农商行零售贷款拓展模式研究

摘 要：随着国家对房地产贷款的限制，商业银行如商业支付结算、现金管理、供应链融资、贸易融资、资产托管等也得到了发展。公司的业务也发展成为科技型企业。这些新业务具有零售、平台等特点，是农村商业银行的天然弱点;传统的农业企业零售优势也开始受到严重侵蚀，农村金融市场开始“分类化”，如何巩固零售业，使零售业成为真正的“落脚点”，是每个农业企业都必须思考的问题。

关键词：农商行;借贷;经营模式

为了提高零售贷款的质量和规模，从农村商业银行零售贷款增长的角度出发，重点从存量和增量两个维度对零售贷款的潜在需求。股票市场潜力反映了农村商业银行的组织结构和定位，而农村商业银行作为“零售商”的始作俑者，由于种种历史原因，既没有持久的合力，也没有精细的经营理念，也没有完全释放其潜力。目前，许多农村商业银行都在开展网络服务营销活动，其实质是发挥“存量”的潜力。银行在客户经理的数量上遇到了限制（客户经理的数量很少，不可能无限期地增加员工）。例如，大多数大银行的倒闭都是高价值的抵押贷款。由于网络金融企业的信贷业务主要是小额信贷、担保业务，信贷额度在5万元至500万元之间的担保贷款无疑是农村商业银行新的重要增长点。

1农商行零售贷款重振之路：解决“普惠性”问题

振兴农村商业银行零售贷款业务，必须解决服务成本高、风险大的“二元高”问题。较高的服务成本可能导致非普遍覆盖;高风险导致贷款利率过高，价格不“有利”。要解决这两个问题，商业银行必须解决三个衍生问题和经营问题。

走“大零售转型之路”。在当前农村商业银行管理体制下，如何真正实现大型零售业的转型，是农村商业银行领导干部，特别是主要领导模式和组织动力的关键。考虑到零售业转型是一个“慢而努力”的大项目，主要领导目标的短期定位和多元化的特点，“三核桃”的栽培周期很长，“三核桃”的任务很难完成。此外，经济发达地区和城市地区的一些农业和商业银行在地方政府的支持下，仍然可以获得一定的财政支持。“小日子”过得很好，决定“走华山路”，还是经济空虚、人口流失大、产业结构单一的县，或者是因为它未能有效激活三农改革的滞后。这不是因为农村信用环境和观念落后，也不是因为金融实力和科技人力不能完全流动，因此，没有足够的经济能力和市场规模来支撑县域大型零售业的转型。因此，农村商业银行零售贷款业务面临着“不做、不等待、不寻死”的尴尬局面。

2农商行信贷扩张模式

2.1服务对象

在市场服务导向的基础上，农村商业银行应首先考虑以下几个问题。利用多年植根农村的优势，农村商业银行的主要业务模式是吸收低成本存款，然后为资金需求方发放贷款。在贷款方面，受房地产贷款比例的限制，农村商业银行不再像过去那样选择当地房地产开发商。此外，大型银行继续挖掘优质股票客户。农村商业银行迫切需要做好“存量”工作，发展“新数量”。

2.2谁提供服务

即使在今天的5G“E”时代，面对面的语言交流仍然是最好的服务。在与其他银行竞争中，应充分利用我行离线客户管理团队，打造“温控银行”，提升农商银行真正的核心竞争力。以下五个方面可以解决这个问题。

在这种情况下，农村商业银行零售贷款业务可以建立一个1+n的二级组织结构。一般来说，农贸公会采用类似“家庭承包”的管理模式，激发基层支行的主动性和创造性。他的主要方法是在年初分配任务，提供资源，并在年底进行评估——“春季一粒，秋季一万粒”。在网络金融信息化发展的今天，这种组织模式的弊端越来越明显：农商银行总行的制度性病害日益严重，支行积累了太多的盈余管理人员，无法体现大型零售集团的战斗规模优势，总部难以发挥平台优势，因此，在总行职能强大的前提下，可以采用“1+N”的二级组织结构。也就是说，总行对N个区域分支机构（区域分支机构由几个分支机构组成）实行纵向管理，一般分为行政区域，如一个乡镇为一个单位，区域分支机构员工主要为销售员和出纳，简化了管理人员。实现组织结构扁平化;利用当地企业银行的快速反应机制，加强核心营销团队建设。创造积极的激励文化。利用FTP（模拟利润评估）建立“1人2人3人”的绩效激励体系，打破锅炉工资制度。

2.3服务地点

注重线下服务和质量。借助大型线下活动团队，走进村庄，横穿街巷，再现“背包经理”的服务精神，建立“与温度、乡村、爱”的合作关系。这种“告密者”反映了农民和商人的人气和地理优势。农村信息化的重要性是由“拆迁”和“乱序”的人际交往方式决定的。特别是在“非标资产”和“非标资产”的情况下，依靠“软信息”获取贷款更为有效，主要措施有：增加当地和当地人员的招聘;建立和完善农业区、园区、商圈“重点联系”的多种沟通机制，利用农村商业银行服务带动村委会、工业园区、商圈的发展。

营销活动“走进农村”和“走进社区”与金融。“送货上门”是一种不可替代的竞争优势。要充分利用远程银行、网上银行、移动银行和“山寨到乡”线下网络服务，必须在社区开展多元化的主题营销活动，逐步加强农村服务站和社区银行的定位，打磨“宽服务农村”的金牌。

2.4服务内容

建立以客户为中心的服务理念。银行业的持续竞争优势来自于一定规模或具有独特特征的产品和服务的忠诚客户群。银行产品和服务具有明显的特点，易于模仿。因此，只有真正把客户的需求放在心上，紧跟客户的需求，才能改变大型银行零售业转型的基石。

创建“安静”的场景服务。在各类民生服务中，农村商业银行应根据目标群体的优先级、政府服务需求和产业金融的结构特点，梳理客户需求，塑造用户形象。通过与第三方合作或自行构建场景，有选择地在G、B、C三个领域进行场景实验：例如，利用当前“农村数字政府”的机遇，为规划地方政府提供的政府服务提供依据;为当地生计和特色农业产业开展了供應链融资或电子商务营销活动;有人有选择地进行了一次尝试。智慧交通、智慧学校、智慧厨房等民生场景。

结束语

在农村商业银行的资产管理方面，当前最大的挑战在于大型银行普惠性金融业务崩溃后，商业银行零售业务的持续挤压和“挤压”甚至“挖掘”。目前，大型银行业务崩溃所形成的竞争态势，一方面反映了利率市场化的深化，另一方面也有助于扩大普惠金融市场的深度和广度;另一方面，它对许多涉及多个领域的人有着深远的影响。这需要时间来证明，但对农村商业银行零售贷款业务来说，这是一场“无法忍受的”战争。

参考文献：

[1]张伟， 张国春. “新常态”下做好农商银行信贷营销工作的几点建议[J]. 北方金融， 2015.

[2]王倩. A农商行小企业贷款风险管理研究[D]. 暨南大学， 2015.

作者简介：

姓名：吴登平;性别：男;出生年月日：1982年7月19日;籍贯：山东省莒南县十字路镇大曲流河村;民族：汉;学历：本科;职称 ：中级经济师;研究方向：金融。