商业模式价值逻辑的要素、框架及演化研究：回顾与展望

朱明洋，李晨曦，曾国军

(1.中山大学 旅游学院，广东 广州 510275；2.南开大学 商学院，天津 300071)

0 引言

在过去20多年里，商业模式(Business Model，简称BM)被确立为快速发展的一个重要研究领域，整合战略管理、创新管理、创业、运营、营销、财务、认知、社会网络及其它多个相关领域研究成果[1-2]，发现该领域研究具有跨学科性、理论交叉性和视角多元化的特点。但现阶段，BM研究领域中分歧和争论依然颇多，尚未形成统一的分析框架和理论体系，学界甚至对“BM是什么”这一根本问题仍未达成共识[2-3]。研究者们热衷于发掘新独特视角来探讨BM的本质、功能、结构(构成要素及其关系)、分类、设计、创新及评估等系列问题，其中，价值视角受到学界高度关注。BM概念产生并兴起于商业实践，BM如何赢利是业界关注的焦点，尽管早期研究将BM看作“盈利模式”、“企业获取利润的机制”[4-6]有助于吸引业界关注并快速确立BM研究领域的地位，但一味地强调BM可看作“获利机制”是以企业为本位，而忽视了企业利益相关者特别是顾客诉求以及企业自身长期发展，也使BM研究局限于财务视角，容易与“财务模式”相提并论而受到诟病，大大降低BM研究的学科属性与学术价值。利润或盈利是价值的表现形式之一，仅作为企业价值创造的一部分，BM研究从关注获取利润到关注创造价值，隐含着BM所主张的经营哲学或管理思维由“以企业为本位、追求利润最大化”向“以顾客及其他关键利益相关者为本位、追求价值创造最大化”转变，并赋予研究者更广泛的视角来探讨BM现象或问题，开辟更广阔的研究领域，有助于借鉴与融合战略、营销、财务、运营、创业、网络等多领域相关研究成果，以提升BM研究的合法性和发展BM理论，使整个BM研究领域赢得更多关注[7]。自“价值”概念导入BM领域，基于价值视角的BM研究开始兴起，价值主张、价值创造、价值获取、价值传递等相关概念被不断引入到BM研究中，既承其在战略、营销、财务等相关学科中的一般含义，也发展出特定内涵，且彼此间联系紧密。然而，这些概念源自不同学科领域、具有迥异的应用情境，BM研究者对它们阐述各异，造成概念内涵和外延不一致，使不同概念间交叉含糊。

不一致的概念定义和边界分割混淆了BM价值视角这一主题研究，这些丰富概念的层出叠现已导致一些理论研究者和实践者对BM价值逻辑“支离破碎”的理解，阻碍该类研究的深入发展。价值主张、价值创造、价值获取、价值传递等概念边界、相关应用术语及BM价值视角研究的潜在贡献等变得模糊不清，不利于理论发展和吸引关注，同时也使管理者在决策中难以有效运用现有研究成果[3]。因此，亟需对此类系列概念进行系统梳理和甄别，确立清晰的定义、概念边界及概念间逻辑联系，以推动BM价值视角研究和BM价值逻辑研究的发展与应用。鉴于此，本文尝试明确这些概念在BM领域中的特定内涵和边界，并理清它们之间的逻辑关系，在此基础上提炼BM的主导价值逻辑框架及其演化动因与方式，促进研究者和实践者特别是该领域新进入者解读现有研究文献，加深对BM价值逻辑思维的理解，为BM理论发展和管理实践提供有益启示。

1 商业模式价值视角研究

1.1 BM价值类定义:基于价值视角如何描述BM

迄今，BM研究主题较为分散，导致理论纵深建构还不够充分，BM定义更是多样，一些定义根据不同研究目的、视角、范围、行业或理论基础而相互对比[1,8]。学者们呼吁BM研究应在概念上整合，就BM定义及构成维度问题达成更多共识，而BM定义与维度化的统一也将为操作化和测量及假设检验创造更多机会[3,7]。当前，BM价值类定义及其维度化研究受到越来越多关注，甚至一些学者认为BM概念化研究正收敛于BM价值类定义[2-3]，该类定义主要呈现学者基于价值视角不断发展对BM的新认识及揭示BM背后的价值逻辑(见表1)。根据Linder[2]、Mahadevan[9]、Petrovic等[3]、原磊[10]、Casadesus-Masanell[11]等国内外学者观点，BM是企业创造价值的逻辑，不仅为顾客创造价值，也为合作伙伴等其他利益相关者创造价值，BM因用于解释“企业价值创造”问题而赢得更多关注[7]。Amit[7,12]、Afuah[2]、Shafer等[13]及Chesbrough[14]等认为，除为利益相关者创造价值外，BM还为焦点企业自身创造价值，即焦点企业从中获取价值，他们倡导价值创造和价值获取是BM的两个核心逻辑或基本功能。并且，鉴于对产品服务交付过程(定价、促销、广告、分销、渠道、顾客界面及顾客满意等)的关注，Magretta[15]、Osterwalder等[16]、Johnson等[5]、Richardson[17]、Teece[6]、Baden-Fuller[18]及魏江[19]等将价值传递与价值创造、价值获取一同视为BM主要环节，强调BM揭示企业创造、传递和获取价值的基本原理。以上学者提出的价值类定义正趋向统一，因其足够宽泛而可以涵括不同的现有定义，越来越多的研究在BM定义中强调包含价值创造、传递和获取相关活动[3]。另外，价值主张之于BM的关键作用也引起了学者重视，乃至纳入BM概念化及维度界定中，并获得广泛认同[16]。关于价值主张构成、分类、设计、创新及与价值创造、价值传递、价值获取间具体关系等问题，依然是BM价值视角研究领域关注的焦点。综上，从BM价值类定义中不难发现价值、价值创造、价值获取、价值传递和价值主张等相关概念的中心地位，为刻画BM价值逻辑及明确其基本构成元素奠定了重要基础。

