新常态下自主品牌汽车制造工厂的成本管控策略研究

刘伟伟 湖南工业大学

由于全球经济一体化进程的日渐深入，中国汽车市场目前已经成为全球汽车市场的重要组成部分，全球跨国汽车大公司在中国汽车市场展开了充分竞争。自主品牌未来将面临更加严酷的市场竞争考验，与此同时，随着中国制造环节人工成本红利的逐渐消失，自主品牌的发展将越来越艰难。国内自主品牌如何通过合理的成本管控，优化内部成本管理来做好成本控制，为消费者提供高质量产品，已经成为汽车制造企业打造核心竞争力的重要途径之一。

一、汽车行业发展新常态

汽车产业作为中国市场化程度较高的产业，是国家经济发展的重要支柱产业，随着汽车产销的逐年增加，以及汽车保有量的持续提升，目前我国汽车产业在全球汽车产业链中的地位不断提升。但近年受全球疫情以及芯片资源的叠加影响，以及“新四化”的驱动下居民对汽车消费理念变化等多重因素叠加影响，中国汽车市场的新常态主要表现如下：

（一）国内汽车市场将进入低增速或负增速发展的新常态

从市场看，中国汽车行业已经从2001年至2010 年的每年20%以上的增速，转变为2010 年至2014 年连续10%左右的增速。再到2018 年，汽车产销均呈现了一定下降趋势，中国的汽车产销市场进去了一个转折期。根据中汽协发布的数据，2018 年全国汽车产销分别为2780.92 万辆和2808.06 万辆，同比下降4.16%和2.76%；2019 年，全国汽车产销分别完成2572.1 万辆和2576.9万辆，同比分别下降7.5%和8.2%；2020年，全国汽车产销分别完成2522.5 万辆和2531.1 万辆，同比分别下降2.0%和1.9%；中国汽车市场增速已进入发展新常态。

（二）国内汽车行业将进入“淘汰赛”发展的新常态

随着新车销售市场的下滑，以及国内汽车保有量的不断扩大，我国汽车产业将从“增量博弈”，全面进入“存量瓜分”市场，这将对车企及销售商产生重大变化，未来汽车市场或重新洗牌。从2018 年，汽车行业出现 28 年来首次销量负增长，在到2019 年至今，汽车销量持续大幅降低。据专家分析，目前车市的负增长是汽车行业长周期与短期因素相叠加而形成的。从国外汽车企业的发展历史看，日韩两国从销量首次负增长到恢复到前期高点都用了5 年左右的时间。在行业下行、存量搏弈的调整期，中国自主车企将面临更加残酷的“淘汰赛”。

二、汽车的消费需求与成本特性

（一）汽车消费需求特性

近年来，我国经济长期保持了高质量的稳定增长趋势，城乡居民收入大幅度增加。同时，马斯洛的需求五个层次理论，在高级需要出现之前，首先要满足低级需要。就目前对我国大部分人的收入水平而言，应该说汽车消费仍是居民重大消费的一部分。与此同时，国内汽车消费者对汽车的消费和使用，还受到中国传统消费观念的影响：一是大部分消费者将所购买汽车的档次和品牌，作为衡量自己在社会处于什么阶层的评价标尺；二是通过拥有私家车，解决出行问题，当作提升生活品质的重要组成部分。目前中国大多数家庭购买汽车的价格区间主要在8-13 万元，其次是10-20 万元，消费者除了买车的价格，另外主要考虑是油耗、保养费用及各项税费等支出。虽然目前居民收入增加，但考虑到我国居民同时需要负担教育、医疗很多其他的日常消费，这种消费者的购买力水平与汽车消费水平不相匹配的现象，也成了我国汽车消费市场的一个特征。

（二）汽车制造成本特性

近年，随着国内钢铁、玻璃、橡胶等原材料的上涨，汽车制造工厂成本也是一路上扬。同时，从宏观形势看，随着新《劳动法》实施，在一定程度上导致了汽车制造环节的人工成本增加，进一步挤压了自主品牌整车制造工厂的利润空间。与此同时，在汽车价格不断下探的市场环境中，成本上涨只能内部消化。同时，上涨的原材料压力，更是对加速了整个汽车行业的重新洗牌。

面对中国汽车行业发展的新常态，以及国内汽车的消费需求和成本特性。自主产品在溢价能力不及合资产品的情况下，生存面临着巨大压力，前景堪忧。在原材料成本上涨及汽车产品降价成为必然趋势的情况下，企业必须加强长期成本管理，找到适合企业实际情况的成本管理方式，不断进行成本降低以创造更多的利润。有效控制成本已经成为提升产品竞争力及盈利能力的主要途径，从而对成本管理提出了挑战，做好成本管理是一个企业生存乃至做强做大的决定性因素。

