薪酬诊断的EAP模型

曹源 秦皇岛港股份有限公司电力分公司

一、薪酬诊断是什么

组织在薪酬管理的过程中有两种情况需要关注：一是关注薪酬体系的运行效果是否符合薪酬目标的设定，即进行偏差诊断；二是审视组织战略及内外部环境是否发生改变，是否需要调整薪酬体系以适应改变，即进行战略诊断。因此薪酬诊断是一套控制工具，兼具实现既定薪酬目标与应对战略不确定性的功能。

薪酬诊断的过程可以总结为EAP 模型：发现问题（Examine）—分析问题（Analyze）—解决问题（Plan）。下面详细介绍每个环节的具体内容。

二、发现问题（Examine）

（一）偏差诊断

首先，要与高管确认或梳理组织的薪酬目标。薪酬目标主要由企业家的管理哲学、组织战略、发展阶段、所处行业、岗位特点、劳动力市场供需等因素决定，不同组织、或同一组织不同发展阶段、不同业务单元都有着不同的薪酬目标。总体而言，薪酬目标主要涵盖以下内容：薪酬水平具备市场竞争力；薪酬结构符合内部公平性；薪酬水平体现个体绩效差异；薪酬管理合法合规；薪酬设计匹配组织战略与业务特点；不同类别员工的薪酬方案更能体现岗位特点；薪酬成本可控、人工成本的投资回报率可观；薪酬具备吸引、保留、激励员工的功能；薪酬管理公开透明、重视员工参与等。

其次，根据薪酬目标选择评估薪酬管理效果的工具。通常分别从员工与组织两个角度选取诊断指标。从员工角度看，可以通过员工薪酬满意度调查、公平感测量、员工访谈、离职率、离职面谈、员工敬业度、员工绩效表现等工具，诊断“公平性”“员工的吸引、激励与保留”等薪酬目标是否达成。从组织角度看，可以通过管理者访谈、组织关键绩效指标完成情况、客户满意度等工具，诊断“薪酬有效性”“支持组织战略”等薪酬目标是否实现。通过人均薪酬、人均产出（绩效）、投入产出比、成本结构等财务指标与预期或竞争对手比较，诊断“合理控制人工成本”“高投入产出”等薪酬目标是否达成。通过薪酬比较比率（compa 值）、薪酬数据散点图、薪酬回归曲线与行业数据的比较，诊断“内部公平性”“外部公平性”等薪酬目标是否达成。

（二）战略诊断

战略诊断要求组织对环境的变化保持敏锐，主要包括以下三方面内容：外部环境包括行业变化、竞争对手的薪酬、劳动力市场、法律约束等，战略包括经营战略或人力资源战略、组织文化、组织发展阶段等，内部的资源与能力包括员工的特点与需求、企业支付能力等[1]。

三、分析问题（Analyze）

对于偏差诊断，分析的重点在于找到偏差背后的原因，并且重点区分哪些问题是单纯由薪酬引起的、哪些是与其它管理机制共同引发的；对于战略诊断，分析的重点在于识别出哪些薪酬模块已经不匹配环境或战略的变化，是否需要调整薪酬的顶层设计思路或者整个人力资源管理体系。薪酬管理的全模块均可作为分析诊断的维度，总结为以下几个方面。

（1）薪酬管理的顶层设计（理念、目标与策略）：薪酬理念是否清晰，薪酬目标与策略是否与组织战略等内外部环境因素相匹配等。

（2）人力资源管理体系：组织的人力资源战略是什么；战略所需的核心岗位与能力有哪些；人力资源管理体系是否健全；薪酬模块是否与人力资源战略、其它人力资源模块相匹配等。

（3）薪酬方案的针对性：不同层级或不同序列的薪酬目标及薪酬方案（支付基础、薪酬组合、薪酬水平等）是否体现了层级或岗位的差别；核心岗位或核心员工的价值是否在薪酬上得到体现等。

（4）基本薪酬：基本薪酬的决定基础是什么；价值评价是否取得共识；薪酬结构（等级数量及带宽）是否合理；薪酬水平是否具备竞争力等。

（5）绩效薪酬：绩效管理体系是否完善；绩效薪酬是基于个人、团队还是组织的绩效；支付的对象、标准和周期是否合理；绩效薪酬的激励效果如等。

（6）薪酬管理：组织薪酬总额是如何确定与管理的；员工是否清楚薪酬政策；是否有沟通的机制与渠道；员工参与薪酬管理的方式是什么；是否有薪酬诊断与调整的机制等。

薪酬诊断分析的方法可分为定性与定量法。定性法尝尝借助研讨会、专家意见、行业惯例、学者的研究结果等，定量法经常使用问卷调查、比较比率（compa 值）、回归分析、集中与离散趋势等工具。

四、解决问题（Plan）

问题分析之后，根据问题的原因及性质选择问题解决的方法。常见的解决方案有：系统性的薪酬变革和局部性的薪酬调整。首先，系统性的薪酬变革改动最大、影响最深，并往往伴随着其他基础管理模块的更新，是一项从上到下的“系统工程”与“顶层设计”，同时，薪酬变革也起到了导向作用，将组织新的管理理念、价值导向、战略重点传达给了员工，因此，高管是薪酬变革的决策者与总设计师，人力资源专家与变革专家是智囊团与推动者，各层级管理者是变革的执行者，变革的成败取决于员工的理解与支持。其次，局部调整可能是对薪酬管理某一模块的调整或对某些人的薪酬调整，局部调整更常见也更灵活，改革力度小，推行起来更容易。

两种解决方案在实施之前都需要设计套改方案，即如何将员工的薪酬从旧体系套入新体系的规则。首先，要做好测算工作，根据套改方案预测调整后公司的薪酬总额、员工个人的薪酬、不同职位序列或层级的薪酬水平发生了哪些变化，同一薪酬等级不同薪档的分布情况等等。其次，有条件的组织可以选取试点部门进行试运行，试运行的目的是为了提前发现薪酬方案的缺陷，所以需要畅通沟通渠道，收集员工及管理者的反馈，观察员工的行为表现。最后，根据试运行的反馈结果对套改方案进行修正[2]。