三个不同层级战略构成，高层战略对低层战略有指导和约束作用，低层战略对高层战略有支撑作用。在相对动态的环境条件下，发展战略在实施过程中需要相应调整和创新，最终实现企业快速、健康、持续发展。

根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）规定，通讯软件属于软件和信息技术服务行业，按照《统计上大中小微型企业划分办法（2017）》对企业类型进行划分和认定，中小型通讯软件企业的认定标准是：职工人数在10人到300人之间，同时营业收入在50万到1亿之间。其中，10人≤职工人数<100人并且50万≤营业收入<1000万的规模属于小型企业;100人≤职工人数<300人并且1000万≤营业收入<10000万的规模属于中型企业。

1.2 发展现状

加入世贸组织后，我国信息产业以及软件业取得了快速发展，云计算、大数据、移动互联网等新兴业态快速兴起和发展。软件业务收入从2010年的1.3万亿元增长至2018年的6.2万亿元，年均增速高达30%，占信息产业收入比重从2010年的16%提高到2018年的27%。软件企业数达到4.8万家，从业人数达到339.1万人。同时，必须清醒认识到，我国软件和信息技术服务业依然存在一些突出问题：基础领域比较薄弱;行业融合不深;中小企业较多，缺乏创新能力强的大企业，生态效应有待提升;行业管理和服务亟待创新，知识产权保护有待加强;缺乏高层次人才，人才结构不能满足产业发展实际需求。

在国家政策大力支持下，随着我国SAAS、云计算、大数据、5G、移动互联网等新兴业态快速兴起和发展，我国通讯软件也取得了良好的成绩，最具代表的大型通讯企业有华为、思科系统（中国）公司 、中兴通讯、大唐电信等。其中，华为5G通讯技术世界遥遥领先。X公司属于中小企业，专注于细分市场，深耕某一细分领域，需要向业内优秀企业学习，取长补短。

2 案例基本情况

X公司是一家集软件研发、销售及租赁服务于一体的中小型通讯软件企业，2016年通过科技创新小巨人企业认定及高新技术企业培育入库认定，2017年通过高新技术企业资质认定，软件著作权证书累计达40多个，开启了企业发展上升通道，平稳度过了创业期。但好景不长，最近两年，也是自X公司进入发展期以来，出现发展放缓的情况，主要原因是公司的发展战略不适应外部环境动态变化，公司业绩明显下滑。尤其自2020年以来，X公司同大多数企业一样，受新冠肺炎疫情影响比较严重，突如其来的黑天鹅事件使公司业绩进一步下滑。企业所处外部环境日益动态化、复杂化，给企业发展战略提出了各种挑战，企业管理者必须具备一定的洞察能力并及时做出相应战略调整，为企业总体发展战略有效落地保驾护航。

3 案例发展战略实施现状分析

3.1 强调企业短暂利益的增长，对外部环境变化洞察力不足

大多数战略管理相关文献或教材把战略管理主体分为战略领导者（strategic leader）和战略管理者（strategic manager），两者权力来源区别是：前者的权力来源于知识和个人魅力等非职务影响力，而后者来源于职位相关影响力。一般来说，公司治理结构完善的大型企业，战略领导者和管理者是相互独立的。但是，在多数中小企业中，实际控制人即是战略领导者又是战略管理者，具有绝对的话语权。所以中小企业的实际控制人的知识、经验、视野、能力及价值观，对企业战略管理具有重要影响力。在企业管理实践中，中小企业大多数处于创业期或发展期，存在生存和成长压力，可能导致战略管理者大部分精力聚焦在企业短暂利益的增长上，从而弱化了企业外部环境的洞察能力。X公司实行的是优先市场的发展战略，公司内部资源优先用于市场营销，追求效益最大化。但是，公司遇到了客户受国家供给侧改革政策影响而导致采购量明显下降及2020年新冠肺炎疫情等外部环境变化情况，公司战略管理者未及时相应调整战略部署，导致公司面临业绩受挫困境。

3.2 对企业内部环境和核心传长分析不充分，战略问题诊断不准

企业内部环境是指企业自身拥有的和企业正常生产活动有关的各种要素，既包括内部资源方面要素也包括能力方面要素。核心专长，也称核心竞争力，是指企业基于不可模仿或代替的内部资源和能力优势而获得的高价值的、稀缺的客户资源、目标市场或商业模式等。中小企业战略管理者只有客观、全面、深入地分析企业内部环境的优势和劣势，结合外部环境的机会与威胁，运用SWOT分析工具对企业的优势、劣势、机会、威胁进行两两交叉组合分析，才能提高战略问题诊断的准确性，科学合理地做出企业发展战略选择，提高战略实施的效率。

3.3 定位战略僵化，无法发挥其优势

企业制定总体战略后，需要分解成公司层战略、业务层战略和职能层战略，把战略目标分解细化到基层执行单元，以提升战略实施的有效性。X公司只经营通讯软件业，暂时未涉及跨行业投资及跨界经营，属于非多元化经营，更注重业务层战略管理，这也是多数中小企业共同特征。业务层战略按市场区域大小可分为广泛市场战略和狭窄市场战略（也称聚焦战略），按竞争优势可分为低成本定位战略和高差异定位战略。多数中小企业适应聚焦战略，尤其是高差异聚焦战略。选择客户诉求导向、自身竞争优势导向或价值创造组合导向制定基本业务层战略（也称定位战略），同时，需要基于内外部环境变化围绕这些因素做出一系列动态的决策调整，以保持和发挥定位战略优势。X公司按照客户诉求和自身优势等要素制定了定位战略，但国家政策、客户诉求、技术进步等外部因素发生了变化，公司未做出有效的决策调整，无法发挥定位战略优势。

