财务共享模式下企业内部控制建设探讨

余 璐

（皖西学院经济与管理学院，安徽六安 237012）

一 财务共享模式的基本要义

财务共享的概念并不是近年才产生的，关于财务共享的定义，早在二十一世纪初，Lester就对其进行了较为全面的界定：财务共享服务主要指企业以多个地点为根据，实现了对人力资源、技术、业务流程等诸多方面的有机整合，从而实现对财务业务的有效处理，以此来有效降低服务、运营以及管理成本的目的的一种新的服务体系。国际财务共享服务管理协会对共享服务的内涵进行了科学化的界定，即以信息化手段为基础，借助于流程化处理，通过实现财务流程、组织结构、运营成本等诸多方面的控制，向内外部客户提供专业服务的模式。总而言之，财务共享模式是在计算机技术、互联网技术的支持基础上，对具有简单化、重复性以及标准化特点的企业财务业务进行包括流程在内的体系再造的新型管理模式。财务共享模式对企业的财务数据具有处理的集中性权力，并且有助于帮助企业大量节约运营以及财务管理成本，对于现代化企业优化资源配置起到了重要作用。

二 基于财务共享模式的企业内部控制的风险讨论

财务共享模式作为现代化企业财务运营以及管理的新型财务服务体系，其本质是对企业各个经营有机体的财务职能资源进行整合。因此，在财务共享模式下，无论是财务处理流程、内容或者制度方面，都将呈现复杂化发展趋势，同时企业也将面临更多元化的经营以及管理风险。具体来看，财务共享模式可能给企业造成的内部控制与管理风险主要包括人力资源结构风险、业务分离风险、财务处理流程管理风险、信息传输风险、系统性风险以及操作风险等。

人力资源结构风险主要指财务人员流动、增减的风险，具体又分为沟通风险、聘用风险等，是财务共享模式启动后发生的最直接、最根本的风险。财务共享模式的构建在很大程度上代表着财务处理流程的再造，在此过程中，基础业务线的财务人员将大幅度减少，并且筛选出高素质的财务人员参与共享中心的工作。然而，人员结构的改变在减少企业运营成本的同时，也增加了财务与业务之间的人力沟通风险，并且使得财务对业务的支撑力下降，给内部控制设置了更大的难题。业务分离风险主要指由于企业经济业务的整合引起的财务职能分配、财务流程衔接等方面的风险。财务处理流程管理风险是财务共享服务中心处理流程重建的风险，由于经验的缺失，不同企业财务共享模式中流程的重建都将面临着初期服务效率低、执行力度弱等风险。信息传输风险是基于财务共享模式运作渠道而产生的风险，具体又包括财务信息寄送时间风险、数据安全风险以及数据完整性风险等。系统性风险主要指在财务共享模式下存在巨大的核算失误放大化风险，可见财务共享服务对于企业整体报表的质量保障和处理难度都将是一项巨大的挑战。操作风险则指财务共享模式下各流程操作的人员操作失误风险，在共享模式下，财务数据处理具有重复性、标准化特征，其操作风险将进一步扩大。

可见，在财务共享模式下，企业所面临的各项风险都属于不可避免和不可忽视的关键要素，任一要素的放任都将影响财务共享服务的质量和效率，并且会对企业的财务管理、内部控制以及长期发展形成威胁。在如此复杂的背景下，企业要充分发挥财务共享服务的优势，还要注重内部控制的同步改革和完善，才能在各个方面最大程度地控制风险，为企业的财务管理现代化发展奠定良好基础。[1]

三 财务共享模式下企业内部控制建设的现状

随着财务共享模式概念的不断普及，大型企业为了追求更低成本、更高效益的运营优势，其构建完善的财务共享服务体系的意愿就更为强烈。然而，上文分析中提及，由于发展环境的改变以及企业实践经验的缺失，导致现阶段财务共享模式的应用与企业内部控制体系的构建缺乏一致性，企业传统的内部控制项目与手段无法完全适应财务共享服务体系的需求。[2]为了进一步了解财务共享模式下企业内部控制建设的现状，本文以分布广、发展历史长以及规模相对庞大的A保险企业为例进行探讨与总结。

（一）A企业及其内部控制概况

A企业是我国具有一定发展历史的保险企业，其以《企业会计准则》《中国金融企业会计制度》等官方文件为依据，建立了合法合规、符合企业战略目标以及保监会相关要求的内部控制体系。该保险企业先后编制了适用于企业内部的会计核算和财务报告规范以及实务标准，比如《公司主要会计政策》《会计基础工作规范》《财务工作责任追究办法》《费用报销管理办法》等，在一定程度上构建了相对完善的内部控制制度体系。[3]2013年，A保险企业开始实施财务共享模式，遍布全国的各分公司的财务印鉴开始由总公司统一管理，总公司对A企业各地区、各分公司的所有业务具有统一管理权限，其具体的会计内部控制流程与内容见图1。在财务共享模式下，根据2014年的相关资料显示，A企业在财务共享服务体系的构建初期已初具成效。