1.2 研究主题演变

文献梳理发现，目前BM价值视角研究大致经历从“价值获取(盈利、利润)”主题阶段到“价值创造”主题阶段到“价值创造和价值获取”主题阶段[7]再到“价值创造、价值传递和价值获取”主题阶段(见图1)。为佐证和明确各阶段划分及具体时间，本研究于2020年1月1日在Web of Science 核心集数据库检索“business model and value creation”主题，共发现2 084篇文章(Article)，最早一篇文献是1999年Willetts & Yoshida[24]发表的文章。在此基础上，检索“value capture”关键词，共发现247篇文章，最早一篇文献是2006年Ulaga & Eggert[25]发表的文章，继而进一步精炼“value delivery”关键词，共发现26篇文章，最早一篇文献则是2010年Teece[6]发表的文章(见图2)。同时，从引用数量来看，对“business model and value creation”相关主题文献的引用始于2001年，对“business model, value creation and value capture”相关主题文献的引用始于2007年，而“business model, value creation, value delivery and value capture”相关主题文献的引用始于2010年，且3类主题文献引文量都逐年增加(见图2)。由此可以印证，BM价值视角研究经历4个阶段，并大致确定了各阶段的时间点：“价值获取(盈利、利润)”主题阶段(1999年之前)；“价值创造”主题阶段(1999-2005年)；“价值创造和价值获取”主题阶段(2006-2009年)；“价值创造、价值传递和价值获取”主题阶段(2010年至今)。需说明的是，这一划分并非表示一种主题研究取代另一种主题研究，而是基于学者对后续主题的关注度增加，且各阶段存续时间存在交叠。需说明的是，本研究主要采集Web of science核心集数据库中学术论文数据，而不包含其它类型资料数据(如书籍、非核心期刊论文等)，所以对给出的各阶段大致时间点持保守态度。

表1 商业模式价值类定义

早期研究主要关注BM盈利问题而往往忽略价值最初如何创造，以企业为本位，集中探讨企业获取利润的逻辑与方法，有学者直接将BM看作“盈利模式”、“企业获利机制”[2,4-6]。事实上，早期学者们提出的收入(益)、现金(流)、价格、利润等相关BM构成要素都是价值的表现形式，如利润或盈利水平是企业经济价值的直接体现。据此，BM盈利性研究可看作商业模式价值获取研究的雏形，为后续研究奠定基础，而随着价值理论的正式导入，BM研究重心逐渐从早期关注利润转向关注价值，从关注盈利结构转向关注价值创造机制，表明该类研究所蕴含的“以企业为本位而追求利润最大化”主导理念转变为“以广泛的关键利益相关者为本位、实现价值创造最大化和关注企业长期发展”主导理念。在第二阶段，主要探讨BM价值创造问题，一些战略学者认为BM是“企业创造价值的逻辑”[11]，这是该阶段得出的一个重要研究结论。“商业模式”与“价值创造”联系在一起为BM研究提供新视角，开启BM价值视角研究，基于价值创造视角的BM研究，不但拓宽了BM内涵与研究界域，而且导入价值创造视角就好像在BM研究中嵌入一个新“接口”，更有助于“衔接”(借鉴和融合)战略、营销、财务、运营、创业、网络等多领域相关研究成果，以确立BM研究的合法性地位，使整个BM研究领域赢得更多关注[7]，为促进BM理论发展迈出“历史性重要一步”。

鉴于“BM如何创造价值”吸引了大量注意力，一些学者则强调在关注价值创造机制的同时，BM研究不应忽视“企业如何赢利”问题，即企业价值获取机制。在阶段3，“价值创造与价值获取是不同过程”的观点获得广泛认可，提倡BM包含价值创造和价值获取两个主要方面或核心功能，通过为利益相关者创造价值获取企业自身价值[26]。直至阶段3与阶段4之间的过渡时期，价值传递概念开始被引入BM研究中，不少学者明确主张将价值创造、价值传递和价值获取界定为BM的不同逻辑环节[4,6,16-17]。由于一定程度上受“渠道为王”思潮影响，学者们在已获普遍认同的“价值创造和价值获取”框架下析出价值传递模块，意在强调价值传递环节之于BM的重要性，突出对渠道管理或顾客界面、合作伙伴界面、客户关系管理等的关注。此外，在所采集的2 084篇文献资料中进一步检索“value proposition”关键词，发现最早一篇文献是2006年Catja & Mark[27]发表的文章，且2006-2019年“商业模式与价值主张”主题研究文献量及其引文量都呈现逐年增长趋势(见图2)。在BM价值视角研究阶段演变过程中，包含BM价值主张多元化研究趋势，学者从集中关注顾客价值主张转向对广泛利益相关者价值主张的探讨[1]，这主要源于BM利益相关者视角研究、BM网络视角研究、开放式BM研究及平台型BM研究等的兴起。

图1 商业模式价值视角研究主题演变

图2 不同研究主题文献量及其引文量统计

2 商业模式中“价值”的含义

为界定BM中价值主张、价值创造、价值获取及价值传递等相关概念，首先需理解“价值”在BM中的特定内涵。社会生活中，价值是一个惯用术语，人们常会对某一事物或行动进行价值判断——它是否有价值、有意义、有用、有效或值得等。除基于一般性理解，BM中的价值概念也衍生出特殊含义，通过明确该领域价值概念内涵并审视其新发展，有助于促进对现有BM价值视角研究文献的解读。

