基于中小企业人力资源开发与管理的创新探索

四川武胜经济开发区中滩产业服务中心 邓金娟

1 人力资源管理在中小企业中发挥的作用

首先，人力资源管理有利于增加企业的经济效益。中小企业将此项工作落实到位，既能提升自身总体的管理成效，又能够挖掘出员工更多的潜能，优化人员工作效果，最终体现在经济效益方面，促使企业高效成长。其次，有利于优化职工自身素质。常见的人力资源开发及管理方式是培训，通过合理化培训能让全员掌握企业预设的发展方向与所在岗位的能力要求等，全面提升人员职业素养，发挥出应有的价值。同时，企业在组织培训的过程中，会结合被培训者个人的工作状况，设计出更贴合现实需要的培训模式与计划，保障培训实效价值，从而培养出更多的人才。最后，有利于改善岗位配置。落实人力资源开发管理，要先制定培养计划，深度剖析现有职工的个人特色，对比现有的岗位设置，进行调整安排，让职工负责更加得心应手的任务，从而展现个人才能[1]。

2 中小企业面对人力资源开发及管理的风险来源

2.1 企业内部

当前，国内大部分中小企业还是采用传统的运营模式，未能从多个角度采用更加合理、科学的手段进行管理，人才挖掘及管理效果不佳，甚至过度安于现状，阻碍企业与个人的成长。对于相关管理者而言，需要考虑管理的方式及效果。人是构成企业并支持其运转的基础单位，所能贡献出的价值极为重要，同时对于组织内部运行的影响也同样关键。因此，可以说人力资源的开发与管理，从某个角度上来说等同于对内部问题的解决，只有规避由此产生的风险，才能为整个企业的发展夯实内部基础。

2.2 外部市场

在市场活动中，竞争是同行业企业之间难免会面对的问题，而且一般是不留余地的程度。以中小企业自身的能力来看，资金存量偏少，加之应收款项回笼周期长，一旦出现资金链断裂以及有限资金配置不合理等情况，容易引发人力资源方面的问题。企业在察觉到发生此类风险后，应立即锁定成因，尽快处理。事实上，借助有效开发的管理方式，能规避部分由外部市场带来的不良影响，在企业遭受市场冲击时，能借助适宜的员工调动，改变个别工作的人员配备，淘汰部分无价值人员，可以缓解部分风险。

2.3 人员管理

无论是货物管理还是资金管理，都没有人员管理复杂。在实际管理时，应该采取更为科学及系统化的手段，积极预防并消除可能会发生的风险。假如企业不过多重视职工，经营者为自身能获得更多的利益，选择压榨员工的利益，长此以往，会引发员工的不满，再加上看不到上升空间，企业将无法留住人才。从企业本身的角度而言，人才是企业发展的关键，只有牢牢把握好适合自身发展的人才，企业才能创造出长足动力。因此，企业需要重视有关人力资源方面的工作，避免出现人才流失，积极为职员提供继续学习与进修的机会，逐渐收获多个优秀团队，才能规避部分风险。

2.4 缺少人才

对中小企业的运营与竞争实力来讲，无法在资本等各方面与大企业抗争，只能先保障提供给市场的产品及服务达到较优的质量程度，才能避免被淘汰，从而获得一定的竞争优势。对此，企业需做好技术型以及复合型人才的筛选，合理化引入适宜的人才与数量，规划好利于企业稳定局势的经营与管理方案。同时，对中小企业对市场的影响力及吸引力而言，很难直接聘用到优质人才，因此，需利用培训教育，将部分员工的潜能激发出来，使员工和企业一同成长。这样不仅帮助企业及职工获得前进的动力，还有利于增强人员对企业的归属感与认同感，稳固员工的内驱动力，从而解决内部缺少人才的问题[5]。

3 中小企业开发及管理人力资源的创新方向

3.1 增强开发管理认识

落实人力资源，需以中小企业本身入手，强化对此项工作的重视深度，促使该管理行为能给企业成长创造新的可能。为此，行政管理层需根据总体战略方向，设置长期的管理方案，适应未来一段时间的运营需要。一方面，着手于管理层，处理好相关风险因素，在组织内部架构中，由上及下，全面提高对人力资源的重视度。另一方面，借助获得全员认同的公司体制，进一步突出其重要价值，设置全面管理体系，落实系统化开发。比如，在企业管理层中，无论是人力资源部门或是市场部等，凡是管理层人员，都应参加关于人力资源的培训课程。企业可按照各部门的工作特点，设计课程内容、安排时间，和实际岗位要求相结合，全方位推动此类开发管理的规划性建设。另外，可外聘专业培训人员，结合公司实况，丰富管理层人员的开发管理人才理论储备。中小企业能参照符合自身规模及行业情况的参考文件，安排管理层进行学习分析。尽可能结合当下人才状况，生成满足公司发展需要的文件资料，确保日常开发管理安排更加准确。与此同时，结合人员表现及工作场景，灵活调整管理方案，参照文件建议，持续学习，使人力资源开发管理逐渐具备系统化与规范化，使中小企业能在合理规划中平稳成长。

