中国二三线城市枢纽机场酒店的发展战略研究

1 机场酒店市场现状

机场酒店是随着航空事业的发展而产生的，为满足机场中转旅客、机组和驻场单位短暂的住宿和用餐需求而逐步兴起的产业模块。机场作为重要的交通枢纽，汇聚了大量人流，周边住宿资源占据了天然的地理优势，成为各大酒店品牌的争夺热点。初期的机场酒店被称为旅客过夜用房，一般为划拨土地。机场红线范围内的酒店作为机场重要的服务保障，大部分由机场方自行投资修建、运营，档次集中在经济型酒店及中端酒店。机场作为城市重要的形象展示窗口，机场方投资修建的部分高端酒店会以托管方式引入国际酒店管理团队，提升运营能力，发挥品牌效应。随着机场酒店逐渐成为机场非航业务的重要收入来源，越来越多的机场开始重视自身酒店管理品牌的创建和发展，成立酒店集团或酒店管理公司。国内机场酒店发展最成功的案例莫过于厦门机场，旗下的厦门佰翔酒店集团公司，以厦门机场酒店业务为核心，以中高端酒店的自建、自营、品牌及管理输出为主导，创建了佰翔商务、佰翔度假、佰翔琨烁、佰翔花园、佰翔家五个品牌系列，共投资建设22个高端酒店项目，客房约6000间，其酒店管理业务已经由厦门机场辐射至全国。

国内一线城市的机场酒店早已成为中高端酒店品牌商的投资热点，红线范围内的客房量基本处于饱和状态，且该区域内的酒店也获得了不俗的经营业绩。浩华管理顾问公司2020年调查数据显示，受一线城市机场庞大的旅客流量驱动，机场酒店平均出租率为78%，平均房价在500元以上，机场酒店市场成熟度高，已形成集群化、品牌化的发展格局。而在二三线城市，机场虽有心布局临空酒店板块，但整体发展速度相对缓慢，一般仅限于核心区域范围内，且机场方投资修建的酒店多以单体酒店模式运营，主要提供中低端酒店产品，缺乏品牌影响力，管理能力参差不齐，管理经验缺少可复制性，呈“单打独斗”状态，未能“抱团取暖”，平均出租率虽能达到70%以上，但平均房价大概在329～381元这一区间，与国际品牌酒店相比缺乏竞争力。

2 机场酒店发展的环境分析

2.1 机场酒店发展的外部机会

“十三五”期间，中国民航高速发展，运输规模快速增长，形成10大国际航空枢纽和29个区域枢纽。《新时代民航强国建设行动纲要》的发布，明确了新时代民航强国的八大主要任务，其中一条是建设布局功能合理的国际航空枢纽及国内机场网络。重点是构建机场网络体系，建设世界级机场群，推进枢纽机场建设。2020年，我国旅客吞吐量千万级机场已达39个，其中三千万级机场已达11个。在国家大力支持临空经济发展的大背景下，航空港建设、第二机场建设和新航站楼的扩建如火如荼。据EMS Insights预测，2019—2023年，中国航空客运量将以10.5%的平均增速增长，2023年将突破10亿人次，其中增速贡献率最大的就是二三线机场。2020年虽受疫情影响，造成机场酒店入住率断崖式下跌，但疫情的影响是暂时的，中国民航高速发展的基本态势不会改变。我国现已迈入“十四五”时期，在以建设国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，二三线城市航空出行潜在需求将进一步被激发，与之紧密相连的机场住宿产业也将迎来蓬勃的发展期。嗅觉敏锐的国际大牌酒店已开始下沉式发展，瞄准二三线城市机场“跑马圈地”。二三线城市枢纽机场自身应该抢抓发展机遇，积极布局临空住宿产业，聚焦机场酒店的转型升级，抢占市场先机。

