医改新形势下做好医院全面预算管理的问题及对策研究

刘晓亮

摘 要：为了适应社会经济市场增长的需要，各行业都在发展中不断改革，而医院从未停止改革的步伐。医改新形势下，医保的付费方式发生改变，药品耗材加成被逐渐取消，医院整体的发展方向发生了较大变化，从传统的增收模式转变成了管控成本，全面预算管理便是管控成本的方式之一，对整个医院的运营发展有非常重要的作用。本文简单分析在医院展开全面预算管理的重要性，重点探讨医院在全面预算管理中存在的问题，提出解决对策，希望能供其他医院参考，以进一步推动我国医疗卫生行业的发展。

关键词：医改;全面预算管理;问题;对策

为了更好的适应医疗市场的发展要求，医院在经营管理期间需要不断转变其战略目标。而为了更好实现战略目标，加强成本管控成为医院发展的必然趋势，全面预算管理既是加强成本管控的重要措施，同样又是让医院实现精细化管理的重要举措。全面预算管理具有较强的权威性和规范性，较其他管理方式而言有明显的优势。有效的预算管理模式能成为医院制定发展目标的参考依据，让医院后期发展更加规范合理;通过做好全面预算管理工作实现资源的合理分配，进一步提高资源的利用率，既能提升医院的核心竞争力，又利于战略目标的实现。

一、医院开展全面预算管理的重要性

在医改新形势下，将全面预算管理贯穿至医院整体的经营发展中对医院来说非常重要，其重要性主要表现在以下三个方面：

第一，能进一步明确各部门的职责。在医院全面预算管理中，需要根据医院经营中各部门的实际情况，将整体的预算目标划分成众多小目标和任务，并将其划分至各个部门、科室和医护人员身上，让医护人员在工作中能明确自身的职责，既能实现明确分工，又能在医院后期经营过程中有针对性地展开相关的管理。

第二，能优化资源配置。医院在经营期间，涉及到的业务范围非常广泛，各项业务的开展需要医护人员、药品和器械等诸多资源的配合与支持。在这一过程中，面临着非常重要的资源分配问题，如若前期资源分配存在问题，不仅会严重浪费医院的各项资源，还会因为不合理的分配影响各个部门开展日常工作。而全面预算管理则将医院经营中的各项资源统筹在一起，根据医院经营中各科室的发展情况，合理分配资源，将各项资源的作用最大程度发挥出来，让各部门的工作开展更加顺利，进而保障医院的经济效益。

第三，能推动医院的持续发展。全面预算管理工作的开展，主要是站在预算管理的角度上，将医院的发展战略、发展实际情况和市场宏观环境的变化情况结合在一起，站在医院长远发展的角度上制定预算管理目标，对醫院的发展起到导向作用。

二、医改新形势下医院全面预算管理面临的问题

（一）相关科室重视程度不足

医院在经营管理过程中设置的部门非常多，不仅包含了医疗部门，还有众多职能管理部门，主要由医疗、科教、医务、人事和财务等诸多部门共同组成。目前，在预算管理中，由于各部门中没有设置专业的预算人员，致使各部门间资源分配、考核和预算控制等诸多方面存在明显的局限性;在预算管理具体实施中，各部门之间的沟通和交流存在障碍，各项资源的分配极不合理。之所以存在这些问题，主要原因是医院未从传统的发展观念中转变出来，依旧只重视业务工作开展后的财务核算，不重视前期的预算管理，没有在各业务部门中设置专门的预算人员。由于没有专业预算人员的支持，无法将预算指标合理分解到各个部门之中，对各部门的预算完成情况缺乏监督，出现未完成预算管理无法进行究责的现象。

（二）缺乏科学的顶层设计

全面预算管理是医院众多管理中少有的贯穿整个经营活动的一项工作。医改新形势下，全面预算管理最明显的问题便是缺乏完善的管理体系，由于缺乏全局观预算管理的体系和在设计中存在明显缺陷与问题。医院相关部门在前期制定预算管理制度时，缺乏和各部门之间的沟通，没有让医院临床医护人员都积极参与其中，导致实际的预算管理制度存在一定的问题，与医院的发展理念存在一定差异。