2.1 基于关系视角的特定内涵

价值属于关系范畴，表示一方的属性、功能、活动等能够满足另一方需要的效用、效益或效应关系，实质上反映两者间利益关系。为深入理解BM中价值概念，需厘清BM中包含的价值关系。那么，BM中究竟存在怎样的价值关系？根据现有研究成果，BM基于焦点企业与其利益相关者间关系网络的建立和发展——如与顾客、合作伙伴(供应商、分销商等)、股东、债权人、员工等[7,12]。Casadesus-Masanell & Ricart[11]总结性地指出，战略学者们已将BM定义为“企业逻辑”——企业如何为利益相关者运作和创造价值。他们认为不同的BM设计具有不同运作逻辑，能为利益相关者创造不同价值。由此，BM中价值关系即焦点企业与顾客、合作伙伴、股东、员工等利益相关者间交互关系，而依据不同价值关系，BM中的“价值”可细化出顾客价值、合作伙伴价值、企业价值等多种价值类别[6,10]，分别阐明焦点企业满足不同利益相关者需要的效用关系。所以，BM中的价值概念并不单指顾客价值，从量方面来看，BM所创造的总价值等于全部参与者在BM内一切交易或互动中所获得的总价值或总收益[12]。在BM领域，泛价值概念可理解为整个BM之于利益相关者的“意义”——前者对于后者的有用性。顾客价值是BM之于顾客的“意义”，是整个BM带给顾客的所有利益、利得或受益集合(系列)，例如满足顾客需要(需求)、解决顾客问题、缓解顾客痛点、帮助顾客完成工作任务、促进顾客发展或交互过程中的良好体验(感受)等[10,16,28]，它最直接表现为企业产品服务所具有的功能、属性、功效以及购物与消费的全程体验。同理可知，合作伙伴价值、企业价值等概念是指整个BM之于供应商、分销商、股东、债权人、员工等特定利益相关者的“意义”。

2.2 价值组合与层级：存在哪些价值类型、有无主次之分

基于利益相关者视角，BM包含多重价值关系，表明BM中存在价值组合或价值簇，这引致对BM中价值分类问题的探讨。BM中的价值分类主要由利益相关者需求的差异化和层次性所决定，且企业与特定利益相关者间价值关系还可再细化，如细化为顾客价值、合作伙伴价值、企业价值等类别。借鉴营销学领域研究成果，顾客价值可进一步划分为功能性价值、社会性价值、情感性价值、认知价值和条件价值等[29]，国内学者原磊[10]将BM中顾客价值划分为功能价值、体验价值、信息价值及文化价值。抑或依据顾客细分群体界定不同顾客价值类别[6,16]，即基于不同目标顾客，提出差异化的顾客价值主张。除以上从相对中观和微观层面细化价值类别外，基于更广泛的利益相关者视角——宏观层面，BM中的价值范畴并不局限于经济价值，还应包含社会价值和生态价值[7,23,30]。BM中关于社会价值、环境(生态)价值和经济价值的融合，即“三重底线”，是基于对价值及其接受者的更广泛理解，与对组织作用的更广泛理解相一致[23,31]。一些学者认为BM中“价值”不应该被狭义地理解为经济价值或顾客价值，可考虑在个人、组织和社会层面拓展价值范畴[22-23]。早期，组织层面价值赢得BM研究者更多关注，而目前个人层面价值特别是顾客价值受到高度重视，近来社会层面价值也吸引不少学者注意，相关研究将商业市场要素和非商业、非市场逻辑的要素整合到BM价值逻辑研究中[22-23]。

价值可细分性则昭示着BM的价值层次性。BM内错综复杂的价值关系有着主次、轻重之分，焦点企业需确定价值集合、价值簇中的主导价值(或核心价值)和从属价值。Zott等[7]发现，多数学者认为BM以顾客价值的创造为中心，国内学者原磊[10]指出，从层次上看, 顾客价值、伙伴价值和企业价值三者处于不同层次——顾客价值是基础，伙伴价值是支撑，而企业价值是目标。诚然，该价值层次界定具有一定普适性，但并非“放之四海而皆准”，BM价值层次应视企业具体情况和BM类型而定，图3为本文试拟的一种可能的价值层次模型。不同类型BM的价值优先层级不同，如平台型BM设计通常以合作伙伴价值为切入点，而社会型商业模式则以社会价值优先[22]。价值多元化和层次性是BM的基本特征，好的BM应具有清晰的价值层级(value hierarchy)。设计BM时，价值层次分析是必要的，通过价值层次分析，确立价值层级中的核心层和基础层，有助于厘清BM中复杂价值关系，以便指导网络层面资源能力合理配置。同时，由于内外环境持续变化，尤其是利益相关者需求变化，在BM演化过程中存在价值焦点转移可能——价值层级发生位移，价值层次分析也是动态、持续的。认识BM价值集合(价值簇)和价值层级，便于全面、深入地理解BM中的“价值”及一系列相关概念。