2.2 机场酒店发展的内部环境

机场的收入一般分为航空性收入和非航收入，航空性收入即与航空主业相关联的业务收入，比如旅客服务费、航班起降费、廊桥费等，一般旅客吞吐量、货邮吞吐量越高，收入越高，国际航班比国内航班收费更高。非航收入即资源租赁、广告、货站、酒店等非航空主业产生的收入。目前，非航收入已成为机场业绩驱动的主要因素，随着机场业务的高速发展，非航空性收入的占比逐年提升，北京首都机场、上海浦东机场的非航空性收入占比已超过总收入的50%。“以主带辅、以辅养主”“主业做精、辅业做大”已经成为枢纽机场的战略方向。酒店作为辅业的重要组成部分，购置酒店资产，建立酒店管理品牌，进行管理输出，不仅能够拓展机场多元化业务范围，还能够加强协同效应，发挥主业优势，完善产业链条，不断提升辅业的市场化程度，增加非航空性收入。

3 机场酒店发展战略

3.1 以“三步走”战略为主线

基于外部良好的发展形势和内部做强辅业的发展需求，二三线城市枢纽机场可按照“三步走”战略，做好发展布局。第一步，建平台。成立机场方自己的酒店管理公司，发挥机场方资源优势，建立以机场为核心，涵盖高、中、低档完整经营模式的临空酒店集群，形成临空酒店产业链。第二步，强品牌。品牌已成为酒店的核心竞争力，品牌的影响力对市场地位有着决定性作用，要走好品牌化道路，积累管理经验，将管理公司品牌培育成为核心竞争力。第三步，拓圈层。将酒店产业从红线内的核心圈层向辐射圈层拓展，在自有酒店管理品牌具备一定市场知名度和竞争力的情况下，积极引入新的战略投资者，探索托管、联营、特许经营等方式或对外输出酒店管理品牌，拓展酒店业务外延，实现多元化发展。

3.2 打造机场酒店“三张名片”

“三张名片”即“住宿名片”“餐饮名片”“会务名片”。住宿需求是旅客入住酒店最基本也是最重要的需求，讲求安全、舒适、便利，是酒店经营的重点。在新消费时代，中国酒店消费需求由经济型酒店转变为中高端酒店，过去“金字塔”型酒店结构已经逐步转变为“橄榄形”结构，以中端酒店为主，低端、高端酒店为辅。机场作为投资方可考虑在核心区域内设置一两家全服务型高端品牌酒店，发挥机场城市名片的作用。在不具备高端酒店运营经验的情况下，可以先考虑BOT模式，由运营方支付酒店建设费用，经营一段时间后再归属机场方，或者采取委托管理模式，引入具有一定知名度的高端酒店管理品牌，如万豪、洲际、凯悦、希尔顿等酒店集团旗下的高端品牌，建成特色鲜明、能够充分展示机场门户形象的标志性酒店。

值得注意的是，机场方在做航站楼整体规划时，若能同步考虑酒店规划，将酒店服务流程与航站楼内旅客动线相融合，预设酒店与航站楼的连接区域，将大大提升旅客的入住体验。国内的深圳机场凯悦酒店、南京禄口机场铂尔曼酒店、西安咸阳机场空港酒店，在进行航站楼规划时都将酒店纳入整体规划，设置航站楼直达酒店的连廊，为旅客入住或乘机提供便利。在投资修建高端品牌酒店的基础上，还可考虑搭配若干家中端品质的有限服务酒店，有限服务酒店可共享全服务型酒店的会议及餐饮配套设施，实现资源互补，节约运营成本。如在高端酒店旁设置机组专用接待酒店。机组的边际贡献往往较散客低，但航空公司对酒店的硬件及服务要求相对较高，若按照其要求配备全服务型酒店，会带来较大的经营成本压力，若在修建高端酒店时搭配规划主要供机组人员入住的中端酒店，但机组人员可有偿享受高端酒店的泳池、娱乐、水疗中心等设施，能够降低总造价，提升酒店方收益，提高机组满意度。

“餐饮名片”即着力打造时尚且具有地方特色的餐饮品牌，满足酒店消费者多层级不同档次的消费需求。例如，将专业的餐饮服务延伸到机场的贵宾休息室；将场区内中高端酒店重点放在团队旅客、商务旅客以及旅游散客上，把与当地文化相融合的场景式表演及体验式制作融入用餐过程中，增强客户用餐体验感，传递品牌内涵，提升品牌影响力；低端酒店可针对乘机旅客餐饮要求快捷、特色、美味的特点，改良本地小吃，优化烹饪及服务流程，创立特色简餐类品牌。在餐饮品牌具备一定的品牌知名度后，开发餐饮衍生产品，挖掘新的利润增长点，实现餐饮独立品牌运作。

