浅谈国际工程总承包项目的设计管理

梁恩妙 王芝福

（中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司，浙江 杭州 311122）

0 引言

在国际市场中，集合设计、采购和施工为一体的EPC总承包模式一直是国际工程承包市场的主流交付模式[1]。随着我国走出去战略的进一步深入和“一带一路”倡议的持续推进，我国承包商在国际业务市场占比不断加大，而EPC 总承包模式也已经成为我国对外工程承包商承接国际工程合同的主要形式，大部分对外承包企业的境外业务营收几乎都来自总承包业务。设计是EPC 工程的重要组成部分，是总承包项目不可缺少的环节，是项目实施工作开始的第一步，并且贯穿工程建设全过程，是工程建设的灵魂[2]。但是在实际工程实施过程中，受国内设计与施工分离建设体制的约束，承接EPC 项目的总承包商往往将设计、采购、施工分别交给不同的实施单位或部门负责，以致EPC 之间相互割裂，无法发挥设计与采购施工一体化的优势。因此，有必要对总承包项目中的设计管理进行分析，探索设计管理思路，以更好地 发挥设计龙头作用，推动工程承包项目顺利履约，提升工程总承包项目的效益。

1 国际工程总承包项目设计管理的重要性

在EPC 国际总承包项目中，设计费的占比通常不高，往往只占EPC 总包合同的2%～5%，但是设计对于工程进度、成本、质量的影响非常大，远远高于设计费的占比。有资料数据表明，设计对于工程成本的影响高达75%以上[3]。国际EPC 工程项目在工程实施期间的设计一般包括基本设计和详细设计2 个阶段。基本设计在项目前期概念设计的基础上，通过补充勘探对招投标阶段的技术方案进行系统深化，复核、确定项目的初步方案，包括确定工程枢纽布置、尺寸、高程以及主要设备选型参数等，并以模型试验等形式进行验证。详细设计是指基本设计审批通过后开展的详细方案设计，编制详细的设计算稿和施工图纸，最终通过具体的采购和施工实施。在整个环节中，设计与采购、施工密切关联。设计方案的选择、设备选型等成果直接影响工程造价，设计的周期直接影响项目的关键工期，设计方案是否合理、是否具备可施工性直接影响项目的施工组织方案，而设计质量更是直接关系到工程的安全性、可靠性和能否通过项目的最终验收的确定性。在国际工程承包项目实施过程中，加强设计管理，控制设计风险，发挥设计优化效应，对于提升总承包项目的整体效益非常明显。

2 国际工程总承包项目设计管理存在的问题

尽管很多承包商都认识到了设计管理在总承包项目实施中的重要性，但是由于种种原因，设计往往无法发挥在总承包项目实施中的“龙头”作用，我国对外承包商承建的总承包项目在设计管理上还有较大的提升空间。

2.1 设计标准与国际标准未完全接轨

国际工程往往要求采用欧美或其他国际标准，而我国承包商及其设计单位熟悉的是中国标准，与欧美标准的认识、理解和应用水平仍然存在一定的差距。在投标阶段，为了响应招标文件要求，承包商一般不会轻易对工程标准提出非常明显或强烈的改动，以免引起业主的格外关注甚至招致被废标的风险，而是寄希望于通过合同谈判和履约实施来应对或解决标准问题。但是在实践中，合同谈判的结果往往差强人意。国际项目的业主一般聘请国际咨询机构作为其工程师，中西方工程师在文化理念、科学思维上有很大的差异，他们本身对中国国标也不熟悉，因此在合同谈判和工程实践中很难说服业主和工程师完全接受中国标准。如果是国际金融机构融资的项目，那么采用国际标准更是成了必备条件，难以更改。由于设计标准差异问题常常带来一系列设计图纸审批拖期、现场实施困难的问题，因此严重影响项目的工期和成本。不熟悉国内外技术标准差异已经成为承接国际EPC 工程最大的技术风险[4]，而国内外项目标准差异导致的设计问题也是对EPC 工程实施产生影响程度最高的设计管理问题之一[5]，说明在国际EPC 工程总承包项目履约中，对国际标准的不熟悉是承包商履约的突出问题，设计标准与国际标准接轨已是当务之急。