3 BM价值逻辑构成元素界定

3.1 价值主张

回顾文献发现，众多研究者认为价值主张是BM的“灵魂”和首要构成要素。一个鲜明、清晰的价值主张在BM设计和运行中起到提纲挈领作用[6,10]，须被严格定义，并获得顾客、合作伙伴、股东、员工等关键利益相关者的理解与接受。它不仅是一种对内宣传或对外营销口号，更作为设计与实施BM的指导方针、组织原则和行动指南。借鉴营销和战略管理领域研究成果，价值主张描述了“顾客”从BM中获取的价值，但BM价值主张针对多种“顾客”——终端客户、供应商、互补者、竞争者、赞助商等[2-4,32]。从广义层面来看，价值主张刻画BM赋予其利益相关者的价值，界定利益相关者需求与BM属性间具体关系，以及确认BM之于利益相关者的“实用意义”——具体体现为对利益相关者需要(需求)、问题(困扰)、工作(任务)、“痛点”等的满足或解决。所以，它能反映企业与利益相关者间交易内容[12]，也解释利益相关者选择企业的原因[32]，起到说服利益相关者参与BM的作用。而从狭义层面来看，BM价值主张即指顾客价值主张，在众多BM研究中价值主张就是指顾客价值主张[5,15,32]。根据Magretta[15]的观点，BM顾客价值主张应能回答“谁是顾客”和“顾客看重什么”两个老问题；Chesbrough[32]认为，顾客价值主张是对顾客问题、企业拟提供的解决方案和价值的一种描述；Johnson等[5]则更确切地指出，顾客价值主张旨在描述企业如何帮助顾客完成重要的“工作”(“Job”)——顾客在既定情境下亟待解决的基本问题；Osterwalder等[16]认为在某种意义上，价值主张是公司提供给顾客的受益集合或受益系列，BM价值主张构造模块描绘为特定细分顾客创造价值的系列产品和服务。所以，顾客价值主张可看作一个解决方案组合以及这些解决方案提供给顾客的方式[1-2]，能够具体到产品、服务或提供这些产品、服务的方式。对BM顾客价值主张的格外关注，反映研究人员呼吁在BM设计中采用需求侧、以顾客为导向的视角[1]。价值主张设计环节须明确BM价值层级，确立BM核心价值主张，价值层次分析是BM价值主张模块的主要任务。顾客价值主张通常被认为是BM核心价值主张，落实顾客价值主张是实现其它类型价值主张的基础，且顾客价值主张、合作伙伴价值主张等最终服务于企业价值主张实现。一些学者认为顾客价值主张是BM获取竞争优势与成功的关键，可作为商业模式创新的前提、源头或起点以及最为活跃的创新维度[6,28]，顾客价值主张创新能够促成整个商业模式创新[2]。在基于Web of Science核心集数据库所获的2 084份文献资料中，检索“value proposition”关键词，提炼出216篇价值主张主题文献及相关数据，利用Citespace 5.6.R1软件进行文献共引与聚类分析。文献共被引分析聚类，形成以聚类0“创业导向”(entrepreneurial orientatiom)、聚类1“服务主动逻辑”(service-dominant logic)、聚类2“社会创业”(social entrepreneurship)、聚类3“循环经济”(circular economy)、聚类4“企业可持续”(Corporate sustainability)、聚类5“顾客参与”(customer engagement)和聚类6“服务化”(servitization)等主要聚类。其中，聚类1、聚类5与聚类6中的研究主题包含“服务主动逻辑”、“顾客参与”和“服务化”，这些聚类中文献强调以需求侧为导向(顾客导向)，关注顾客价值主张的重要性，更多借鉴或运用营销领域的重要论点与视角。而聚类3、聚类4和聚类5主要涵括社会商业模式、绿色商业模式和商业模式可持续(可持续商业模式)等相关主题文献，强调BM价值主张应包含社会价值或环境(生态)价值内容，且以经济价值内容为基础，这是近阶段一个重要研究热点。另外，聚类0中文献主要关注BM设计与创业及新创企业成长间关系问题，并结合战略视角，认为BM价值主张可视为创业者或企业家的“洞见”与“远见”[2,15]——对利益相关者需求或价值期待的洞察和市场竞争状况剖析，能够统揽整个BM全局而关乎创业成败和企业成长。

3.2 价值创造、价值分配、价值传递与价值获取

BM构建与运行可看作企业提出和实现(落实)其价值主张的过程，在提出合理价值主张之后，企业需建立必要的支撑体系以保障价值主张实现。为落实价值主张，首先应创造价值主张中指定的价值。简言之，价值创造是创造或生成价值主张提出的价值组合的过程，是BM的核心功能和主要构成部分[4,6-7,12-14]。从利益相关者视角，BM价值创造模块描述企业与利益相关者如何共同创造特定价值集、价值簇，是企业与其客户、供应商和合作伙伴间共同生产过程[1-3]，强调价值共创是当前价值创造内涵的新发展。在BM领域，价值创造内涵发展同样经历了从隐含“价值创造职能由企业独揽”到推崇“利益相关者参与价值创造”的转变。鉴于顾客价值在BM价值层级中的核心地位，狭义的价值创造是指企业创造顾客价值的运作机制或运营体系，可简单地理解为制造产品和生成服务的运营模式，包含与满足目标顾客需求的产品生产和与服务密切相关的一系列资源能力、业务活动(过程)及内外关系等[1,23]。

基于价值理论分析框架，紧接价值创造之后的下一逻辑环节是价值分配。依据价值理论，价值创造与价值分配是两个不同方面，是商品经济条件下人类社会的基本经济活动，也是社会生产与再生产的主要环节。价值创造环节主要关注价值来源问题，而价值分配集中探讨如何分配价值创造环节所生成的价值。因此，价值分配环节承接价值创造环节，这是一个基本的“因果逻辑”，BM同样遵循此逻辑顺序[30]。“价值”作为定义BM概念的常用要素，意味着企业在创建BM时不仅应思考如何与利益相关者共同创造价值，还要考虑价值如何在利益相关者与企业自身之间合理分配，参与BM价值创造的利益相关者也享有分配价值的权利。在BM领域，价值分配被进一步划分为价值传递和价值获取。价值传递，又称价值提交、价值交付(交换)，是将BM所创造的价值集传递、提交或交付给利益相关者的过程[6,23]。BM价值传递模块包括信息沟通和实物传递两个基本功能[16]，其目标是高效地传递BM创造的价值，主要完成向外部利益相关者分配价值的任务——价值向外分配。狭义的价值传递是指企业将顾客价值传递给目标顾客的过程，直接表现为企业将产品或服务交付给目标顾客。本研究在所采集的2 084份文献资料中进一步检索“value delivery”关键词，提炼出26篇关于BM价值创造、传递与获取主题文献及相关数据，经过文献共引与聚类分析，形成聚类0“实证调查”(empirical investigation)、聚类1“可持续商业模式”(sustainable business model)和聚类2“价值创造机制”(value creation mechanism)等主要聚类。聚类0中的研究主题包含“案例研究”、“多案例研究”、“音乐、林业等具体行业案例”等，该聚类中文献在研究方法上主要采用实证研究设计特别是案例研究，但关于价值创造、传递与获取测量评估的定量实证研究相对较少。聚类1中的研究主题包含“可持续挑战”、“BM可持续”、“循环商业模式”和“循环经济”等，该聚类中文献基于更宏大视角尝试从经济价值、社会价值和环境价值3个方面探讨BM可持续问题。另外，聚类2表明价值创造机制构建仍是BM研究中备受关注的基本问题。

