跨国公司外派人员绩效管理对策研究

李息襟

（天津科技大学 经济与管理学院，天津 300457）

0 引言

当今，随着我国经济的快速发展和“一带一路”建设等相关政策的落地和实施， 越来越多的中国企业加入跨国经营的行列中。 为积极适应企业国际业务规模扩大的需求， 越来越多的国内人员被派遣到相应的东道国（跨国公司经营国外业务的所在国）为母公司拓展海外市场、协助母公司管理海外企业，保证子公司与母公司之间的顺畅沟通。然而，对企业外派人员的绩效管理工作却缺乏科学的方法， 这也成为制约我国企业国际业务快速发展的瓶颈。 如何解决人员外派过程中的绩效管理难题， 提升绩效管理效率， 是目前我国跨国公司管理者应该积极思索的问题。

1 外派人员绩效管理存在的问题

从我国跨国公司的人员外派现状来看， 普遍存在外派失败率相对较高、 外派人员绩效低和归国人员流失率高等现象。究其根本原因是，我国跨国公司在外派人员绩效管理工作中存在以下问题。

1.1 绩效管理环境存在不确定性

外派人员管理工作在东道国面临着较为复杂的环境。一方面，由于外派人员所处的管理环境与母公司所在地不同， 所以对其管理会存在较多未知因素和风险［1］。 例如，在一些东道国，其社会经济的变化和制度的变更都会波及跨国公司国际业务的发展，进而影响跨国公司对身处相应东道国的外派人员的管理效力。另一方面，由于东道国子公司与母公司之间存在地域上的分割、时间上的差别等因素，母公司与外派人员在信息交流的过程中可能会出现传达不到位的情况。例如，东道国与母国之间存在一定的时差，即使目前的科技能够支撑起一个现代管理系统，但仍会造成外派人员与母公司人员之间不能实时沟通的问题， 从而导致母公司对子公司的管理控制力度下降， 进而对外派人员的绩效管理工作产生消极影响。

1.2 绩效考核指标体系不健全

绩效管理中最重要的环节是绩效评价， 而绩效评价结果是通过绩效考核指标的达成情况来体现的。 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法， 对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工，是指对企业员工绩效考核指标的执行，包括对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行的综合检查和评定， 以此作为确定其工作业绩、开展绩效评价、分析绩效改善途径的依据。

为了使绩效考核指标更加契合跨国公司的绩效考核目标， 跨国公司不仅需要权衡自身在全球市场上的整体发展目标， 还要顾及分布于世界各地的各个子公司的个体发展目标。 这使得针对外派人员的绩效考核指标需要尽量满足各个子公司的发展诉求， 那么对于外派人员绩效考核指标的设定就难以实现全球范围内的统一。同时，每个子公司的发展进度和业务侧重点各有不同， 如果每个子公司都设置符合当地发展要求的绩效考核指标， 则意味着外派人员在被派遣到新的工作地点后需要重新适应不同的绩效考核指标， 这使得跨国公司外派人员的绩效考核过程日益繁琐。缺乏系统性的绩效管理体系，致使绩效管理只是一种流于形式的检查， 考核指标的达成情况仅仅作为薪资发放的一种依据。 这种不合理的绩效管理方式不能对外派人员产生有效的激励作用， 外派人员相关的业绩表现也难以得到实质性提高。 绩效考核指标的设定往往缺乏母公司与东道国子公司之间的意见沟通， 即考核指标的设定仅是遵循了母公司或东道国子公司单方面的意见［2］。 而这种缺乏协商、 单方面设定的绩效考核指标不能很准确地对外派人员进行评价， 在实施过程中也极易引起外派人员的困惑甚至反感。除此之外，我国一些跨国公司对外派人员绩效考核指标的设置仍局限于对利润指标达成情况的考核。

