波司登：穿越寒冬

文钊

2020年国庆节前的一天，我们问波司登集团董事长高德康，你们是怎样从五年前的那段低谷里走出来的？

波司登是在香港上市的公司。从这家公司的K线图里我们会看到一个深长的U形，无声讲述着这家公司曾经的彷徨。从2013年至2016年，波司登从营收接近百亿元人民币，一路跌至60亿元以下，2016年净利润只有1.38亿元。公司股价则从之前的每股接近4港元，一路下跌并在0.4元左右长期徘徊。

而在去年 3月 31结束的2020财年，波司登营收达到121.9亿元，利润升至15.98亿元。之前一年，波司登的营收首次突破了100亿元。这距离它上一次营收接近百亿已经过了6年。

波司登是中国最大的羽绒服品牌商。波司登穿越寒冬的经历，可以看作中国第一代服装品牌的一个缩影。他们在上一个消费热中快速崛起，却在年轻人接管消费世界的时候一度迷失——销售不振、库存增加。一些企业就此一蹶不振。波司登是少数能够重新站起来并且登上新台阶的公司之一。这样的公司还包括李宁。

对于1976年开始创业的高德康来说，他是如何做到这一点的？

2020年9月末，在波司登总部大楼21层的办公室里，高德康着白衬衣，暗蓝色长裤。和记者面对面。当我将这个问题抛给高德康的时候，他却急着打断我说，那你要先知道我是怎么创业的。如果你不知道我怎么开始创业，恐怕就不能理解后来的事情。

2017年开始的那次逆袭，高德康叫做二次创业。

一

高德康是裁缝世家。他跟很多人讲过同样的故事。1975年，在做裁缝的时候，有一天他去上海给一个教授家里做衣服，看到一张报纸，标题是勇攀高峰永争第一。还有一张中国登山队员穿着羽绒服举着五星红旗登顶珠峰的合影。

这一幕对他的触动如此之大。他说，我一看这个产品非常好，羽绒服是具备功能性的，冬天必须要穿。勇攀高峰、永争第一是我的性格。

1976年，高德康以8台缝纫机带领10个本村村民开始创业。80年代初，他在上海南京东路100号惠罗广场又一次注意到羽绒服。他发现消费者凭券购买还排着长队。高德康回忆说，那时候他就下了决心，这个产品一定要做。

起初，高德康帮上海的服装厂家做加工。上海市到江苏常熟白茆村100公里路。他经常要一天赶一个来回。通常回来就到了晚上十一二点钟。有时候电闪雷鸣，大雨滂沱，前面看不着，后面也看不着。高德康说，没办法不走——我的目标是第二天要做事，其他的我不管，“这种经历是我成功的支撑力。人有了这种经历这种磨难，以后碰到什么困难都不会怕了。”

就这样做了七年代加工。高德康感受到上海人是怎样做品牌的，把一个品牌从默默无闻打造到华东地区乃至全國名气都响得不得了。他自己总结：第一是产品受欢迎；第二是营销的力度。后来他归纳为深度是产品，高度是品牌。

高德康说，这七年等于读到了大学。从做加工到帮助别人做品牌，从营销到供应链，包括产品用料和填充料，怎样做才不跑毛，这些高德康都弄得一清二楚。照他的说法，自己的头脑里面已经有了做品牌的基因。

1992年，邓小平发表南方谈话。深受鼓舞的高德康亲自注册了两个商标。其中一个是波司登。不过真正做自己品牌的产品要到两年后。

1994年，高德康一边帮另外一家企业做加工，同时也做自己的波司登品牌。他在华东市场做得风生水起。这时候有朋友建议他开拓北方市场。毕竟，这是更广阔的羽绒服市场。

原本想一炮打响，没想到了年底发现生产23万件羽绒服，最后只卖了8万件。高德康说，那时候欠了银行800万贷款，还欠供应商和加工厂的钱，真的是一筹莫展。

高德康说，晚上睡不着，一个礼拜头发基本上白光了。那是波司登的第一次危机，也是他第一次感知品牌的力量。这场危机对于高德康如此刻骨铭心，以至于在波司登的展馆里，一个橱窗里至今还挂着两件当时卖不出去的波司登羽绒服。是那种暗淡的浅灰色，肥大臃肿。

这时候只能靠自己。高德康直接去了东北。第一站是长春，然后是哈尔滨、沈阳。去商场柜台一看，因为卖得不好，他的羽绒服被人家都挂在里面，对于这位在羽绒服市场已经浸润了十多年的人来说，他一下子就明白问题出在哪里了。

