浅谈供应商交付管理对策

赖坤师 长春长客-庞巴迪轨道车辆有限公司

在世界经济高速发展和信息技术高度发达的今天，企业面临的市场竞争愈加激烈，低成本高效率准时完成销售订单的生产是企业有效的竞争力之一。销售订单准时完成生产的一个重要因素就是供应商的准时交付管理。作为企业的采购人员，很多人都会以甲方自居，一副高高在上的姿态。自以为签订采购合同或者下达采购订单以后就万事大吉，高枕无忧了。结果货期到了之后，供应商却因为各种原因无法完成交付，导致本企业的生产和装配受到严重影响，个人的绩效也随之被考核。这种情况在很多企业和采购人员身上都出现过，而且是经常都会面临的问题。

如果想要成为一名优秀的采购人员，我们需要把供应商的交付管理作为日常工作的重点来跟踪。我们给供应商签署采购合同或者下达采购订单后，不能够坐等着供应商完成交付，我们应该关注采购料件的设计到生产到质量检查到交付的整个过程。通过全过程的管控，我们才能保证采购订单的准时交付。全过程的管控包括如下几个方面。

第一，采购人员应该从企业市场部接到客户订单以后开始介入。

了解客户订单的产品内容，客户订单的交付时间等信息。这样我们能够核算是否有足够的采购周期，也为我们提前了解企业技术工程师的产品设计打下基础。传统的采购收到需求之后才去开启采购流程，而现代企业采购需要采购人员从客户需求转换成销售产品的整个过程都进行跟踪。通过全过程的跟踪，能够把握需求转换成产品的周期，从而为实现供应商准时交付打下基础。

第二，根据客户需求我们可以提前介入技术工程师的设计过程。

一方面，我们可以和技术工程师沟通，在保证料件品质的前提下，尽量使用常见的原材料，同时尽可能使用模块化的设计方案。模块化设计是指将一个大部件分为几个不同的模块进行设计组合，而不同的模块我们可以选用设计库里的常用模块和标准模块，这样能够起到简化设计方案，降低采购成本，缩短采购周期，提高质量管理水平，统一生产工艺路线等作用。因为使用模块化设计方案，最终产品所需要的绝大部分装配料件或者原材料都是常用产品或者常采购产品。采购数量的增加能够带来采购成本的降低，也大大缩短或者免去了供应商不常用原材料的采购周期，新料件需要新开模具，新制工装的生产周期，以及新料件需要做相关的型式试验的周期等。设计方案选用常用原材料能够带给供应商集中采购和批量采购原材料，不仅会带来成本的降低，同时也会省去模具工装型式试验的费用等，这些都会直接降低我们的采购成本，而且也将缩短采购周期保证供应商及时交付。因此采购人员提前介入设计过程，能够在降低成本和缩短采购周期方面一举两得。

第三，在供应商的寻源和评估批准上，尽可能选择与本公司行业一致或者主营业务占本行业比重较大，同时目标利益一致的供应商，这是双方长远合作的基础。

所谓行业一致，就是双方的经营范围最好是在同一个行业，这样合作双方对于整个行业的情况和要求都有共同的认识，执行的质量管理体系可能也相同，例如汽车行业执行的TS16949，轨道行业执行的ISO/TS22163体系标准，这样双方合作起来会更顺畅。所谓目标利益一致，指的是合作项目的业务规模，品质水平，成本计算，彼此的期望，未来的目标，长期的利益等都有共同性，共通性。采购员切忌别老觉得自己是甲方，而高高在上，并不切实际的告诉供应商自己的采购量有多大，时间一长，供应商发现你的业务量其实很小，最终利益受损的还是自己。

第四，清楚了解和掌握供应商针对采购料件所设置的生产工艺路线。做到这一点需要采购人员不断提高自己的技术水平。采购人员对于自己所采购的料件是否需要开模具，是否需要新制工装等进行分析，生产工艺路线涉及哪些步骤，例如下料，折弯，焊接，探伤，喷漆，组装，调试等，这些路线所需要的周期。自己分析工艺路线的同时也要求供应商提供一份生产工艺路线图和时间节点图，将双方分析的结果进行比较，找出时间差异，并和供应商进行沟通和澄清，并就工艺路线图和关键时间节点达成一致意见。这样采购人员可以去跟踪每个关键时间节点所需完成的工作，以确保采购料件按照计划在有条无紊的推进。