1.3 文化冲击降低绩效管理效率

在对外派人员实施绩效管理的过程中， 难免会受到不同程度文化冲击的现象。一方面，外派人员在东道国接触的是与其母国不同的社会、文化、政治、经济、制度、习俗等，通常需要经过一段时间的学习和适应才能融入当地的文化和生活， 而这个磨合的过程需要花费大量的时间和资金支撑， 给企业管理带来很大的负担［3］。另一方面，由于文化背景和思维方式的差异， 母公司的管理者并不一定十分了解东道国当地的管理文化， 将母公司或者东道国子公司任何一方的绩效管理方式直接运用在外派人员身上，都可能导致“水土不服”，这就给外派人员的绩效评估及绩效反馈等环节带来诸多影响。

2 优化外派人员绩效管理的对策建议

2.1 提升绩效管理的系统性

在我国跨国公司内部， 针对外派人员的绩效管理工作存在一些缺陷， 跨国公司要针对外派人员绩效考核指标体系不健全的情况， 建立健全绩效管理体系。

一方面，企业管理者需要树立“进行长期性绩效管理”的意识，坚持周期性地开展针对外派人员的绩效管理工作， 并组织旨在增进信息交互的外派人员绩效反馈访谈。 此外， 需要重视外派人员的反馈信息， 针对外派人员在绩效管理实施过程中产生的疑惑、困难和意见，及时沟通，及时调整绩效管理策略。

另一方面， 还需要将外派人员绩效管理与外派人员人力资源管理的其他环节关联起来。例如，在跨国公司中， 必要的培训是促进外派人员成长所必需的工作， 目的在于促使外派人员获得系统的经营管理知识、法律法规常识和专业业务知识。企业管理者在制订外派人员绩效考核指标的过程中， 应将绩效考核指标与培训目标结合起来，这样，既考察了外派人员的工作胜任能力，也检验了培训效果。

此外，由于外派人员远离母公司，其派驻的分支机构与母公司有不同的管理体系， 强化激励与约束管理显得尤为重要，激励不到位、约束无章可循，将严重影响企业的形象， 甚至给为企业带来不可挽回的经济损失。在外派人员的人力资源管理过程中，薪酬分配制度直接关乎外派人员的工作积极性， 是管理的关键环节。所以，管理者可对绩效管理体系和薪酬管理体系进行有效衔接，在注重管理、财务、技术指标考核的同时， 将薪酬分配作为调节员工心理平衡的有效途径［4］。 例如，对外派人员实行责任保证金制度， 以外派人员每月工资总额的一定比例进行累计， 年终分配时， 以外派人员的绩效考核结果为依据，按照等级发放责任保证金，从而实现对外派人员的有效督促和激励。 同时，为适应远程管理的需要，可制订一套专门针对外派人员的绩效考核体系，这也是外派人员人力资源管理中必不可少的环节。

2.2 优化绩效评估指标

我国一些跨国经营的企业中现存的针对外派人员的绩效评估指标难以满足母公司和子公司对外派人员的绩效管理需求， 母公司与东道国子公司在绩效评估指标设置上存在意见不统一的现象。 这种不统一在一定程度上是文化差异的表现， 而文化与文化之间的冲突与隔阂是企业个体在短时间内难以化解的。 针对上述问题，企业可以从源头着手，在外派人员的选聘工作上下功夫，严把“筛选关”，尽量选择那些有在东道国生活经历或学习履历的人员， 在充分了解外派人员相关经历背景的情况下， 从有利于结合外派人员的现有能力和素质的角度，对其量身设置绩效评估指标。

企业外派人员绩效评估指标设计对外派人员未来的绩效表现具有指引和导向作用。然而，目前在针对外派人员的绩效管理过程中， 企业往往忽视外派人员绩效评估指标设置工作的重要性。因此，建议企业管理者在制订绩效评估指标的过程中， 综合考虑定量指标和定性指标两种类型， 因为在实际绩效考核过程中， 一些外派人员的工作形式和管理行为难以量化。另外，如果在绩效评估过程中刻意强调对量化指标的考核，过度重视业绩数据的达成，不利于促进外派人员绩效表现中软实力的提升［5］。 与此同时，不可忽视的是， 如果单单注重定性指标和所谓的素质评估， 绩效考核的实施就会减弱实质性的约束和鞭策作用。 所以，在指标设定过程中应充分考虑，在不忽视定量考核在绩效管理过程中重要作用的同时，也不能缺少定性考量指标。