图3 一种可能的BM价值层次模型

梳理文献发现，在多数BM研究中，价值获取即指企业价值获取，亦可看作向股东、债权人、员工等内部利益相关者分配价值的过程[5-6]——价值向内分配。BM价值获取模块通常被视为企业利润获取机制，其主要解决“企业如何赢利”问题，对应企业经济模式、财务模式、收益模式、盈利模式或利润模式[2,4-6]。目前，学者们普遍认同价值创造和价值获取是两个不同过程，强调其是BM的双重功能[7,11-14,19]。基于以上论述，BM的价值传递和价值获取两个过程担负价值分配任务，总体上构成整个价值分配环节。依此可见，BM中隐含价值创造和分配的基本框架，BM价值逻辑实质上是对价值创造和分配“因果逻辑”的继承与发展(见图4)。所以，构成BM价值逻辑框架的基本元素为价值主张、价值创造、价值传递和价值获取。从价值逻辑构成元素的狭义层面来看，BM揭示焦点企业提出顾客价值主张、创造顾客价值、传递顾客价值以及获取企业价值的基本商业逻辑。在狭义层面，BM价值逻辑构成元素间界限和关系更加清晰，避免因概念无限泛化而导致对BM价值逻辑的理解混乱，而从价值逻辑构成元素的广义层面来看，BM描述所有参与者共同设计价值主张、共同创造价值、共同传递价值及共同获取价值的全过程。这一新认识基于BM研究从焦点企业视角向所有参与者全视角或关系网络视角转变，BM设计思维由“焦点企业独造”向“集体选择”、社会建构转变，以及BM核心问题从如何获取企业价值最大化到如何实现利益相关者价值最大化转变，有助于分析当前价值共创模式、平台模式及众筹模式等新兴BM背后的价值逻辑。

图4 商业模式中相关概念示意

4 从线性价值逻辑到价值逻辑环

4.1 两类框架相互促进对BM价值逻辑的理解

目前，众多BM研究阐述并认同BM构成要素多样性及其交互关系特征，但这些构成要素并非交叉无序地排列或杂合，研究者在挖掘BM构成要素时遵循一定的因果逻辑顺序或进行逻辑推理。有必要揭示BM背后的链式思维逻辑，厘清价值主张、价值创造、价值传递和价值获取及其辖属具体要素间逻辑顺序，以便理解和更好地指导企业配置资源与安排活动。从价值逻辑视角看，BM设计或构建的起点是什么，终点(最终目的)是什么，又如何到达终点？研究者也普遍强调BM应从“顾客价值主张”出发，继而整合内外资源能力开展价值创造和传递活动，在实现顾客价值的基础上获取企业价值[5,19]，这简单描述了隐藏在BM中的线性价值逻辑。价值主张是BM线性价值逻辑的起点，价值创造与价值分配是主要环节，其中，价值分配又可进一步细分为价值传递和价值获取。从价值主张到价值创造到价值传递再到价值获取，遵循价值创造与分配的因果逻辑，同时刻画了“价值主张提出和落实”这一完整过程——后三者组成价值主张实施的基本路径(见图4)。所以，“价值主张—价值创造—价值传递—价值获取”形成了一个完整逻辑过程，即从价值主张起始，沿着线性轨迹正向向前，先后经过价值创造和价值传递环节，最终实现价值获取(见图5)。

图5 商业模式的价值逻辑框架

线性价值逻辑能够直观、清晰地揭示BM中不同价值活动的逻辑顺序，呈现一种链式思维，易被理解和接受，因而获得了众多学者认同[6,10,19]，然而，线性价值逻辑是无中心的、直线的和单向的，难以准确描述BM各模块间复杂关系。BM构建与运行可看作价值主张提出与实施过程，价值主张不仅仅是BM价值逻辑的起点，鲜明、独特、清晰的价值主张亦是构建和管理BM的主线[16]，蕴含着BM总目标、总要求，应强调从价值主张选择开始，并将其它元素与之相匹配[5]。整个BM架构以价值主张模块为核心，以价值创造模块、价值传递模块和价值获取模块为支撑体系，创建一种具有交互功能的复杂逻辑关系。更确切地说，价值主张贯穿三大支撑体系，串联各体系内价值活动，对后者建设与发展起重要指导作用，而三大支撑体系围绕价值主张展开，彼此间协调运作、相互促进以保障价值主张的落实。企业经营实践与理论研究皆表明，价值创造模块、价值传递模块和价值获取模块两两之间实际上是相互影响、双向互动的关系[2-3,6,23]，并非简单的单向线性关系，同时，这3个模块既由价值主张模块引领，也反作用于价值主张模块，推动后者调整和转变，成为BM价值逻辑变化的“发起点”。所以，BM中价值逻辑更近似环状，以价值主张为中心，各支持性模块间彼此匹配、交互作用，形成一个循环往复的过程，实现价值的持续创造、传递和获取(见图5)。

