浅析国有企业向私营企业转型过程企业绩效管理中存在的问题

赵骁 中国人民大学

当今企业的人力资源管理中，绩效管理模块尤为重要，企业实施绩效管理效果的好坏直接影响着企业内部公平性、员工工作效率以及员工工作的积极性，从而影响着企业的经营盈利状况。通过对人力资源服务外包行业中的人力资源相关工作的了解，着重研究国有企业转型私营企业的这一过程中绩效管理当中存在的问题。下面是通过在人力资源服务外包企业的实例对国有企业向私营企业转型过程中企业绩效管理中存在问题的分析。

近年来，国资委控股的国有企业进行战略结构调整，人力资源服务外包行业出现国有企业向私营企业转型。在绩效工资制度施行和改革中，存在问题与面临的困难有国企前身的影响，也有自身原因，以及外部原因，要稳步推进公司绩效工资改革，这势必离不开企业高层的重视与力挺，颁布一系列的指导规章，提高绩效实施者与被考察员工之间的交流质量以及频率，构筑科学可靠的绩效考核框架，转变传统国有企业的旧思路。

企业转型在绩效管理中遗留的问题如下：

首先，国有企业没有重视岗位工作分析。工作分析是构筑绩效考核框架最为关键的部分，通过合理可靠的工作分析直接得出绩效结果的关键。依照企业目标，对被考核员工岗位实质工作、特征和完成全部工作要满足的条件纳入考量进行判别，依此得到被考核员工在其职位当实现的成果、相应的劳动手段，从而得出了绩效考核框架的基础要素。倘若不能对实质工作进行清晰阐述，难以获得鉴定工作成果的凭证，导致员工职位内容不清晰，无法完成考核。另由于各职位工作强度难度等不统一存在具有相同头衔在不同岗位同事间工作量与难度差异较大。

最终考核的结果，在各项的工作表现差异很小，工作目标或业绩指标均达成时，其中日常工作量更大的、工作难度更高的工作内容或相关岗位上的员工其绩效考核没有得到很高的评价，或者与其他人员评定结果无差异。因为岗位职责与使命标准的缺失，各个岗位的职责描述模糊不清，演化为了在国有公司各部门中推卸责任的状况。绩效考核体系中没有岗位工作分析，从某种程度上来看这样的绩效考核缺少了岗位职责作为基础的支撑。

第二，基本工资的存在意味着不同工作分工、职位、职级的员工之间的薪酬区别。所在职位多样形成了员工基本工资的级别差异。通常来说，人员所处职位职级越高，其基本工资就越高。同时，基本工资呈现出很强的刚性，往往只能进行提升而很难进行降低的调整。除此之外，国有企业的基本工资占全部工资的比重高达80%，大大削弱了员工尤其高职位员工达成绩效业绩指标甚至超额完成绩效指标的积极性主动性。转变为私营企业后，为控制成本削弱基本工资比重提升绩效工资比重，颁布模糊不清的标准则易造成员工情绪波动，收入的减少实则与绩效完成情况无关。曾亲历企业私营化后引入绩效考核制度却未将任务指标合理精细化到个人，以部门业绩完成度为唯一标准进行惩罚，此情况凸显出绩效指标指对主体混乱，将部门负责人绩效标准错认为是个人绩效的标准，导致不公平现象的出现。个人工作完成突出的员工也要受到惩罚，个人工作完成较差的人员也没有受到额外的警示，造成了工作完成度差的员工没有改进自身工作的促进，工作完成结果优异的人员收入却被拖了后腿而失去动力，此绩效考核的失败是由于陷入了“大锅饭”误区，以及上级领导无法准确公平制订绩效考核细则，人力资源部门与其他部门负责人、部门员工缺少足够的了解与沟通，虽然在有意解决此前绩效工资占比过少的弊端，却又引发了新的弊端。

第三，绩效考核的标准搭建不够合理，手段比较缺乏变化，维度也较少。国有公司的绩效考核规范难以做到清晰，对于以工作量作为评定绩效指标和以某一个时间节点的工作目标完成情况作为标准评定完成率的绩效指标，工作量在考核规范中难以准确阐述清楚，考核完成该工作的结果本应通过一个年度、季度或月度的工作完成状况却仅在某两三周或某几天来判断，可以靠突击来完成，也会由于考核前突发的工作内容影响对整个考评周期完成情况的判定，这直接导致绩效考核规范不科学合理。不科学的地方体现为考核标准的欠缺、考核标准与工作业绩的相关性不强等。还会存在绩效考核的主观性太强，手段匮乏和难以量化等形式或者凌驾于量化标准之上。在年终评选先进员工所谓群体投票以及领导投票或领导举荐变成评人缘的形式，以及选拔晋升管理级人员，选择升职加薪人员变成论资排辈，轮流坐庄的现象。这助长了企业内部拉帮结派的恶劣现象。新入职的员工以及即将离职的员工占据年终低绩效的指标名额，使得在职的员工看到了此后自身涉及离职时遇到不公待遇的可能，对公司产生不信任。工作绩效监测如果要实现科学合理，构建出来的绩效考核必须同时满足量和质这两种要求。如每个业务员承接客户数量，服务客户难易程度，日常工作处理事项难度与强度，处理突发事件密度难度，最终带来利润额等。