3.2 开发运用信息手段

在中小企业的人力资源开发管理中，可拓展数字化的渠道，给人才管理提供新方法。在该类资源管理中，运用人工智能及适宜的自动化手段，能够让管理工作实现极大的改进，有利于增强管理行为的渗透性与准确性。对中小规模的经营主体来说，需采集基础信息，生成经验模型，运用数据统计分析，对现有人力开发管理情况，形成系统化的了解，快速准确地判断管理漏洞，制定更为个性化的管理计划。此外，还有利于总结评估管理成果，以便设计后续的管理方案。中小企业需结合自身经营规模、人才需要、经济实力等客观条件，建立相应的管理系统，利用大数据手段，支持人才管理决策，推动集约化的管理，促使人力资源开发和经营业务实现完美衔接，让全员都能给企业带来客观效益。通过信息化手段，能增强管理安排的渗透性，使每位员工均能享有符合自身工作诉求的培训和学习机会。

3.3 管理升至战略高度

公司人力资源存在能动性、可增值与再生性等特点，借助该类资源，有利于企业实现价值增长。在知识化经济大背景下，现有经济形态需要经营产业实现知识化，同时要促使知识转化为产业成果。现代企业的竞争根源为人才，因此需要经营主体将人力资源开发上升至战略层面，促使人力资源能展现其可观的价值。而企业有无配备优良的人才队伍、能否激发出工作团队成员的热情，关系到公司经营发展实效。为此，有关单位企业，需着从不同角度全力推动该类管理开发建设，融入到经营战略层面上。

3.4 采取多维绩效考核

为保证职工激励效果，需制定适宜的绩效考核体系。目前，中小企业通常会设置绩效指标，而且评定结果和职工当前职位有关，这就造成部分人员难以取得理想绩效，导致激励成效并不好。对此，一是设置有效考评体系，最终评定结果无需全部交给主管，使绩效考评结果更加客观；二是把激励和评定结果联系起来，不能仅采用等级工资模式，需配备卓越绩效、KPI、OKR等考评方式。如果职工出现失误，需及时作出惩处，以免发生类似问题；三是和公司其他规章制度协调补充。借助内部调查，了解职工讨论热点与兴趣点，以保障激励管理安排的合理性。比如物质福利、进修机会、晋升等，均可能会推动职工努力工作的动力。总之，“恩威并施”“赏罚分明”的管理方式，更容易使员工有公平对待的感觉。

3.5 构建企业文化观念

在现代人力资源开发中，企业文化是调动人员思想认同与稳定人才队伍的有效方式，也是中小规模公司的必要考虑方向。为此，需先设置文化目标，形成大体上的文化方向，持续补充及细化文化内容，和长期战略建立联动关系。另外，企业需不断把文化内涵渗透到每位员工身上，促使其理解并认同公司的价值取向，而且要把普通职工和企业整体的阶段性绩效考评结合起来，让员工更加了解公司运营，能够主动配合管理。只有把企业文化真正地与人员生活和工作有效贴合，才能让制定的文化目标成为全员都认同并追寻的方向，而非是简单的口号。

所谓企业文化，并非单纯的几个字，而要切实采取行动，通过统筹领导与深度渗透，使整个企业达到目标。力求推动内部团结协作，企业需为职工打造交流与协同的渠道与机会，可组织研讨活动，安排团队学习等。企业需制定详尽的公司规章，严格惩处有不当行为的员工，起到警醒的作用，保障人员都能有所进步。同时，也能帮助经营者筛选出更具能力的人才，支持公司健康发展。

3.6 落实人才教育培训

中小企业可组织系列培训，涉及到实操训练、岗位轮换等，注重技能型人才培育，推动梯队发展，并为人员制定职业规划，尽可能地把现有人力资源，培育成高阶人才。在网络大环境下，个性化开发管理，有利于维护企业稳定。对于人才成长战略，公司改善内部管理机制，保持员工的合理流动，提升个人综合素养，改善管理与服务成果，维护总体形象。管理者应当明确人力资源管理对于企业成长的好处，通过开发人才，激发出员工创新性，以给公司的外部竞争力提供长足动力。另外，人才教育培训不应当是被动、强制的，需要努力向学习型发展，使全员都能树立起学习的意识，自觉丰富个人的学识与技能，这对公司运营有着明显的推动作用。

企业组织创造培训机会，并保障职工在此期间能有所收获，至关重要。同时还要注重培训方式的多样化，安排内部知识竞赛，分成常识与专业性两类，对于常识类的部分，进行员工答题比赛。而专业性的题目，需要按照各部门划分，主要根据具体部门的工作性质，确定竞赛题目，其他部门人员也可以参加。带有娱乐性的竞赛活动，有利于调动起职工的学习热情，而且在竞赛中表现优异以及进步较大的员工，应予以适当奖励。借此既能在企业中形成学习的风气，又能使职工在学习中提高个人能力。