跟当地市场畅销的羽绒服比较，高德康发现自己的产品在颜色、面料、款式、版型、工艺，各方面都有差距。

高德康反而有了信心。他说，这些问题都可以解决。解决路径呢，就是创新——不创新人家不可能要你的。

做裁缝积累的丰富经验帮了高德康的忙。他知道什么面料最好，也知道哪种染料最合适，保证面料不褪色，颜色亮而不刺眼。他研究了北方人的偏好，而后对所有版型做了调整——这难不倒他，他手里有一批手艺最高的裁缝。现在，他说，我的版型是最好的了，大气时尚。就这样，从颜色、面料、款式、版型、工艺，高德康对产品进行全面创新，同时，增加含绒量，提升羽绒服的蓬松度。

这时候高德康抓住了唯一的机会。那是1995年夏天。他在北京搞了一场声势浩大的反季节销售。他亲自设计了拎袋。拎袋是竖的——这里面也有他的小心思——保证每个拎袋只能装一件羽绒服，这样宣传面更广。每个拎袋上都印着波司登的广告。专柜排起了队，最好的一天卖了480件。

高德康说，那一年苦头是吃足了，也是第一次的失败。这一次失败对他来说最有价值的一点就是，他意识到要成功不能不研究市场和消费者。

他甚至跟商家对赌。比如商场出租一节柜台要求销售40万元，他提出做50万，做不到就扣钱。他要选择最大的商店，位置最好的柜台，最好的营业员。“因为我知道我的东西好，我远胜过他们其他品牌”。

当初十个大品牌基本瓜分了全国羽绒服市场。根据波司登的统计，1995年波司登做了68万件羽绒服，销售62万件，首次登上了全国销量第一的位置。波司登的时代开始了。

此后，波司登虽然经历波折，但却一路向上。从转制、并购到2007年，这家公司成功在香港上市。成为同类企业的第一家。此后，波司登营收持续攀升。2013年，营收达到93亿元人民币。

那正是中国服装行业的黄金时代。波司登们是第一代可以被称为国潮的服装品牌。在2009年之前的十年里，中国服装行业高歌猛进，年均增长率超过20%。不过，行业的冬天即将来临。大部分服装企业都没有意识到这一点。

二

高德康后来说，如果一个行业在掉你也在掉，这是一点没有水平的，行业在掉你逆势增长才是有水平的。如果大家好你可能是靠运气上去的，如果大家不好你上来了，才真正反映团队的能力，根本不一样。

回头来看，2012年之于服装行业是特殊的年份。90后进入职场，他们作为新的消费人群，对审美和价值体验有着不同的理解。商业形态也在发生变化，人们的购物场景从过去大商场的服装专柜，开始转向商业综合体和各类专卖店，与此同时，线上渠道飞速扩展。这是一场深刻变革的开始。

国外快时尚品牌正在渗透中国市场。从日系的优衣库和无印良品，到西班牙的 ZARA和瑞典的H&M，再到英伦风和美式风，他们带来的服饰风尚，让中国消费者眼界一新，也重新确定自己的审美。

2013年，波司登雄心勃勃。它的目标是成为多品牌服装运营商。战略是四季化、多品牌化和国际化。高德康希望能够通过清晰的品牌定位区分高端、中端和低端市场。用不同的品牌占领市场。另一方面，他希望让自己的产品占领四季，进一步做大规模。

为了清晰旗下多个品牌的定位，这一年波司登集团旗下波司登、雪中飞和康博品牌全部独立分开运作，从设计和产品研发、市场推广和渠道各自独立。

波司登进入了羽绒服外的服装市场。它收购了迪晖和朗晖两个女装公司70%股权。波司登男装也闪亮登场。而在国际化方面，波司登花费2000万英镑在伦敦买下物业，设立了首个波司登海外旗舰店。

品牌独立要求拆分销售管道，这一年波司登各品牌羽绒服零售网点净增加4665个，总数达到了13009个，总销售面积增加了18.9%，达到了103.7万平方米。

此时，市场已然生变。从一个数据就能看出来。服装业百强公司入围门槛连续三年下降，2012年百强企业销售收入均过9亿元，利润均过7000万元，2015年的入围门槛是5.1亿元，利润门槛是3700万元。当时媒体评论说，服装行业过去依靠低成本、规模化获得良好业绩的优势已经逐步丧失。

2013年，中国服装类商品零售同比增长11.5%，增速为10年新低。到了2014年第一季度，同比增长为-9%。但是原材料、劳动力成本和租金成本逐年上升，侵蚀着已经开始变薄的利润。

冬天真的来了。

2013/2014财年（截止到2014年3月31日），波司登羽绒服收入下滑14.6%，品牌羽绒服销售数量1780万件（包括品牌羽绒服旗下的四季化产品），同比下降17%。作为主品牌的波司登销售40.48亿元，占比66.9%。