（二）财务共享模式下A企业内部控制建设的主要问题

图1 A保险企业会计内部控制主要内容结构图

1.业务分离风险致内部控制缺乏充足的审核依据

对于A保险企业而言，由于发展战略需要，在全国多个地区均有分公司分布，因此在应用财务共享模式的过程中具有较强的复杂性。经过初步财务共享服务体系的构建，A企业总公司的财务部组织架构进行了简化，具体见图2。

图2 A保险企业财务共享模式下财务部组织架构

从图2中A企业财务共享模式下财务部的组织架构可知，尽管A企业已经建立起相对完善的以总公司为核心的财务处理服务体系，但其总体的业务模块相对简单，组织结构等级仅有三级，组织内部监督力度较弱，呈现出较为显著的单一性。业务模块的单一化对于企业内部控制工作具有较明显的消极影响。首先，单一化的业务模块增加了财务与业务之间的沟通成本，由此也压制了共享模式的低成本优势，使得信息、数据以及相应共享服务系统的本质价值无法得到有效发挥。[4]其次，A企业财务共享服务的组织架构中由于职能分化过于简单，导致重复业务的对口部门模糊。例如，下属机构在核算等集中业务中遇到的税务问题无明确参考依据进行部门选择。第三，在A企业总公司的财务部组织架构中，风险管理部门缺失，各职能模块风险未得到有效评估和管理。此外，由于A保险企业业务的特殊性，其培训以及会议名目较多，总公司的财务人员无法及时、全面地获取各个下属机构具体业务的设计与执行情况，导致业务与财务模块的分离，最终结果是企业内部控制脱离合理把控，影响相关费用的真实性。[5]

2.人力资源结构风险阻碍财务人员总体素质的提升

人员的流动和增减是企业人力资源结构风险的重要内容，在流程再造、体系变动的环境下，企业所面临的人力资源结构风险也随之变动。从A保险企业的构建财务共享模式的现状来看，其在共享模式的应用初期，就发生了较为明显的中心员工大量流失以及员工对企业的满意度大幅下降的情况。首先，财务共享模式是财务流程的系统化整合，其业务模块分化极细，同时具有计算机自动处理功能。财务共享模式对人员的专业素质要求较低，大部分在共享中心工作的财务人员仅仅发挥着简单的、重复的工作，职业发展前景较差。在这种情况下，部分财务工作人员出于对个人职业规划的考虑选择了辞职、跳槽。另外，财务共享模式下，简单、重复并且业务流程繁琐的工作降低了财务工作人员的自我效能感，而绩效考核制度十分严格，导致工作人员的负面情绪日益高涨，对工作的满意度大幅下降。可见，财务共享模式下的人力资源结构风险在很大程度上阻碍了财务人员总体素质的提升。[6]

3.财务处理流程管理风险使内部控制负担不降反增

财务处理流程管理风险是A保险企业在应用财务共享模式过程中面临的最直接的风险。对于A企业而言，其财务处理流程的管理风险主要包括下属机构至财务共享中心的流程管理风险以及财务共享中心内部的流程管理风险。[7-8]其中，下属机构至财务共享中心的流程管理风险中，由于A企业的子公司分布较广，加上业务的特殊性，其财务处理上以成本费用化为标准，下属公司至财务共享中心的日费用单据超过2000单，且单据均为较大的额度，出单频次高。在如此大规模的费用单据报销以及处理环境下，财务共享模式以影响系统技术为基础，通过扫描系统、审核系统分别对费用动支和费用报销流程进行处理，这种报销流程将同一事项进行了两次重复审批，增加了单据报销的复杂性，给管理带来了更大的工作量。另外，对于A企业财务共享中心内部的流程管理风险而言，各类费用报销单据在共享系统中主要包括三个解点，分别为初审、复审和退单，各个环节均有具体的财务工作人员负责，但由于单据量大、流程复杂，极易出现个人失误而导致单据错判的情况，目前，A企业尚未针对该问题制定完善的监督对策。此外，对于各阶段的审核，A企业仍未制定完善准确的审核标准，导致管理工作缺乏参照依据。可见，在财务处理流程的管理风险中，A企业的内部控制负担反而加重。[9]

