画出“美人图”，找到对的人

很多公司在招人的时候，往往把岗位职责往招聘网站上一挂，等人面试就可以了。这通常适合小公司，老板直接决定就可以了。但是等公司规模稍微大一些，特别是需要跨区域时，往往会发现主管辛辛苦苦招到了人，但到上级那里却被否决了。

同样的人，HR认为好，但业务主管认为不行，或者同样的人应聘同样的岗位，在杭州失败了，但到上海就被录用了。最终，这不仅会浪费大量的人力资源，还会导致组织内部同一岗位的人能力参差不齐，并给以后的可复制化管理埋下隐患。例如，在对某一岗位的人进行培训时，因为他们的能力参差不齐，会导致同样的培训内容，最终培训结果不一样。

所以，当公司需要快速招人，或者跨区域招人时，在招聘之前我们要有一个步骤，即画出这个岗位的胜任力模型。就像我们在找客户之前要有客户画像一样，我们要招人也需要为符合这个岗位的人才画像，明确我们要招的人长什么样，需要什么关键能力和素质。

这个工作在HR的板块里有个专有名词——胜任力。把这些能力和素质总结在一起形成的模型，就是胜任力模型。它还有个十分好听的名字——“美人图”。胜任力和胜任力模型是人力资源板块的重要内容之一，关系到人才的选用育留。

现在我们来分析一下胜任力，画出我们的“美人图”。

什么是胜任力呢？

以前我有个下属，一开始是做销售的，业绩做得还可以，在区域里属于中等偏上。他极其聪明，每次公司颁布新的销售政策和制度，他总能发现其中的漏洞，并利用这些漏洞获得好处。他甚至还会跑到我的面前炫耀：“老板，这个制度定得真烂，跟渔网一样全是漏洞，但大家太老实了，所以没有出什么大问题。”

如是几次，我忍不住想：“好小子，就显摆你的能耐，总说别人定的东西不行，那你来试试。”于是我就把他调到销售策划部，专门制定销售政策和制度。没想到他到了这个部门后，原本在销售队伍中不怎么显眼的他，一下子就成了部门之星。他制定的政策、制度简直铁板一块，让人无缝可钻。从此，原本爱钻漏洞的员工没空子可钻了，只能老老实实按着制度工作了。

同样一个人，换了一个岗位之后立马就能发挥出巨大的价值。这背后就是胜任力的作用。不同岗位对胜任力的要求不同，也许善于发现制度漏洞对于销售岗位来说不一定是一件好事，但对于销售策划部来说，这个能力恰巧是非常需要的，所以这位员工到了销售策划部后就大放异彩。

有时，员工在部门内做得不够好，未必是员工能力有问题，可能是他的能力和这个岗位的胜任力不匹配，换个岗位之后，也许他的表现就立马不一样了。阿里的轮岗制度就是这么产生的。

作为管理者，一定要对员工的能力和特性一清二楚：谁是业务能力超强的牛人，谁是潜在的团队领袖，谁是可以制造团队积极氛围的开心果，谁又是可以衔接上下的润滑剂，谁是意见领袖，谁是无名英雄，等等。

只有对员工的能力特性十分了解，在带团队的时候你才能游刃有余。有什么样的特点做什么样的事，识人善用是所有管理者的必备技能。

推荐语

组织就是把个人变成整体

推荐人：梁宁

得到App课程主理人

我推荐俞朝翎先生的这本书，原因有三。

第一，俞朝翎先生是谁？我们管他叫俞头。俞头曾经是阿里巴巴中供铁军的主帅。互联网行业的人，几乎没有人不知道阿里的中供铁军，因为这个团队就是阿里巴巴起家的团队。从最初的每天赚一元钱开始，到每天纳税100万元，仅用了三四年时间，依靠的就是这支队伍的销售能力。此外，中供铁军还向外输送了很多超级人才，比如滴滴创始人程维、美团前首席运营官干嘉伟、同程旅游创始人吴志祥等，他们身上都有很清晰的中供铁军烙印。

第二，这本书讲什么？如何发展公司業务，如何管理销售团队，几乎是所有管理者的痛。俞头作为中供铁军最早的一批员工，参与并见证了中供铁军的发展，是中供铁军业务发展、管理制度、人才培养和文化价值观的重要决策者。他的业务管理方法是对一场场硬仗的经验总结。

第三，我希望你通过这本书感知什么？组织就是把个人变成整体，我希望你能感受到阿里的组织能力。书中有逻辑，有规则，更有温度。俞头和我说过一句话——视人为人，就是把人真正作为一个人对待。这说起来容易，但做到真的很难。组织是人的组织，我希望读者不仅注意俞头讲的管理原理，还要感受字里行间对人性的关注。这两者合在一起，才是一个铁军主帅的管理经验和阿里精神。