新时代企业设备管理的创新与实践

彭兰波

（中车贵阳车辆有限公司，贵州贵阳 550017）

0 引言

随着世界，高速进入信息化时代，智能化、数据化已经是不可逆转的潮流。在当前经济高速发展的时代，企业如何升级发展，传统与现代如何统一，这是中国传统国有企业面临的普遍问题。中车贵阳公司（以下简称“公司”）是铁路货车修造国有企业，主要生产设备有2000 多台，管理难度大，维持不易。最近几年，设备管理开展了系列创新与实践，取得较大进展，效果良好。重点从以下6 个方面进行了创新与实践。

1 推行设备分级管理制度

（1）推行设备分级管理制度，重点抓好公司管控设备和大流水主要生产设备的管理。抓专项抓典型：先抓重点关键设备，然后全面展开。主要考虑对生产经营的影响来对设备进行分级管理，逐步开展公司管控设备管理、大流水主要生产设备管理、轮轴专用设备管理、ABC 主要生产设备管理等。

（2）严格依照细则，按照设备定人定机、TPM（Total Productive Maintenance，全员生产维修）看板、设备原始记录、设备检修、备品配件储备、润滑管理、设备运行及维修台账、技术资料、故障管理、抢修预案全部10 项管理内容的实施管理。

（3）建立公司级管控设备明细及管理制度：实施重点管理，加强指导督促，强势推进；抓设备定人定机，分解落实责任，强化技能和自觉性；保证设备备品配件的合理储备；实现设备运行及维修台账管理。

2 示范点建设

设备管理遇到瓶颈时，为了最大限度降低风险和产生不必要的损失，摸索先进管理经验和模式，创新推行示范点建设，以点带面各个击破、覆盖全局，整体提升设备的维护和管理水平。

（1）在转向架车间推行点检示范点建设。充分考虑了可操作性，员工愿意干，能落实。明确了操作、维修、设备、领导的职责。点检、巡检、核查各施其职，增强了责任感。

（2）润滑示范点建设在新造车间实施，建立润滑作业指导书、目视化润滑标准图表。操作、维修分工明确，配备润滑工具。润滑模式易掌握易执行，真正使设备得到了良好的润滑，保证了设备状态和使用寿命。

利用示范点建设对设备管理工作开展全方位的探索，通过扎实的大量工作，先后完成了点检、润滑、维护保养、维修管理、故障管理、TPM 班组管理多个示范点的建设。通过示范点建设摸索经验，成熟后再全面推广，带动整体，避免了走弯路，节省了大量的人力物力。

3 设备综合考评暨红旗评比制度

将设备专业管理融入到设备竞赛中，大大提升竞赛的层次和水平。以红旗设备评比为切入点，大张旗鼓开展设备竞赛活动，推动设备立标树型工作，树立年度标杆设备。在全公司开展标杆设备、设备标兵评比，立标树型，并通过检查评比，奖惩分明，明确责任，提升积极性，全员参与，有力地推动设备管理工作开展。

以红旗设备的评比拉动各单位设备管理水平的提高，调动单位领导和员工参与设备管理的热情。坚持日常、月度、年度检查相结合，开展红旗设备评比。其中，公司级红旗设备是设备管理的楷模，对其他操作者有指导、示范作用，可借此在各单位建立起红旗设备评选的常态机制，以此来保证生产现场设备的状态。红旗设备竞赛重点抓基层，发动每一个员工积极参与红旗设备竞赛，自下而上、全员参与竞赛。宣传动员从基层抓起，建立评比制度，成立组织，积极开展。积极推动立标树型工作，严肃纪律，提高设备管理工作的执行力。

4 推行区域红旗制取得良好效果

采用区域达标模式，在2～3 年内让红旗覆盖全公司每一个角落，区域质变形成整体量变，达成公司设备管理整体大幅提升。

（1）开展现场调研，针对不同的设备，确定各单位样板。结合现场绘制设备区域定置图，配置合适的箱柜、存放架等。在样板基础上总结经验，不断改进完善，然后逐步推广。主要从设备外观整理、区域卫生清扫、原材料堆码、工具存放、劳保日常用品定置放置等做起，尽可能做到定置合理有序、美观。

（2）设备区域红旗管理的重点是现场，其次是资料等。设备现场5S 及设备个体：整理、整顿、清扫、清洁、素养（必备项）；设备表单（必备项）；设备履历（参考项）；精益痕迹（参考项）；设备信息化（参考项）。覆盖到区域内的每一台设备，全部完成后才算区域改善完成。

（3）各单位划分成多个区域，推行设备区域红旗管理模式，充分调动区域班组和个人力量，逐台设备及区域改善，直至整体改善达标。区域划分原则为：各单位以地理为主线进行划分，综合考虑班组、工位、工艺等。如天车班，可以按照地理区域划至地面区域，也可以将其按照区域划分。