绩效评估指标的确定不能由高层管理者、 业务主管或是人力资源管理者单方面设定， 而应充分结合外派人员的职业生涯规划和发展诉求， 将外派人员这一“个体”与跨国公司这一“总体”有机结合起来， 将外派人员职业生涯目标与公司发展愿景和谐融会起来，才能激发外派人员的内在潜力、提升外派人员绩效管理的成效。

2.3 提高跨国管理能力

一方面，针对外派人员的群体特殊性，跨国公司中的绩效管理者需要不断强化跨文化管理能力，更好地挖掘外派人员的绩效提升潜力。绩效管理者可以周期性地对外派人员进行跨文化培训，提升外派人员的工作适应能力和胜任能力，提高外派人员对绩效管理体系的认可度， 从而优化外派人员绩效管理效果；还可以周期性地开展针对外派人员个体的文化背景剖析和职业发展意向调查，通过一系列的信息储备助推绩效管理活动的开展，从而使绩效考核和评估指标能够更好地激励外派人员的发展。 与此同时，外派人员的绩效管理者要树立公平公正的管理心态，以外派人员为首要关注对象，将绩效管理工作贯穿于外派人员的日常工作当中，通过日常性的工作激励、技能培训和职业生涯蓝图规划等方式，提高外派人员的工作积极性，在绩效考核和绩效反馈过程中强化监督，及时解决绩效管理工作中存在的问题。

另一方面， 企业需要统筹针对外派人员人力资源管理的各个模块， 将绩效管理环节与其他管理环节关联起来。在制订绩效管理制度时，要尽量与人力资源管理其他模块的制度目标相契合， 优化人力资源管理闭环体系。例如，在针对外派人员的绩效管理实施前， 如果企业在对外派人员的招聘过程中严格筛选具有跨文化适应能力的高素质人员， 就会更有利于管理者制订与东道国管理要求相匹配的绩效考核指标。在绩效管理中，适当进行外派人员的管理权力放权，给予外派人员充分的信任，在提高外派人员工作权限的同时增强外派人员的组织归属感和责任感［6］。 例如，建立针对外派人员的股票期权计划。 一方面， 以外派人员的绩效考核结果作为确定股票持有份额的依据之一，有益于通过绩效考核的实施，提升外派人员的工作积极性。另一方面，由于外派人员与企业通过持有股权建立了一种利益关联， 当外派人员切实持有公司股份后， 就会更加主动地参与到企业的建设之中， 进而增强对企业建设的担当意识和责任意识。在绩效评估后，注重改善外派人员的绩效待遇，提升外派人员的工作积极性和公司认同感。例如，实施外派人员定期跨区轮换制，使外派人员不断积累适应性经验，提升工作能力，丰富外派人员的职业生涯经历。

此外， 企业要想对外派人员进行持续高效的绩效管理，还应形成一种多元包容的企业文化，接纳不同国家的文化思维和人才管理模式， 在开放包容的组织氛围中， 促进母公司和各东道国子公司相互理解、达成共识。 在这种理想的状态下，外派人员的群体特殊性将会被淡化， 这也有利于外派人员迅速调整工作状态，适应新的工作环境。 当然，企业文化的形成不是一蹴而就的， 为了达到上述理想化的管理状态， 企业首先需要以国际化的视野强化自身文化建设，扩大企业软实力的辐射范围。在企业文化建设过程中，应倡导人本管理的理念，尊重外派人员的职业生涯规划，帮助外派人员追求职业理想，提高企业对外派人员的关怀管理能力。当然，企业还应充分融入东道国， 减轻东道国不可控因素对外派人员工作状态和工作情绪的干扰程度。

3 结语

外派人员在东道国的工作成效直接或间接地关系到跨国公司的利益，因此有效管理外派人员，科学客观地考核外派人员绩效对于跨国公司具有重要的战略意义。在经济全球化持续发展的态势下，跨国公司发展正处于挑战和机遇并存的关键时期。 我国跨国公司应结合自身发展实力， 提升绩效管理的系统性、优化外派人员绩效评估指标、提高公司跨国管理的能力，进而提高对外派人员的绩效管理效率，推动企业组织的可持续发展。