第四，考核频率不合理。绩效考核频率的设定是否恰当及其重要。绩效考核的频率越高越能及早地发现和解决企业经营运营的问题。员工的表现是每月、每季度肯定会有所不同，那么到了半年或年终考核时，员工考核前期的工作情况早已与年度、季度、甚至月度初期差别很大。绩效考核在很大程度上受到近期员工工作情况的影响，而并非这段时间的综合表现，会影响考评结果的客观性和准确性。从心理学角度来讲，激励必须依靠及时性这一特性，不然激励所产生的效用逐渐减小。随着绩效考核频率的下降，其激励成效会很快减弱。同时也应避免绩效考核过于频繁而造成员工不安逆反甚至对抗的情绪。同时也会增加考核的相关成本，效率低下。

第五，对内在薪酬或心理收入关注不足。内在薪酬源自企业人员本职工作，即企业人员把工作本身视为一个能够激励自我的要素。提高企业人员的薪酬，并不只是在于提高其货币薪酬，由于企业员工除了“经济人”这一属性外，还需要重视起来马斯洛的需求层次理论，企业员工在获得货币收入以外还会有更高层次的自我实现。然而现阶段相当一部分国有企业忽略了内在薪酬和员工的自我实现需求，在工作安排上缺少足够的灵活安排，例如进行向下授权，让员工感受到自身的重要性，与企业归属感；例如避免员工重复单调的工作进行轮岗；再例如通过灵活的工作方式与工作时间使员工平衡自己。同时，内在薪酬不一定是正值。如工作本身带来对健康的损伤或这样的可能性，不被人尊重等，将产生薪酬负值。

总结以上国有企业向私有企业过渡过程中企业在绩效管理中存在的问题，分析及对策如下：

第一，加强并巩固绩效管理理念，企业的管理者以及职员思想当中都应具备绩效管理的观念，从企业董事到部门、经理到下属企业员工均需进行一定程度的绩效管理的进修，正确认识绩效管理并投入应用，观念上正视绩效考核、真正实行绩效管理。绩效管理的最大前提就是承认企业职工用双手所实现的价值，考核与被考核双方相互认可为前提。

第二，建立并完善绩效架构，确立绩效管理架构包含以下五步：绩效计划、实施、考核、反馈与对话和得出结果。绩效的考核依赖于全面的绩效管理当中，注意力投向考核相关联的上、下步骤上，打破维度匮乏的绩效考核。既合理的使用目标管理法进行绩效考核，又要科学的运用关键绩效指标法。将这两种方法兼揉并济形成一加一大于二的合力，逐步分解企业目标到各职能业务部门当中以及所有企业职工当中，确保企业同职工的目标是同样的，构成科学合理、为人信服的考核方法与考核规范，使绩效考核真正有效地在绩效管理中发挥应有的作用和效果。

第三，进行准确明晰的职位分析。汇总提炼职位信息、判别所有职位的存在意义和价值、职位特征、岗位职责、对应权限、所需环境要素、所处环节、业绩规范，并确立聘用门槛。这一过程实操中，最为禁忌人力资源部门的凭空杜撰，完全忽略本企业的实际情况，使得这一工作沦落成为形式主义，在人力资源中无法发挥根本作用。职位分析这一过程只有在各部门的经理、骨干、新人都加入，人力资源部门深入各团队了解工作，得到公司内部各部门响应，这样的职位分析才有可能起到其应有的功效。

第四，构建出合理、全面的绩效指标体系，现今带有国有企业烙印的公司从德、能、勤、绩、廉这些维度对企业人员实施相关绩效考核不在少数，这五个维度乍一看很全面，但其存在明显的问题，这些评定往往都使用主观性的描述，却恰恰没能实现标准的量化，由此失去了公平合理，职员丢掉了对公司绩效管理的信任和配合度，同时削弱工作的积极性。由此可见，使用关键绩效指标，即KPI不可避免，势在必行。遵循SMART原则构建指标也不可忽视，即关键绩效指标和评测标准必须具备以下几点特征：具体的、可测量的、可实现的、现实的、有时间约束的。

第五，持续性的反馈与交换绩效意见，这种持续以及动态的沟通遍及全部绩效管理的各步骤中是绩效管理体系的核心所在。利用经理与员工之间持续的交流反馈，设计出绩效计划可被员工自身认可，并在测评过程里为员工发现其自身业绩成果的欠缺所在，洞悉其结果的诱因及如何进行调整进步的措施，进而实现持续的自我进步，真正实现企业和员工的双赢局面。

主要原因在于管理基础薄弱。由于公司前身是国有企业，在管理上的弊病积习难改，严重缺乏市场意识和危机观念。不能提炼展现出企业的整体目标，没有明确统一的公司核心价值理念。即便是每年都制定了年度目标，也将目标分解到了公司的各个部门中去，可因为没有完备科学合理的目标管理体系和规范，特别是缺少有效的绩效管理手段，造成目前失败的结果，甚至出现逐年衰退的情况。

在深化人力资源管理，特别是绩效管理重要性时，第一要摒弃原先国有企业传统固化的思想，突破思想束缚，勇于改变现有的管理方式，大胆突破革新；第二要秉持以人为本，创造出人才成长的优渥环境，在达到保障员工福利前提下，发挥激励的应有功效，适时的安排培训等，不能步入私营企业模式化之后仅着眼于成本的压缩管控；在选拔晋升考量过程中能力作为最重要的标准，创造出一个可以公平公正公开竞争、自由全面发展的环境，真正形成企业与员工互相成就的双赢局面，毕竟员工是企业重要的财富。