5 建立指标体系，科学指导设备管理

（1）开展了故障停机率、MTBF（Mean Time Between Failure，平均无故障工作时间）、MTTR（Mean Time To Repair，平均修复时间）、设备利用率、设备完好率等设备指标统计分析工作，通过生产一线基础数据，建立了设备维修履历，能够用数据对设备管理进行定量准确分析，查漏补缺，科学指导方向。

（2）建立了设备故障台账以及设备完好率统计，根据设备故障每月开展了设备故障分析。对主要生产设备开展了MTBF、MTTR 统计分析，根据分析报告针对性的开展设备维护保养工作。设备故障停机率、MTBF、MTTR 统计工作已经逐步完善，同时进行了指标分析。通过生产一线基础数据，建立了设备维修履历，能够用数据对设备管理进行定量、定性准确分析，查漏补缺，科学指导方向。

（3）通过生产一线基础数据，每月对指标的稳定、波动、异常等进行深入分析对比，对症改善，纠正预防，使设备管理水平提升很多。

6 设备管理信息化

随着科技水平快速提升，企业所面临的市场竞争越来越激烈，信息化已被广泛运用于众多领域，工业生产实现了人机合一，极大提升了劳动效率。设备管理信息化目的是将信息技术和管理技术结合，利用计算机及手机进行互联网信息共享、交换，提高工作效率和准确率。

设备管理采用传统的人工、纸质，信息的采集和反馈速度慢，有的数据失真或丢失，导致了设备管理的各个环节间脱节，各种指标的分析不准确，计划与实际脱离等，这些将影响到设备管理水平的层次。

（1）总体策划。按照全寿命周期进行策划，预留接口，逐渐取舍。在信息处理过程中，计算机在数据计算、检索、存储功能等方面有着很大优势。信息技术可以应用于设备管理的各个方面，如固定资产管理、运行管理、维修管理、备件管理、定人定机管理等。这将管理人员从数据收集、处理等事务性工作中解脱出来，可以集中精力于必须由人来解决的问题。同时，利用计算机强大的计算功能，能从杂乱无章的数据中寻找出规律，进而预测未来，帮助管理人员作出正确的决策。

（2）成立组织，确定大框架。按照设备全寿命周期来进行，先繁后简。总体思路是：①先试点，包括单位试点和设备试点两种方式，软件和硬件同时推进，包括信息化软件和硬件；②边试点，试运行，边探索，边调整。考虑到车间多，设备多，全面展开工作量大，而且会造成浪费。决定在总装车间选取几类典型设备开始试点，不全面铺开，要用最少的人力物力寻找出路口，成功后再复制到其他单位，从而实现公司设备信息化。具体的试点情况：总装车间按照3～5 台代表性设备设备，配上全套资料，形成初步信息化框架，包含台账信息、基础信息、计划性维护维修、运行维护、维保维修履历等内容；准备相关资料、涉及相关表格，边做边摸索，先把框架搭出来；设备信息化推进中有太多需要解决的问题和困难，不断解决了诸多试行过程中的问题，权限、功能、界面、录入困难、录入后资料丢失、界面不好用，还有装手机端系统时手机硬件问题、流量问题等；总装车间内制动现场，首次进行手机点检试操作取得成功；在总装继续试点突破，解决各类问题，积累经验。

（3）分步实施，全面推进。在总装试点的同时，及时启动全公司所有生产单位的设备信息化建设工作。利用各种时间和渠道开展设备信息化培训，如：下载设备信息化手机客户端进行体验，调研讨论录入问题、解决其他各类问题；开展设备信息化答疑交流活动，对设备信息化系统再了解、再解读交流，并就系统存在的问题和用户需求，以较为直观的方式展示给设备人员，开展交流；举办公司设备信息化管理系统上线培训，相关人员根据岗位识别需求，设定相应的权限，下载BI（Business Intelligence，商业智能）、现场解决问题。不断对相关功能点继续进行取舍完善。目前主要功能界面有十大部分，包括设备资产台账、设备点检、设备开关机、设备故障管理、设备维保记录、设备巡检、设备润滑、设备分析、设备人员和指标检查等。

（4）相关成果：①通过设备管理信息化建设，帮助公司实现设备管理、备件信息、指标分析等全面管理的信息化；②保障设备顺利使用，适时掌控设备开关机情况，运行状况，故障发生处理情况；③设备维保情况动态管理，适时监控；④保证设备质量，降低设备故障率和事故率，避免人为原因造成的损失；⑤可以将日常工作积累并做出全面分析，包括指标、故障、资产运行情况等。

7 结束语

创新不能脱离企业实际，也要结合传统，在实践中探索、完善，助推企业升级发展。通过不断创新，扎实开展针对性工作，设备安全管理合理有效，未发生设备事故，设备状态得到提升，设备外观明显改观，设备功能得到完善，设备故障率降低。解决了企业管理瓶颈和难题，大幅提升现代企业设备管理水平。