4.信息传输以及系统性风险增加内部控制难度

信息传输风险在目前企业财务共享模式中仍未能有效地解决问题，并以业务处理系统为核心，对会计任务处理、会计信息处理等处理工作产生了直接影响。从A保险企业的财务共享模式应用现状来看，其信息传输问题主要体现在各个系统板块之间的结转十分复杂，这主要是由于企业尚未能实现多项功能集中在一个系统的技术功能所导致的结果。[10]多次结转使得财务共享中心中大部分业务需要在不同的系统中完成，割裂了同类或者同项业务的一体性，具体见表1。

表1 A企业财务共享中心财务系统模块介绍

在现有的财务系统模块下，A企业的内部控制工作也将出现一定的复杂性。例如，在处理员工工资业务的时候，需要先通过分公司统一报盘，然后再获得共享中心的审批，在此基础上实现支付，这就涉及到了BEP报销BEP手工核算及ATP支付系统。公司的往来科目较多，对于初入职的会计人员而言，在一定程度上加大了出现错误的可能性。另外，系统性风险主要指财务共享模式中以信息系统为依托的总体财务处理流程的内部控制风险。

从上文的分析中可知，在财务共享体系的构建背景下，A保险企业的财务处理模式呈现出工作量大、流程复杂、制度不完善、人员不稳定等特征，这都将构成系统性风险，对企业的内部控制、总体发展形成威胁。

四 财务共享模式下优化企业内控体系的策略研究

（一）根据财务共享模式优化企业内部组织结构

优化企业内部组织结构，主要指优化企业相关部门的设置，并且对财务岗位进行相应的调整。首先，由于财务共享体系的建立，A企业在财务共享中心的运作基础上，可参考员工的职业规划以及发展需求，对共享中心的功能以及具体的岗位进行调整，并引入财务管理的职能，从更高层次上完善共享中心的财务业务模块。其次，为了配合财务处理系统，企业还应增加相应的辅助岗位，包括服务管理、绩效管理、质量监督等岗位，为企业对财务共享中心的内部控制工作提供相应的支持。其中，服务管理岗位主要负责原有系统的支持工作以及后院服务，并对门户建设、移动终端管理进行支持，使得财务共享中心的职能多元化。这样既解决了共享模式职能单一的问题，又为员工的多样化职业发展提供了通道，有助于为企业内控体系的完善奠定良好基础。

（二）完善财务共享模式下企业的人力资源管理工作

在A企业财务共享模式的应用初期，为了对所有工作人员的操作正误进行规范，企业采取了十分严格的绩效考核制度，且考核项目单一，与相关业务也存在一定差异，无法真实反映员工的具体工作状况。对此，A企业应重新对绩效考核方式进行设置，将其与财务共享中心的业务流程相结合，从而优化其人力资源管理工作。在优化绩效考核标准中，企业应充分结合定量考核指标以及定性考核指标，提高考核的完整性，重新设置的绩效考核标准也应与财务共享中心运营指标相配合，并且长期发展型指标应与短期直接型指标相结合。

（三）整合财务处理流程以简化企业的内部控制环节

财务处理流程优化是针对企业现有财务共享体系复杂的处理流程提出的，其核心为简化，但并非单纯的业务流程剔除，而是建立在重新设计基础上的顺序的调整以及整合、分化。以A企业的业务报销流程为例，其可简化的流程主要为领导对单据的OA审批流程，尽可能减少不同领导对统一单据的审核次数，避免出现反复审批的情况。企业在有条件的情况下可进行移动终端审批的程序开发，提高各岗位人员对相关业务的审批效率。此外，为了避免对于同一事项重复审核，建议可以按照金额大小排序进行有次序地审批，从而优化审批流程。

（四）对财务共享服务信息系统进行有效管理

实现信息系统有效管理是当前背景下提高企业内部控制效率的重要基础。做好信息系统管理优化，要求企业能提高系统功能需求的总结以及开发频率，并且增加系统日常维护的周期。这就要求企业加大财务共享中心信息系统部门的投入，避免由于系统的技术问题影响财务共享中心业务处理效率。另外，企业应致力于构建一体化管理平台，不断丰富业务的处理功能。例如实现系统与台账合并，尽可能将现阶段的多个系统进行整合，使得所有板块的业务操作、凭证影像、基础数据的储存和传递都能在同一个系统内完成，从而降低多系统会计科目结转与切换的管理风险。

结束语

财务共享模式是跨国企业、大型企业未来财务发展的主要方向，在实践的过程中，不仅要充分考虑“人”的问题，更要考虑“机器”的问题。与此同时，在兼顾业务以及财务处理流程等细节的基础上，也应从全局入手，降低企业财务共享中心的系统性风险，为企业内部控制效率的提升构建良好的氛围，从而促进企业财务信息化发展以及促进电子化管理水平的提升。