2.2 设计与施工主体分离，未形成有机整体

EPC 工程总承包是结合设计、采购和施工一体化的建设模式，设计与采购，设计与施工，设计与商务合同管理都息息相关、密不可分。但是由于我国一直采用设计与施工分离的建设模式并沿用至今，因此我国承包商缺少设计施工一体化的历练。设计单位只负责设计，对图纸、数据和报告负责，而施工单位习惯按照图纸施工，缺乏对专业技术的把控和设计优化能力。在实施总承包项目时，设计出身的总承包单位虽然具备卓越的工程技术能力和设计管理能力，但是对项目所在国的当地市场调研和施工工艺的了解往往不充分，存在施工组织和现场管理的短板。而施工出身的总承包单位，虽然对于现场安装、施工具有丰富的实践经验，但是对于设计方案技术合理性的把控和设计优化能力较为欠缺，尤其在涉及多个专业、工作面复杂、的大型综合性项目实施中，这一劣势更为突出。尽管设计出身的总承包单位可以把施工部分分包给土建分包商，而施工出身的总承包单位也可以寻找设计分包商，但是在总包与分包的关系下，设计和施工方各自利益诉求不一致，考虑的问题角度不一致，实际很难做到将设计与施工有机结合，难以发挥设计施工一体化的优势。

2.3 设计工期管理不足

随着国际工程承包项目规模越来越大，项目复杂度越来越高，设计对总承包项目的工期影响也越来越大。在大部分总承包项目中，设计工作的工期在整个项目工期中占比不低，并且一般都在直线工期上。根据笔者经历的几个国外电力能源类总承包项目来看，不管是水电项目、风电项目还是光伏项目，基本设计的工期占比均超过了项目总工期的20%，并且实际的基本设计方案审批完成工期都超出了项目启动时计划的基本设计工期，见表1。

究其原因，一方面因为部分所在国有当地设计审批要求，国内设计院完成的设计成果，需要在项目所在国进行审核认证，经项目所在国认证的工程师或咨询机构签章后才能提交审批；而在审核认证过程中，由于两国工程师在文化理念、思维算法上存在较大的差异，往往需要一段时间的磨合、碰撞和交流，才能达成一致，大大延长了设计审批时间，直接影响项目工期。另一方面，业主聘用的工程师在审核总承包商的设计成果时，因为标准、设计思路、文化、习惯等差异原因，往往会提出很多设计更改意见，大到方案颠覆性的意见，小到文字注释、符号标注的画法，甚至对同一张图纸反复提出修改意见。在这种情况下，往往一张图纸的审批就需要多个来回，严重影响了项目工期。如在表1 中所列的东南亚某水电站设备成套项目，业主工程师多次提出审批意见，业主也经常临时添加意见，导致图纸报批时一方面需要多头应对，另一方面图纸审批退回的频次也大幅增长，一张图纸往往要经历3 轮以上才能通过审批，拉长了图纸审批时间，最终原计划7 个月完成的基本设计审批，历时12 个月才完成。尽管最终承包商通过各种赶工方案按时交付了项目，但是增加了赶工成本，影响了项目的经济效益。

2.4 范围和需求管理不足

根据PMBOK 定义，项目范围管理定义和控制包括在项目内的工作，确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。只有通过设计工作的不断深入，系统研读合同和梳理雇主需求，确定边界和范围，才能最终在可控范围内交付满足合同要求的工程。但是在实际工作中，承包商往往不注重范围和需求管理，工程边界接口模糊不清，甚至在工程实施中不能敏锐地识别范围和变更索赔机会，造成项目成本增加。如在东南亚某水电站设备成套项目中，在投标时填写的报价表中，供水系统某项分支提供的水泵备品备件以set 作为计量单位，但是承包商在投标文件中并未给出此项的明细清单，在合同谈判时也没有进行澄清。在实际发货时，承包商按照国内常规的备件要求，交付了2 台常规水泵，但业主坚持既然是单位是set，那就应该提供系统中所有型号的水泵，包括几台价值不菲的高扬程水泵，这显然是承包商无法接受的。最终经双方商议以承包商多交付了一些其他备件收尾，但是如果承包商能提前识别范围，这一问题完全可以避免。

3 国际工程总承包项目设计管理思路

设计是EPC 工程总承包的重要组成部分，对项目的顺利实施至关重要。加强设计管理，根据合同和雇主需求编制经济、合理、可行的技术方案指导工程实施是控制项目风险、降低项目成本最直接、最有效的方法[6]。因此，在承接国际工程总承包项目时，一定要重视设计管理，最大程度地发挥设计对总承包项目的引导作用，进一步提升设计的价值。