第五，供应商开始生产之前，需要将本企业对采购料件的质量管理要求提供给供应商。尤其是涉及首件鉴定的料件，需要就首件鉴定的所有文件要求，实物要求，检验检具要求，试验要求等组织供应商和负责企业质量管理的工程师提前进行沟通和澄清。这样，供应商在生产过程中，就会根据首检的相关要求进行文件的编制和准备，并做好生产过程控制的相关记录，并最终形成一套完整的首检文件。这样，首件完成之后，企业的质量工程师能够在第一时间进行首件鉴定。由于供应商在前期已经了解了首检的要求并做了充分的准备，这样首检的通过率就会很高，即使有需要整改的地方，供应商也能够在第一时间完成整改并通过首检。提前让质量介入供应商的前期生产和质量过程控制，这能极大提高供应商的料件合格率，这也是确保采购料件准时交付管理的有效手段。

第六，供应商批量投入生产时的交付管控。首检鉴定通过后，供应商转入到批量生产阶段，我们需要和供应商落实每批次投入的产量，每一批次的生产关键路线和产出周期，这样采购人员才能把握住供应商的投入产量是否满足企业的需求数量，产出周期是否满足交货周期。如果投入产量和产出周期和企业的需求有出入，还需要提前和供应商落实是否能够通过加班或者调整其他生产线来满足我公司的采购交付需求。

第七，包装运输的管控。如果是模块化设计的产品，很多料件的包装都相同或者类似，这样也缩短了包装材料的生产或外购周期。关于物流运输，如果供应商所在城市或地区有多个企业的供应商，那采购人员签署合同时可以考虑选择自行提货。这样一方面企业自己的运输公司或者物流合作商能够更好的控制运输时间，因为形成专车运输而比起配货更节约时间。另一方面由于多个供应商的料件形成的规模运输，也会比单个供应商自行运输带来运输成本的降低。如果没有多个供应商无法形成规模运输，那需要和供应商商讨选择快递或者信誉好规模大的运输公司。控制好包装和运输过程，降低了运输成本又节省了运输时间，为供应商的及时交付也能提供强有力的保障。

第八，很多采购人员认为料件交货到公司整个采购工作就结束了，其实不然。交货结束之后，我们在每个季度或半年，但最长不应超过一年的周期，我们必须对供应商进行一次供应商绩效考核与改进。对供应商的交付准时率，产品的合格率，服务及时性，技术能力，质量管控等方面进行综合评估与考核。对所有供应商的考核结果进行汇总，并进行分级，主要分为优秀供应商，合格供应商，不合格供应商等。最后把考核内容，考核标准，考核结果和供应商的分级情况等信息发给供应商。优秀供应商将会获得更多的订单，在付款等方面也享有更多的优惠措施。而不合格供应商给予一定的整改周期，如果整改仍然不合格，直接取消供货资格。这样的绩效评价体系，能让供应商有配合支持之举也有敬畏之心。这不仅对供应商的管理形成一个完整的闭环，让企业对供应商的管理水平呈螺旋上升的态势，也在很大程度上有利于提高料件交付的及时率。

采购人员根据以上这些方面来开展工作，对于供应商的交付管理水平将会有很大的提高。而要做到以上这些管控手段，采购人员还需要从如下方面提升自己的业务能力。

第一，采购人员需要培养自己的专业能力。

采购员需要对物料的原材料构成，供需状况，市场行情，生产工艺路线，合格品率，标准工时，生产效率等有详细的了解和掌握。采购人员通过对原材料的构成，供需状况，市场行情等的了解，能够掌握原材料的采购周期，采购量的多少带来的采购难易程度以及原材料的采购价格信息，这不仅让采购人员掌握了采购周期，也了解了供应商的原材料采购成本。另外通过对生产工艺路线，标准工时，生产效率的了解，采购人员能够大致计算出供应商在什么时间节点应该完成哪道工序的生产和能够完成产品生产的数量。而不至于在向供应商了解信息时，供应商说啥是啥，采购人员没法准确判断供应商状态反馈的真实性和准确性。