综上，从利益相关者视角，BM描述包括焦点企业和其它利益相关者等所有参与者从提出价值主张到通过价值创造、价值传递及价值获取，最终实现价值主张的全过程。通过逻辑关系分析，提炼BM的线性价值逻辑框架和环状价值逻辑框架。线性价值逻辑框架简单、清晰地反映BM内主要价值活动的逻辑顺序，更有利于指导企业构建BM和组织一系列价值活动，而环形价值逻辑框架更准确地呈现出BM内价值活动间复杂交互关系，强调BM演化“逻辑起点”的多元性、价值逻辑模块的联动性及局部变化对BM的整体影响，这两种价值逻辑框架可相互补充，有利于加深对BM背后价值逻辑的认识。

4.2 狭义层面理解

狭义的价值主张即顾客价值主张对BM的顾客价值创造模块、顾客价值传递模块和企业价值获取模块的构建及管理提出具体要求[5,12]，狭义的价值创造即顾客价值创造体系是由创造顾客价值的资源要素、行为、关系等组成的整体，是把投入的生产要素(资源)按照特定要求转换为顾客价值产出(产品和服务)的过程体系。它对应企业运营模式，与制造系统、生产系统、生产与运作系统、作业系统、运作管理体系等概念相近[2,6]。顾客价值主张要求该体系“保质保量”地创造出BM所承诺的顾客价值，即生成顾客价值主张所陈述的利益组合，以便促进顾客价值传递和企业价值获取，所以，顾客价值主张内容隐含对投入要素、转换过程(工艺、流程)和产出(产品与服务)的特殊要求。狭义的价值传递即顾客价值传递体系则对应企业营销模式、营销系统，意在将产品或服务传递给目标顾客，诸如促销、广告、产品配置及顾客满意等相关研究强调BM价值传递功能的重要性。顾客价值主张要求顾客价值传递体系能够保证顾客价值传递的效果和效率，以避免在通过该体系时导致产品或服务“贬值”。在效果方面，顾客价值传递体系须重视顾客全程体验与客户关系管理，提升顾客感知价值，而在效率方面，顾客价值传递体系需满足快捷性、便利性和可靠性等基本要求，降低顾客感知成本[6]。狭义的价值获取即企业价值获取体系对应企业财务模式，主要由收入结构和成本结构两部分组成[2,4-6]，以“开源”和“节流”两大方式解决企业赢利问题。顾客价值主张的实现必然要求企业价值获取体系能够有效地构建与管理收入结构和成本结构，以获得可观的企业利润，从而支持顾客价值创造体系与顾客价值传递体系的持续运转和发展，反之，来自三大支撑体系的反馈信息将促进顾客价值主张调整或革新，由此，三大支撑体系间相互作用关系显而易见。卓越的顾客价值创造促进顾客价值传递，来自于顾客价值传递体系的市场反馈信息推动顾客价值创造体系优化，顾客价值创造体系和顾客价值传递体系的高效运作最终有利于企业价值获取的实现，企业价值获取体系一定程度上控制顾客价值创造体系和顾客价值传递体系的运转。

5 BM价值逻辑演化动因及方式

5.1 演化外因与内因

早期，大部分BM文献聚焦在如何创造和获取价值的静态概念化上，而缺少对BM价值逻辑如何演化的动态理解[1-3]。近阶段，BM研究更强调从动态视角处理BM调整、转变、创新及理解其重要性，尝试基于价值逻辑框架分析BM动态性问题。“BM如何演化(调整、转变和创新)”相关研究可大致分为两类观点：外因驱动观点和内因驱动观点。简单而言，外因驱动观点认为主要由组织外部因素迫使BM调整与转变，内因驱动观点则主张组织内部因素推动BM改变。

外因驱动观点将BM及其价值逻辑的调整和转变视为对外部变化的回应以及外部冲击或外部压力的结果[4,6,21]，强调BM价值逻辑的设计或演变是为适应竞争条件变化以达到最优状态。外因驱动观点认为BM价值逻辑演化是一种由外及内的反应式演化，在一定程度上反映组织实施BM变革的“被动性”和“受外部强迫性”，突出“环境震荡驱动创新”视角。如宏观经济状况转变、重大技术突破(互联网等ICT发展、行业技术间断)、政策规制变革(监管或管制放松)、顾客需求变化(习惯和偏好变化、新需求出现)、竞争者战略与行为改变(包括竞争者模仿)及合作伙伴发展新需要(期望)等外部环境要素变化可触发BM及其价值逻辑演变[6,21,26]。目前多数BM研究持外因驱动观点，尽管能够有效解释BM如何改变以响应环境变化，但并未深入阐释在缺少外生变化的情况下调整和转变BM及其价值逻辑的可能性[21]。在缺少外部变化条件下BM如何演化，内因驱动观点给出了补充性解释。内因驱动观点关注在缺乏外部诱因情况下BM演化的影响因素，用于回答“在外生动力不足时BM如何演变”问题。内因驱动观点强调组织应主动求变、由内引领外部变化，认为BM价值逻辑的调整与转变可以是一种由内到外的自发式演化，反映BM价值逻辑设计与再设计的主动性和自愿性，更多关注内生性和前瞻性的BM创新活动。现有研究发现，企业内部资源能力开发与发展及其它方面努力(变革经验积累、组织学习)、投资者期望变化、管理者认知转变(包括高管更替、学习)等，能够引致BM及其价值逻辑的内生性演化[21,33]。最近，BM认知视角研究兴起，关注创业者、企业家或管理者的认知结构、心理模式、图式或意义建构对BM演化的积极影响[21,33-34]。BM演化是内外多元动因共同作用的结果，目前BM演化外因与内因研究丰富，学界热衷发掘新的动因及探讨BM动态演化规律，也有一些学者将BM外因与内因研究割裂开，且比较零散，缺乏基于内外双重视角的综合分析与理论框架[21,26]。