3.4 战略实施的计划管理体系不健全，组织结构不合理

战略实施的计划管理体系是指通过计划管理措施把企业长期性的总体战略自上而下分解成各个基层组织单元可执行易实现的阶段性职能战略，各层组织单元通过对自身的职能战略执行情况的评价、管控、调整，有效保证各阶段性的职能战略实施，从而自下而上保证了总体战略最大限度地严格执行。组织结构是指为了实现企业总体战略目标，基于相关组织理论，设计形成的组织内部部门、层次间固定的排列结构。组织结构的合理性是企业发展战略有效实施的正式关系。X公司战略实施计划管理体系条理不清，组织和战略不匹配，无法保障其竞争优势。

4 完善发展战略实施的建议

4.1 企业领导必须具备战略管理意识

企业领导是企业的大脑，决定着企业的未来发展。随着企业外部环境日益动态化、复杂化、模糊化，企业领导面临的挑战越来越多并且千姿百态，需要具备战略管理意识，学习战略管理知识，提升战略管理能力，包括战略机遇洞察能力、战略实施变通能力及战略管理整合能力。为了在企业长期性总体战略有效实施方面发挥重要作用，实现企业利益相关者权益最大化，企业领导还需要构建顾客为本、事业为先、重视克短、敢于担当的核心价值观。如果企业领导想要践行企业的战略承诺，成就一番伟大事业，成为杰出的企业战略领导者， 需要具有长远战略性视野、乐观积极的心态、强烈的社会责任感和企业家精神素质，这些特征的养成和持续学习成长具有相关性。

4.2 培养、引进战略管理人才

企业管理主要包括人、财、事三大块，企业运转就是聚集合适的各种层次人才，充分利用股东的权益资本和债权人的债务资本，为社会提供产品或服务，发挥核心专长，践行战略承诺，实现企业利益相关者的利益最大化。由此可见，人是企业发展的第一驱动力，战略管理人才是企业践行战略承诺的第一要素。战略管理人才来源包括内生方式和外生方式，内生方式是指从企业内部提拔有实际拍板决策经验的中高层管理人员，送到专业咨询机构或高校进行战略管理理论知识学习，这些管理者熟悉企业内外部环境及核心专长，但是企业战略管理理论知识可能欠缺，视野有待拓宽;外生方式是指从高校、科研机构，或行业内引进专业战略管理人才，这些人才具有丰富的理论知识，但是对企业内外部环境和核心专长不熟悉，需要尽快加以掌握，锤炼理论知识解决实践问题的运营能力。

4.3 充分分析企业内部资源、核心专长及外部环境

企业内部资源是企业发展战略制定的重要依据，核心专长为践行战略承诺赋能，全面客观的内部环境分析有利于做出扬长避短的战略选择。同时，企业战略管理者需要具有洞察外部环境变化和抓住发展战略机遇的能力，需要深入分析对企业战略行为具有决定作用的宏观环境、市场与行业环境、竞争与合作环境等外部环境。

4.4 科学运用分析工具SWOT制定发展战略

美国旧金山大学教授，海因茨·韦里克提出的SWOT矩阵分析法，是指综合分析企业内部条件的优势、劣势和企业外部环境的机会、威胁等相关因素，进行交叉比较和系统评价，得出最佳发展战略的方法。 SWOT矩阵采用定性分析法，罗列并组合比较S（Strengths优势）、W（Weakness劣势）、O（Opportunities机会）、T（Threats威胁）的相关要素，简单易用、分析直观，因此被广泛应用于企业发展战略问题分析。同时，不可否定的是SWOT矩阵属于非定量分析，因此要素描述要尽量精准客观以消减SWOT定性分析的不足。分析工具在战略制定过程中扮演不可替代的角色，起到事半功倍的作用，科学运用分析工具的同时，也要关注有些工具的局限性。

4.5 与资源互补的企业组建战略联盟

战略联盟是企业间为了在某些领域实现取长补短、合作共赢目的，自愿构建一种长期性合作关系，包括合资形式、相互持股形式和非产权联盟形式等。战略联盟在加快研发速度、分担研发投入、获取市场渠道、加快进入市场速度、资源互补、规模经济、贸易壁垒等方面占据显著优势。中小企业在融资、研发、市场渠道、抗风险等方面普遍存在先天不足，在战略实施的过程中，企业领导应思考与其他企业构建战略联盟的可能性。同时要注意是：战略联盟企业间既是合作关系，也是博弈关系，不仅带来利益，也具有风险，比如合作目的冲突风险、核心知识外泄风险、投入不对等风险等。

5 结束语

随着技术进步、经济全球化的影响导致我国中小型通讯软件企业所处的经营环境越来越动态、复杂、不确定和模糊，给企业战略管理者带来了一系列挑戰，企业发展战略的分析、制定、实施、评价和控制等有效管理的重要性逐渐凸显，受到中小型通讯软件企业的广泛关注。在现在不确定的时代，尤其是今年新冠肺炎疫情全球肆虐，中美关系紧张，外部经济环境恶化，发展战略在实施过程中，需通讯软件企业对其进行持续创新与完善，使之与时俱进、自我进化，才能保证其持续为企业利益相关者创造价值。

参考文献

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