（三）预算管理编制随意性较大

医院全面预算管理开展的效果很大程度上取决于前期的预算编制工作，目前部分医院的预算编制工作存在非常明显的随意性。由于医院经营与日常工作中所使用的各项药品、医疗器械等价格会随着市场的发展发生变化，而很多预算管理目标都是根据历史数据编制的，没有将目前的实际情况融入到预算编制中，致使最终的预算方案不够准确。在实际工作中，预算方案中的价格与实际工作的差距较大，医院在经营中无法按照预算方案控制资金支出。随意编制的预算管理方案与实际情况不符，医院难以有效控制资金支出，前期设置的预算目标形同虚设，无法有效完成既定的预算目标。不仅如此，在编制支出预算方案时，并没有细分到实际的支出项目之中，只是按照器械、药品和人工等较大的类别进行编制的。收入预算方案亦是如此，并未按照各科室的实际情况作为编制基础，完全按照考核指标展开工作，使得预算方案和实际存在明显偏差。

（四）存在信息孤岛问题

随着科学技术不断发展，信息技术愈发成熟和完善，越来越多的医院意识到了信息技术的重要性，将信息技术融入到医院的众多管理工作中，其中财务信息化模式逐渐出现在医院中得到普遍的应用。而在引进信息化技术的时候，各部门都只重视本部门工作开展的快捷性和便利性，未能站在医院这一整体中融入信息技术，各部门之间缺乏有效的沟通渠道，未能将信息技术的优势作用完全发挥出来。由于无法将数据和信息衔接在一起，各部门之间掌握的信息并未在医院内各部门之间相互流通，特别是财务部门的，这不仅影响到了预算管理工作的效率，同时还无法保障获取数据的准确性和及时性。

（五）缺乏科学的资金配置和绩效考核

全面预算管理的开展依旧存在缺乏考核制度的问题，没有针对资金分配和绩效考核进行全面规划;由于预算管理的考核工作和奖惩制度未能衔接在一起，全面预算管理工作无法将资源分配和绩效考核的作用完全发挥出来。医院现有的预算考核制度过于简单，仅包含了前期的预算编制和后期的预算考核两大类，两类别各占一半分值，在实际考核过程中预算编制环节的主要考核内容是方案的规范性、及时性、准确性和完整性;预算考核则由预算开展情况和实际的执行情况两方面组成，年终的预算考核分值取决于两大类别的总分值。整体来说，医院的考核制度过于笼统，不够精细化。

三、医改新形势下医院全面预算管理优化对策

（一）提高科室的重视程度

全面预算管理并不只是一个部门或者部分员工的工作，在医改新形势下，想要将全面预算管理的效果完全发挥出来，就需要医院各科室对预算管理工作都引起重视。具体来讲，可从一下三个方面入手：

其一，让各科室起好带头作用。先从观念上认同全面预算管理的价值和工作，科室领导需要率先掌握全面预算管理的开展方法并在内部进行加强推广。

其二，针对全面预算管理，培养一批专业的财务预算人员，并将专业的预算人员合理分配到医院的各个科室中，做好预算管理的协调工作，这能让专业的预算人员监督各部门的预算工作完成情况，保障各科室严格按照预算方案开展工作。

其三，在医院内部加大宣传力度。需要医院内部所有医护人员和职工的参与，了解全面预算管理的内涵与重要性，做好相应的宣传工作。为了提高内部职工的参与度，医院在经营中可以定期宣传预算管理相关知识，让科室内部认识到全面预算管理应用的必要性，积极主动地参与到具体的工作中，并就其中存在的各种问题发表建议，以供预算管理工作负责人员参考。

（二）完善医院全面预算管理体系

归根结底，全面预算管理是一项日常管理工作，其具体管理的开展离不开管理体系的支持。需要注意的是，为了保障全面预算管理开展的实际效果，需要重视管理体系的构建，因而醫院需要重视构建合理的、有效的、符合实情的预算管理体系，具体而言，主要有：

其一，建立完善的组织体系。需要先明确医院全面预算管理工作的主要负责人，根据医院实际的预算目标，设立预算管理委员会、预算管理办公室和预算管理责任部门，划分其工作内容，如预算管理委员会作为预算管理的决策机构，实行集体决策制度，负责审核和考核各部门预算制度的完成情况;预算管理办公室为预算管理的日常办事机构，具体由财务部门负责前期预算方案的汇总、完善以及后期监督各部门预算方案的落实情况;预算管理责任部门是全面预算管理的执行机构，负责各部门预算的编制及申报。