三、自主车企成本管理的主要问题

（一）成本管理意识不足

首先，部分自主整车制造工厂对新常态成本控制的意识不足，在开展成本管理时仍旧将效益作为追求目标，缺乏成本效益意识。还有部分自主企业将成本管理简单的认为节省支出，一味在经营管理中缩小成本、节省开支，反而忽略了产品的质量，导致企业只能获得一时的效益，未能从长远角度考虑企业的整体发展。其次，企业员工成本控制观念跟不上，大多员工认为成本管理是财务部门、管理部门的工作，与自己的工作没有太大的关系，对企业的财务管理情况也不甚了解，缺乏正确的成本管理意识，也不能实际的参与到成本管理工作中，导致成本管理实施过程中很难落实到每一环节。

（二）成本结构分析不足

很多自主企业习惯将汽车的产量大小，作为唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本影响起者至关重要的作用。忽视了制造过程以及交付客户前产品制造过程中的成本控制，这体现企业当前的成本管理体系并不完善，忽略了宏观成本管理，导致成本管理体系的实施不能充分发挥自身的价值作用。

（三）成本评价激励不足

部分自主企业未搭建有效的成本指标分析体系，有些企业虽然可能比较重视成本管理对企业生产经营的作用，但在实施成本管理后忽略了成本管理考核与激励机制的制定，导致员工参与成本管理的积极性不能得到充分调动，在绩效评价中缺乏有效的成本考核。有些企业建立了成本绩效考核制度，但不能始终如一的坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。

（四）现代化管理手段不足

信息化时代，要想在异常激烈的市场竞争中实现成本突围，对企业成本管理的信息化技术，提出了更高的要求，同时也对成本管理工作提出了更大的挑战。如何应用当前新一轮科技革命中大数据、人工智能技术的应用，并充分发挥其快速处理信息的优势，对现代企业降低成本和提高效益的具有重要的意义。但目前部分自主车企对仍未建立有效地财务数据信息化管理体系，很多财务数据输出和分析需要等5-10 天，不利于企业在飞速发展信息时代，进行快速的分析决策。

四、制造长期成本的管控措施

（一）树立全员成本战略思维

成本控制始终贯穿于企业生产运营的每个环节，这就要求企业需要全员以经营者思维、主人翁意识开展本职工作，消除不必要的浪费，才能打造出自主车企的成本优势，促进企业提质增效，实现高质量发展。对此，自主车企要发挥财务管理的主导作用，以成本控制为发力点，升华成本文化的影响力，进一步提高全员参与公司经营的主观能动性，并深入研究打造员工进行成本控制的“全员式”“自觉式”的自主经营模式，让员工主动站在“经营者”的角度思考工作内容、管理方法或商业模式的合理性，要大力营造“成本管理人人有责”的文化氛围，按照“谁配置或消耗资源，谁就是成本管理主体”的原则建立各司其职、分层负责、齐抓共管的成本管理责任体系，让每一位员工都能自觉自愿地加入控制成本的队伍中来。

（二）建立成本指标分析机制

结合当前汽车制造工厂的管理模式，以及国内的企业文化，自主车企可建立部门、车间、班组三级成本管理体系，由财务管理部门制定出成本细化分解的指标，各单位根据各自的实际情况，将定额成本层层分级，横向到物、纵向到人。横向到物，就是每一种物料、每一种物资都有明确的定额，不准许多消耗。纵向到人，就是从企业最高领导，到基层的每一名员工都有费用指标，每个人都有自己的成本指标，知道干什么工作，用多少材料，材料的费用是多少，是否在定额的成本控制范围内。

（三）融入现代信息技术

成本控制是一项系统工程。成本数据分散在企业生产运营的每项业务活动中，成本责任更是承担在业务运作的每个环节、每个岗位的员工身上。近年，随着大数据技术的发展，给自主车企成本管理变革带来了新的机遇，我们要借助数字化工具，实现管理效率和效果的提升，通过对业务数据（如：每天的能源消耗、物料消耗、停线损失、返修成本等）的采集、整理、分析、应用、再应用等环节，进行信息化整合，实现业务与财务各项数据的即时、动态管理与共享，建立预算事前模拟测算、事中动态管控、事后分析改善的成本管理机制，增强决策支持和风险管控能力。

（四）建立考核激励体系

自主车企的财务管理部门要进一步通过绩效的评价，发挥财务指标的杠杆作用，并灵活运用在生产经营的各项业务，促进业务单位主动管理成本、资产等基础工作的能动性。财务部门要将财务绩效指标与业务运营指标结合，并主动与财经中心对接，制定出刚柔并重的绩效激励政策，策划出符合株洲分公司发展不同阶段、不同领域的财务指标的管理体系，进一步发挥财务激励的杠杆作用。

五、结束语

在当前汽车行业环境和社会形势下，自主品牌车企想要提高自身的市场竞争力，必须做好企业自身的长期的成本管理工作，从员工行为机制、评价机制、考核激励，融合现代信息技术，提高企业长期成本的管控力，提升企业的市场竞争力。