第二，采购员应具备良好的学习能力。

要想成为一个优秀的采购人员，我们不仅需要懂一些技术和设计知识，也需要了解和掌握一些质量控制过程和方法，同时更要熟练掌握商务谈判技巧和沟通技巧，并熟练掌握自己与供应商签署合同的商务条款，在与供应商沟通过程中，能够随时运用条款来进行谈判。技术设计和质量控制过程方法可以向本公司的同事请教和学习，也可以去不同类型的供应商生产现场，与供应商的技术人员，质量人员通过沟通和交流来达到学习的效果。通过理论知识学习和供应商实地考察，与供应商的交流等方式，不断学习并提高自己的专业能力。只有自己各方面的能力得到提高，对供应商的交付管理才能有各种各样的策略，以保证料件的准时交付。

第三，沟通技巧。

沟通包括和供应商的外部沟通，也包括和企业内部本部门领导和其他相关部门领导及同事的内部沟通。和供应商的沟通，要软硬兼施，一方面要有力度，要了解供应商，了解订单急的程度，了解与供应商的各种联系方式，随时知道自己催货的订单内容。对自己所负责的产品也要有了解，先软后硬，及时上报，千万不要做老好人，自己承担。要学会用商务条款去给供应商施加压力。另一方面说话时讲究技巧，当你与他们还不熟悉时，可以先聊聊天，套个近乎。举手之劳也不违反原则的情况下，适当给予供应商以方便，而营造一种良好的合作关系。当遇到有抢生产线资源，加急件或者有技术更改的时候，供应商也能很好的给予配合和支持，以便完成料件的及时交付。和供应商的项目人员或者销售人员多次沟通和商谈都不能满足交货计划时，采购人员还应主动去联系供应商的主管领导就交付计划请求支持。如果这些工作都做了，仍然催不来货时，我们就需要进行内部沟通。首先要汇报给自己的上级领导，而不是生产部门经理。你解决不了的交付问题，并不代表你的上级领导也解决不了，也许你的领导有更好的方式方法能够让你的问题迎刃而解。另外给领导汇报问题的时间点很重要，如果生产部门明天就要料件，你今天才告诉领导无法到货的原因，你觉得领导能在一夜之间将料件催来吗？因此采购人员前期对进度的掌控非常重要，哪个节点出现了问题，如果自己能力范围不能解决的，就应该第一时间汇报领导以协调解决。

第四，跟单技巧。

1）按订单催交，就是根据订单预定的进料日期提前一定时间催交。可以按订单的日期顺序排列好，提前一定时间催交。也可以将订单统计成报表，提前一定时间催交。或者也可以制作一个31格的催交表，将订单按照料件所需日期顺序放入催交表，每天催交相应的订单。2）定期催交。于每周固定时间，将要催交的订单整理好，打印成报表定期统一催交。3）利用企业的ERP系统和与供应商的协同化系统自动催交。4）如果这些催交手段还不能满足交付要求，那还可以驻厂催交。

第五，付款支持和调控。

针对不同类型和绩效考核等级不同的供应商，我们在付款条件上应该有不同的策略。如果是卖方市场的供应商或者垄断供应商，那我们可以缩短付款周期，甚至可以通过预付款或者信用证付款的方式来换取供应商的及时交付保障。如果是绩效考核等级为优秀的供应商，我们可以通过缩短账期来激励供应商，而对等级较低的供应商我们需要通过延迟付款和减少订单等对供应商起到威慑作用，以促进优秀供应商继续保持好的绩效和促进评价等级低的供应商不断改进和提高绩效水平。

在当今的市场环境中，供货商和采购商已经不再是传统意义上的甲方和乙方的关系，而需要建立一种共赢的新型合作关系，也就是战略合作伙伴关系。供应商交付管理水平的提高，不仅需要供应商的积极支持与配合，同时也需要采购人员的智慧和专业能力。