其二，健全制度体系。想要完善全面预算管理制度体系，就需要制定规范的可分解的全面预算目标及其制度，让目标分解更加合理。

其三，优化整体工作流程。医院部分业务在具体实施时实行全面预算管理需要耗费大量的人力、物力以及时间，而预算方案是业务开展前制定的，随着时间的推移，很可能出现预算方案中的预算资金和实际工作执行中的支出金额不符。出现这一情况时面临调整预算方案，在具体操作中需要由预算需求部门提交书面申请，上报至预算委员会审核，经总会计师、院长、党委书记审核通过之后才能调整方案。

（三）选择科学的全面预算编制方法

前期的预算编制能直接决定最终的预算效果，使用科学合理的编制方法展开预算方案的编制工作显得尤为重要。想要保障预算方案的科学性和合理性，可以从两个方面入手：

第一，严格要求医院重大项目的申报需要使用标准且同一的方式展开表单的申报。

第二，做好预算的规划工作。所谓预算规划需要从短期、中长期和年度规划几方面一齐入手，为了发挥预算规划的作用，其预算管理工作需要完全按照其制定的规划进行具体落实，短期的预算规划能保障各部门预算方案的执行情况;长期的预算规划，在前期制定时需要分析医院的经营和发展情况，通过该规划推动医院的长远发展。

（四）加快推进信息化建设

随着信息技术不断发展，医院逐渐将其应用到了各个管理部门之中。在医改新形势下，全面预算管理的重要性毋庸置疑，采用预算管理系统是全面预算管理发展的必然趋势。通过全面预算管理信息系统完成预算编制和填报工作，采用统一的编制格式可及时汇总各项信息;还可通过预算系统了解各部门的预算执行情况，并及时更改预算方案，预算管理系统具有高效处理数据的能力，将编制的预算方案同往年的预算执行情况进行综合分析，能最大程度保障前期编制预算报告的合理性。利用这一信息系统还可以让预算分解工作更加规范合理，该信息系统能实现与财务部门和医院各业务部门的沟通和衔接，将各部门在工作中搜集到的各项数据整合在一起，方便预算管理工作的开展。除了对预算管理工作开展具有众多优势之外，利用这一系统还能完成对各部门的监督，最大程度上实现预算的目标。与此同时，这一预算管理系统还能分时间段统计预算实际完成情况，通过对系统的设定，可以生成月度报表，利用该报表可完成对各科室和部门的考核，对一些完成情况较差的科室具有一定约束作用，让其更加重视后期的预算管理。显然，利用预算信息系统展开预算相关的一系列工作，保障预算方案编制的合理性、预算方案的落实和后期的考核，由此形成一个系统的监管体系。

（五）完善预算调整与考评融合机制

想要保障全面预算管理实际的执行效果，就需要重视后期的考核工作。通过不断完善相应的考核机制，细化考核项目，将预算调整和考核制度相融合;在实际的绩效考核过程中，将预算的完成情况和考核制度衔接在一起，而考核制度又与职工的薪资、奖金和职称评定等衔接在一起。由此，可采用BSC考核方式，不断细化实际的考核标准，如医疗赔偿情况、患者满意度、员工培训的合格率等，将权力、责任和利益结合在一起。然后，根据最终的考核结果，对预算执行较差的员工施以一定的惩罚，并给予预算执行较好的员工相应奖励。利用奖罚分明的方式，将预算完成情况直接与员工的利益相结合，让员工在工作中对预算执行情况引起足够重视，积极主动参与到预算管理工作中，进一步保障预算管理的效果。

四、结语

综上所述，随着市场经济的快速变化，医院在发展中不断改革，医改新形势的到来，使得医院越来越重视成本管控工作，进一步凸显了全面预算管理的重要性。在医改新形势下，全面预算管理工作的开展还存在相关科室不重视、预算编制不规范、没有合理的预算管理制度和考核制度以及信息化水平不高等问题，严重影响到了全面预算管理工作开展的效果。而只有让医院对预算管理工作引起重视，并在工作中不断完善管理制度、编制方式和考核制度加强信息系统的使用，才能让全面预算管理真正推动医院的持续健康发展。

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