5.2 非对称性演化与双元演化方式

从价值逻辑视角来看，BM演化体现在各价值逻辑模块及其关系变化中[2,34]，通过持续改善或革新BM价值逻辑各模块及模块间关系，企业能够实现BM内部优化与不同类型BM间转变[1-2,6-7,23]。然而，鉴于资源能力、时间等有限性，BM各价值逻辑模块难以“同步”发展，企业通常结合自身状况有所侧重，或优先发展某一模块以促进BM调整、转变乃至创新，表现为一种非对称性演化。这种演化方式基于众多学者达成的一个共识：BM调整、转变或创新至少涉及一个基本要素的变化[1-2,23]。对于一些科技型企业，价值创造模块发展(技术发展与创新)主导其BM演化过程，以此类推，再如戴尔的直销模式和小米手机的微博营销模式、西南航空的低成本模式等，一些企业的BM也存在价值传递模块主导型演化和价值获取模块主导型演化[6,21](见图6)。从成长过程视角来看，根据自身实际情况，企业可以在同一时期内关注单一或多个BM价值逻辑模块，而在各时期侧重发展不同模块，如苹果公司系列产品创新及Apple Store 应用商店模式(价值创造模块和价值获取模块)，阶段n+1′由价值传递模块与价值获取模块共同主导BM演化(见图6)。在整个企业成长过程中，相较于某一模块始终占据主导地位，多种模块分别在不同时期主导BM演化的情况更为常见，并且无固定顺序，因企业成长情境而异。如在创业初期与成长阶段，企业重视BM价值主张模块和价值创造模块的设计与创新，但随着市场竞争加剧，价值传递模块或价值获取模块对BM演化的作用逐渐突出。在成熟时期或衰退期，可能转为关注渠道和客户关系管理的价值传递模块，而基于所有者的强烈“获利”诉求，更加重视BM盈利性方面即价值获取模块建设，如图6中阶段n—阶段n+1—阶段n+2整条演化路径。目前，学界积极采用案例研究论证了任一逻辑要素都有可能成为BM演化着力点，但这也使企业或管理者难以决定通过哪一价值逻辑模块变化驱动整个BM调整或转变，往往面临多重演化路径选择问题，导致情境分析与决策管理变得更为复杂，结合成长阶段性的不同特征与发展目标，明确演化路径及不同阶段间演化路径转变的问题亟待解决。

“面对外部变化或内部发展特别是技术创新，以何种方式实现BM演化”，特别是“BM如何演化以回应突破式技术创新”是重要研究问题。目前，BM研究者强调“渐进式学习路径与突破式学习路径”、“渐进式演化路径与突破式替代路径”或“应用式强化路径与探索式颠覆路径”都能够实现BM转变和创新[34-35]。企业可以通过渐进式或突破式调整BM基本构成要素，使BM发生实质性改变，尤其是对当前顾客价值主张特性、企业资源能力、内部组织及外部利益相关者关系方面的调整[34,36]，这暗含BM价值逻辑的两种演化方式，即渐进式演化和突破式演化(Radical Evolution，或称激进式演化)，与Osiyevskyy等[35]提出回应突破式创新的两类BM转变战略观点相统一——应用式地强化现有BM与探索式地采用颠覆性BM。通过BM价值逻辑持续优化实现BM转变是一种渐进性演化，表现为BM价值逻辑构成要素及要素间关系的连续“量变”——不断的细微变化直至整个BM发生“质变”，即基本商业价值逻辑的变更。渐进式演化是基于前一阶段的演化积累，在原BM基础上实现价值逻辑构成要素及要素间关系的迭代发展。BM设计过程更可能包含迭代过程[6]，并通过不断的试错学习或试验学习完善初始设计以找到合适、可行的BM，这种渐进式修改能使企业在前期基础上提高绩效并免于BM大规模更改导致的潜在危险[21,34]。当面临绝境时，渐进式调整某些价值逻辑模块无法恢复或提升企业绩效，则企业需根本性地改变BM价值逻辑[6]。存在价值逻辑的激进式演化以使BM间断式转变，即从一种BM直接“突变”为另一种BM。渐进式演化与突破式演化呈现两种形态——“拾阶而上”和“跳跃式前进”，前者较为常见，体现BM演化的自主性和可控性，后者则更可能源于意外因素，带有一定偶然性和突发性[34,37]。通常情况下，在整个企业成长过程中，两类演化方式并存。在不同成长阶段间，BM价值逻辑演化方式不尽相同。现阶段，相较于二元创新概念(渐进式创新vs突破式创新或应用式创新vs探索式创新)获学界高度关注，BM研究者对这一问题重视不足，缺乏丰富的实证论据，更鲜有从价值逻辑视角开展中国情境本土化研究[34-36]。

6 总结与展望

6.1 总结

目前，BM研究领域中价值及衍生概念、相关应用术语间边界交叉含糊，导致一些理论研究者与实践者(尤其是该领域新进入者)对BM价值逻辑产生“支离破碎”的理解，BM价值视角研究的潜在贡献变得模糊不清，有碍理论深入发展和实践应用指导[3]。本文对BM中价值及价值主张、价值创造、价值获取及价值传递等相关概念进行梳理，尝试厘清概念间边界与联系，并确立BM价值逻辑的主要构成元素与基本框架，能够回答BM中价值是什么、价值逻辑是什么等问题，有助于促进对系列概念和BM价值逻辑思维的理解与关注，推动BM价值逻辑研究及理论分析工具的应用。