整个行业都进入了惨烈的去库存。“库存危机”一度成为媒体关注的焦点。这一年波司登营收降至62.52亿元，利润降至1.9亿元。羽绒服占比跌至64.8%，2016年营收继续下跌，跌至57.87亿元。

波司登股价一路下滑，从最高的每股4.5港元左右，一直跌至0.6港元左右，而后在0.5港元左右徘徊。

这期间，波司登请过职业经理人担任CEO，不到一年时间就离任了。高德康说，从2015年开始，晚上睡都睡不着，“因为坏的事情自己找不到原因。”

高德康下决心重新整理公司。按照他的说法，叫做“重返一线”。他反省说，自己那段时间距离一线确实有些远了。他总结当时的失误：虽然品牌是分了，但是该分的要分，该整合的还是要整合，这里面要因地制宜，要灰度管理。

波司登开始有针对性地关闭低效门店。到了2015年3月底，羽绒服网点数净减少5053家，剩下6599家。相应地，自营比重从32.8%提升到了38.3%。

有投资人不希望波司登关店。高德康给他们算细账——6个人一个店，开10个店要60个人。10个店收入做到一两千万，我开一个店也可以做到1500万、2000万。但这个店只要十来个人。10个店和一个店相比，不说人员的工资保险和各项费用，租金可能更多，库存也会分散到10个店。这些都是成本呀——成本出去了衣服没卖掉。这个道理很简单。

波司登动作很大。不仅是大规模关闭低效网点，还包括减少除波司登外的几个品牌新款产品的设计。这一年，区域性品牌康博和冰洁销售分别下降79.2%和65.4%。

2015/2016财年，波司登品牌销售收入 3.3164亿元，占羽绒服比重83.4%。这一年，羽绒服零售网点减少1328家至5271家。根据财报，整个公司的毛利率连续两年徘徊在45%多一些。此前的2014/2015財年，公司毛利率跌至1.99亿元的历史低点。

调整在继续。波司登对多品牌重新定位，冰洁逐渐转至线上，康博逐渐退出了羽绒服市场，雪中飞则将目标指向全方位户外服装品牌。

怎样让一个被认为有些“老化”的品牌重回主流人群？波司登开始学习怎样与年轻人共舞。2016年9月，在上海迪士尼开业之时，波司登跟迪士尼合作，推出波司登迪士尼系列羽绒服产品，大受好评。

作为品牌重塑的重要一步，这一年波司登更换沿用多年的产品商标。这是对市场的宣示。

辗转腾挪间，波司登品牌正在重回轨道。

从回到一线开始，高德康就希望通过激励把员工的信心重新树立起来。尽管波司登上市之时就公布了股权激励计划，但一直没有落地。2016年8月5日，波司登首次实行股份奖励计划和购股权计划，4名核心高管获得股份奖励，62名骨干员工被授予购股权。截至2020年10月，波司登已经分四批授予核心高管和骨干员工12亿份股权奖励和购股权。

高德康想要把企业的价值观和理念拉到他心目中的轨道上来。有文化的企业才能一步一个脚印走得远。他说，想要有高瞻远瞩的想法，做法一定要是脚踏实地的做法，不能马虎的。做今天想未来，未来的事情是：今天做得越是到位，未来越有基础。

在线下渠道梳理和整合的同时，波司登成立了专门团队，统一运营所有品牌网络销售。2017财年，波司登电商销售收入突破10亿元，大升88.2%，其中羽绒服7.57亿元，占去全年整体销售的16.5%。

对波司登来说，核心是品牌引领。2017年，波司登整合国际原辅材料资源，设计大师，艺术家为波司登做联名设计。波司登走出国门登上了国际秀场，第一站是纽约时装周，然后是米兰时装周、伦敦时装周。他说，设计的持续创新，拉起了波司登整个产品往上的调性。

高德康说，这重新进入了他原来创业阶段的做法。或许正因为如此，他要将创业之初的那次危机再讲一遍。从某种程度来说，波司登做了相似的事情——提升品牌势能，以品牌的力量拉动产品、渠道等全面升级。

高德康这样描述市场发生的变化：原来波司登可能是爸爸妈妈穿的，现在慢慢的都是年轻人穿，国外明星名人也穿我们的产品。

在这个过程中，曾经在中国市场一呼百应的海外快时尚品牌已在分化。一些品牌在中国市场正在经历一场关店潮。高德康说，个性化和差异化的消费行为，消费者对国产品牌认知度提升，给了本土品牌新的机会。