“会务名片”即结合周边临空产业布局情况，考量大中型会议设施的配备需求。枢纽机场酒店往往能够依托交通网络优势获取部分区域性会议。经营方可以从过去简单的会议场地出租向商务会议策划转变。待具备一定规模后，可成立专业的会务公司，为客户提供包括会务策划、礼仪服务、会场搭建布置、会务执行、会务礼品、现场影音录像、公共关系等直接与会务相关的一站式服务。同时，提供住宿、餐饮、娱乐、交通、旅游、培训、广告、媒体等会议周边产品的全方位一体化的解决方案，成为一定知名度的会务品牌公司，为酒店管理公司的品牌发展提供强有力的支撑和保障。

4 资源能力建设重点

在搭好酒店管理公司主框架结构的基础上，以下六个分支为能力建设发力点，打造极具市场竞争力的机场酒店管理品牌。

(1)业务规模化。以酒店产业板块集团化规模化发展为目标，结合机场主业发展需求，合理规划，做好顶层设计，打好组合牌，整体考虑机场核心区域及周边10分钟车程内的酒店、宾馆、公寓等住宿资源，打造涵盖高、中、低档完整经营模式的航空港酒店集群。

(2)服务个性化。消费升级时代，酒店已经由简单的住宿功能转变为个性化服务和体验，机场方需要研究机场酒店市场客源的构成，实施品牌差异化战略，针对不同目标客户群推出个性化的品牌服务。例如，针对航空公司机组这一重要客源，打造特色机组服务品牌，推出机组吃、住、行一体化解决方案；针对乘机旅客，推出接送机、贵宾通道等满足其“一步登机”需求的服务，形成与航空主业相关的服务产业链，突出机场酒店的特色和优势，做好口碑营销，提升品牌传播力。

(3)管理创新化。统筹机场区域范围内所有酒店关联业务，除客房、餐饮管理部门独立运营外，建立统一的服务中心、市场开发中心、人力资源中心、财务中心、信息工程中心、采购中心，节约运营成本，提高工作效率，达到减员增效的目的。

(4)运营智能化。围绕国家“智慧机场”的建设，以智能化、科技化为酒店赋能，加强“智慧酒店”的开发。对酒店客房控制系统、酒店节能系统、自助入住系统的深度整合，优化酒店服务，提升客户体验。此外，建立以大数据为驱动的酒店管理决策系统，对旅客出行信息、消费层级等维度进行旅客画像、客群分析，为酒店提供决策依据，实现精准营销。

(5)营销一体化。对内建立一体化市场营销体系，负责酒店管理公司层面全部产品的开发、营销。注重旗下不同业态的产品联动，打造以“酒店+”“会务+”“餐饮+”为龙头的多式组合产品，建立管理公司自己的线上会员系统，扩大影响力和营销力。对外学会“借力”，积极探讨与国内其他机场、航空公司等兄弟单位的联盟合作体系建设，形成民航业内酒店旅客资源共享机制，构建创新型合作体系，共同开发产品，共同配置资源，共同创造价值，为酒店建立潜在的竞争优势。

(6)项目协作化。围绕酒店管理这条主线，在突出发展酒店管理优势项目的同时，积极探索与相关企业的协作，联合开发新项目，谋求共赢发展，打通酒店、餐饮上下游关联业务，将酒店和餐饮的产业链做长做大，提高企业的盈利能力和抗风险能力。利用好机场投融资平台，解决酒店建设资金问题，通过推进资源、市场等要素转换资本，以注资、入股等形式，吸引实力雄厚的战略投资者，实现酒店板块整体性战略开发。

5 结语

在疫情的影响下，我国进入了构建全新发展格局的加速期。中国民航业也进入了强国战略转段进阶的拓展期，随着国家综合机场体系的持续完善，二三线城市枢纽机场的活力会进一步被激发。机场方要结合自身情况和周边酒店竞争状况，做好项目评估，切忌盲目跟风。在具备发展条件的情况下，按照“一次规划、分期开发”的方式，推动酒店产业聚集和转型升级，培育核心竞争力，将机场酒店模块培育成机场集团非航业务新的利润增长点。