通过逻辑关系分析，本研究提炼出由价值主张、价值创造、价值获取和价值传递四大基本元素构成的BM线性价值逻辑框架与环状价值逻辑框架。两类框架相互补充，能加深对BM价值逻辑的认识，可成为分析BM现象、问题的重要理论工具，为BM设计、创新和实施提供具体思路，更好地指导企业合理安排BM内价值活动与资源配置。本文提炼的“四维”分析框架为理解BM构成要素安排的多样性及其互动关系模式及动态演化提供参考，有助于研究者在此基础上进一步识别和挖掘新要素，甚至提出新的价值逻辑维度，更为准确地刻画价值创造与分配的因果逻辑。

6.2 研究展望

(1)BM中多元价值平衡机制和价值主张层次结构创新。BM中包含多样的价值诉求及其组合，而价值冲突随着价值诉求多元化而更加明显，特别是在组织及其合作关系网络日趋开放背景下。为化解相互冲突的价值诉求，需要平衡多个利益相关者的期望，这就存在满足一方需求而违背另一方需求的风险，必须构建良好的价值平衡机制[22]，对价值实现的先后顺序、上下位阶予以安排，减少管理多样价值(目标)的模糊性，使得BM利益相关者各方处于平衡的价值状态中。如何平衡这些价值取向以确定合理的价值层级、建立相应价值平衡机制、哪些因素决定BM价值层级、不同情境条件或发展阶段下价值层级转变等是值得深入探究的相关重要议题。BM价值主张环节的关键任务，涉及价值主张多层次结构创新及不同层次响应行为间交互影响问题，应给予足够关注，可以整合“宏”、“中”、“微”3个层面，探究BM价值体系结构设计及动态调整[2]。

(2)BM价值逻辑构成要素的预评估、过程评估和后评估。 目前，BM及其创新评估方法研究丰富，其中，效率型BM评估指标、新颖型BM评估指标及商业模式创新评估指标等获得广泛认可，并被应用于大量实证研究中[2,7,13,20]。然而，针对BM价值逻辑模块的评估指标，现有研究依然关注不足，尽管有国内学者作了一些尝试，但其开发的指标体系遭受一定质疑而未受到广泛关注。所以，仍需要进一步发展BM价值逻辑的科学评价标准与体系，可从预评估、过程评估和后评估3个方面入手，关注社会型商业模式、绿色商业模式、平台型商业模式、朴素商业模式、可持续商业模式[23,31]等新兴BM价值逻辑模块及其关系的预评估和动态调整效率评价，并通过实证研究设计，论证各逻辑构成要素间交互关系。

(3)BM价值逻辑演化驱动因素间交互作用机制及演化路径选择研究。 目前，学者积极发掘商业模式演化的内外驱动因素——外因观与内因观，但此类研究还不够深入，且对内外驱动因素间交互作用机制问题缺乏关注[21,26]。内外驱动因素之间并非彼此独立，未来研究需要整合内外双重视角，进一步探索这些影响因素间交互作用对BM价值逻辑的影响，剖析不同内外驱动因素及其交互作用影响下BM价值逻辑演化方式及路径选择有何不同。可以从BM自身及组织属性、合作伙伴属性、情境特征、决策者特征(性格、心理、管理认知)等方面进一步挖掘潜在影响因素，构建BM调整、转变和创新的新途径。例如，从关系网络、商业生态系统或创业生态系统视角，分析关系网络(如创业网络、战略网络、价值网络等)、商业生态系统或创业生态系统的构成与结构、本土化特征及应用情境如何影响BM价值逻辑设计与后续调整活动，同时关注BM价值逻辑演变如何对关系网络、商业生态系统或创业生态系统施加反作用。另外，已有学者意识到时间因素与组织变革及创新间的密切联系，但在BM领域尚未引起足够关注，未来研究可以探讨企业如何在给定的时间机会窗口进行BM价值逻辑调整与转变，如通过纵向追踪研究，探讨时间因素在BM价值逻辑演化时机、方式与路径选择等方面的重要作用，揭示BM价值逻辑的时间变化规律。

(4)BM多元价值逻辑融合及情境化研究。BM主导价值逻辑是纯粹的商业逻辑，是一种以利润形式获取价值的逻辑，主要强调企业的组织视角，使得股东的财务回报成为其最终目标，而BM构成要素内涵则受制于商业视角的解释[6,16,22-23]。虽然商业市场逻辑主导BM思维，但最近一些学者认为BM概念能够考虑不同制度逻辑融合，包括可持续性、福利或政府逻辑，如何将不同逻辑整合到BM中形成新类型BM，特别是考虑多种制度逻辑和价值视角共同塑造的混合逻辑是一个重要研究问题[22-23]。从社会型商业模式、绿色商业模式、可持续商业模式等相关研究趋势来看，近期BM研究试图将多元逻辑相融合，拓展逻辑要素的内涵与边界，从而形成一种更广泛而均衡型的BM价值逻辑，但需注意多元逻辑间相互碰撞所带来的目标冲突问题，这一问题在当前国有企业混合所有制改革及企业国际化进程中同样存在。未来研究可发掘能够有效容纳多重价值逻辑的混合型BM，探索BM多元价值逻辑耦合及企业BM困境的破解之道，特别是基于中国本土经济社会情境与环境生态状况。同时，可以丰富BM价值逻辑的情景化研究，拓展BM价值逻辑的新理解。为进一步验证BM价值逻辑的有效性和普适性，跨区域、跨文化或分行业研究是必要的，如开展针对数字经济、生态经济、共享经济、平台经济等新时代背景与发展趋势下特定类型企业的BM价值逻辑演化研究或特定类型BM内价值逻辑演化研究，推动BM背后的价值逻辑思维以新的方式应用和在非传统情境中的应用。