他要重塑的是一个全新的波司登品牌。

和很多民企创始人不同的是，高德康觉得，一个人是不能够完成这样一场变革的。2017年，君智咨询开始服务波司登。高德康说，咨询公司做的方案他非常满意——我发现他们的想法跟我的想法一模一样。

咨询公司会跟踪整个方案的执行过程。如果有偏差咨询公司会现场提出来。高德康觉得，企业已经形成的一些习惯要改变的话，需要一定的外力。

他认为最好的是这一点。因为企业做执行要快，一旦定了以后就要马上跟，边做边学边调整边优化，这样的话速度就快了。高德康说，这是非常重要的执行力。

最近的事情是，2020年10月23日，波司登宣布向其独立顾问公司智胜集团授予1亿份购股权，相当于已发行股份的0.93%。这家公司的创始人正是君智咨询的创始人。认购价为3.41港元，略低于当前股价。不过，购股权分为三期，并与波司登财务业绩和品牌竞争战略目标挂钩。

2016/2017财年（截至2017年3月31日），波司登营收达到68.16亿元，税前利润6.6亿元。2018年，营收88.81亿元，这一年波司登品牌的销售业绩超越历史最好年度，达到49.54亿元，占羽绒服销售比87.6%。这时候各品牌羽绒服的零售网点一共是4466个，不足高峰时的三分之一。

2019财年，波司登营收首次突破100亿元，达到103.83亿元。2019年11月，波司登股价一度触及每股4.5港元的历史新高。

三

波司登又回来了。这是一个“熟悉的陌生人。”

这已经是一个有着浓郁的粉丝文化特征的新品牌。截至2020年3月31日，波司登品牌拥有1500万个粉丝，品牌会员中30岁以下占比16.3%，会员销售额、复购占线下总销售额的67.8%和26.4%。这一年波司登品牌营收84.03亿元，占羽绒服比重为88.3%。

现在高德康时常挂在嘴边的是抖音、快手、小红书和哔哩哔哩。他说，这都是现在年轻人喜欢的平台，所以我们也要进入这种角色，“我要抓住每一个节点让他们自动自发地喜欢波司登。”

波司登的店铺形象、产品体验场景一直都在变，现在已经是第六代了。高德康说，一件比较有品质感的服装，一定要放到有品质能聚焦的场景中去，消费者走进门店一看就很舒服，感觉不买我们的产品是一种遗憾——这样就对了。

从2019年开始，波司登又开始渠道扩张了。现在这家公司更看重核心商圈和大型综合体。这一年，店铺数4866家，增加238家，自营增加233家，占比达到38.2%。

波司登也在尝试数字化管理。2017年，波司登引入阿里巴巴互联网架构技术，搭建自有云平台，波司登零售云平台。这是行业内第一家。波司登管控订单的模式就此改变——订货后只投产40%左右，上市后根据市场反应滚动下单，提升售罄率，控制库存风险。

这种反应能力还体现在，销售旺季中近80%的订单当日下单次日送达。距离波司登总部5分钟车程的华东仓库，是波司登最大的中央仓，日均处理能力进出分别达到50万件。

咨询公司有过这样的判断，仅波司登一个品牌市场空间就能做到三四百亿元。2020年7月份发布的2019/2020财报显示，波司登营收121.9亿元，净利润12亿元，连续4年营收和利润两位数增长。这样一家重新开始奔跑的企业会有怎样的想象空间？

波司登在高端市场雄心勃勃，2019年发布了登峰系列羽绒服。当波司登与加拿大鹅等国际高端品牌在中国市场深度碰撞、竞合，這家保持稳健成长的公司可能遭遇的最大风险是什么？

高德康说，未来最大的风险就是创新不够。他要求对每一项投资的结果进行评估——光打雷不下雨肯定不行，一定要产生化学反应。有的是做未来的，有的是做现在的，要将区域和条线分清楚。细分市场一定要细分，要把数据拿来研究分析对比，不断地优化和创新。他相信，在创新创造中，只有在过程中做唯一才能有结果的第一。

高德康心目中的榜样是华为，他看重的是华为的文化和奋斗精神。他说，波司登现在培养的后备力量有70后、80后和还有90后，每个阶段的人才都在培养。而且人才都是放在团队里面，从基础开始一层层选拔上来的。没有经过这种层层锻炼，在岗位上就无法稳固。高德康希望“让我们的年轻人在我这个团队里不断成长。”

对于传承高德康有自己的理解。他说“一定要传给能够做这个事业，能够做百年品牌的人”。1952年生人的高德康想要的是企业经久不衰。

（摘自2020年11月16日《经济观察报》。作者为该报记者）