3.1 加强设计标准管理

在投标阶段，承包商就应该根据招标文件的要求进行相应的投标方案设计，并按照相应的标准考虑投标价格。在项目实施过程中，严格按照合同要求的技术规范和标准进行设计。部分承包商在项目启动时，忽略了标准问题或者直接采用中国标准进行方案设计，或者期望采用部分国际标准、部分中国标准含糊过关，最终往往导致审批时无法过关，或者因为某一张图纸始终无法通过而造成工期延误，带来了不少问题。作为参与国际工程建设的国内设计单位，应熟悉掌握国际标准，做好国际标准和国内标准的对比分析，学习国际标准思维，尽可能采用容易被业主工程师认可的算稿，而不是经验数据来佐证设计合理性，将大大缩短设计方案和图纸的审批周期。

表1 计划基本设计工期和实际基本设计工期对比表

我国是基建大国，已经完成了相当多的世界一流工程，我国的工程标准体系正在日趋完善。在有条件的情况下，我们也应找准契机，积极做好标准宣传，争取在国际工程中采用中国标准，在中方提供资金的国际总承包项目中，积极推动中国标准走出去。

3.2 推进设计与施工的紧密联合

受设计与施工分离的建设体制限制，过去十几年我国的对外总承包商以大型施工企业为主。这两年，随着设计院的转型改革，从事国际总承包项目的设计院也逐渐增加。尽管如此，设计企业和施工企业各自的短板仍然非常明显，而且短期内，设计企业很难完全掌控施工资源，施工企业也很难建立完善的设计体系。但在国际市场，一方面，不管资金需求如何，含设计、采购、施工在内的总承包建设模式仍然是主流；另一方面，很多来自欧美、日韩的国际承包商大多数具备综合设计、施工能力，具有很强的竞争力。随着现在国际工程项目规模越来越大，综合性、复杂度越来越高，承包商之间的竞争不再是单一的价格比较，更是外展到项目融资、设计、智能化、管理、运营等综合集成能力的竞争[7]。我国对外承包商要在国际市场上取得更好的成绩，就需要进一步提升总承包履约能力，发挥设计和施工的整合优势，从而更好的降低成本，提升质量，控制风险，提高综合服务能力和竞争力。由设计院和施工企业以紧密联营的方式组建联营体参与国际项目竞标和履约无疑是适应目前国际市场竞标需要并快速提升总承包竞争力的最优选择之一。在紧密联营体的运作中，设计院和施工企业应以开放的心态，以公开、公平的方式制定联营体内部运营机制和激励机制，发挥设计施工一体化优势，争取紧密联营体的利益最大化。

3.3 加强设计沟通管理

海外项目设计，最难也最重要的就是沟通。不管是项目团队内部，设计方与总承包方、设计方与施工方、设计方与采购部门、设计方与商务部门的交流，还是项目团队外部，总承包单位与业主及其工程师、与当地政府部门以及与项目所在地社区的交流，都需要在项目履约中格外关注。在项目团队内部，应成立清晰的项目组织架构，明确设计的责任和要求，确定设计方案从初稿到定稿、从提交到审批的流程，做好跟踪记录，责任落实到人。重视并加强项目内部的接口管理，总承包项目中的接口管理具有多样化、动态化、持续化的特点[8]，需要有合理、高效的协同工作机制，促进设计与采购、设计与施工的衔接。在项目团队外部，应要求主要技术人员具备基本的语言交流功底，理解中国工程师和欧美或项目所在国当地业主工程师的文化和思维差异，积极主动与业主工程师进行交流。当然，要注意，在和业主及其工程师沟通事项之前，应做好充分的准备，包括资料的准备和沟通方案策划，有条件的话，尽可能在正式的沟通会议前先和业主工程师进行非正式交流，并取得对方一定程度的理解。在技术方案和图纸审核的关键阶段，采取设计前移，与业主咨询方各个专业工程师进行面对面的直接沟通。必要时，可以聘请具备欧美背景的国际咨询单位，协助参与审批交流，提高设计审批效率。在合同谈判时，也要积极争取对承包商有利的设计审批合同条款，例如尽可能缩短业主及其工程师审核的时间，争取对提出设计审批意见的频次进行规定，要求业主工程师尽量一次性提出对同一张图纸或同一份文件的所有修改意见，争取通过合同谈判为项目开工后设计审批的顺利通过创造条件。

3.4 深刻理解设计与商务的内在联系

在EPC 工程总承包项目中，承包商承担的是设计、采购、施工一体化工作，承担着工程项目的全部建设责任，这个与国内设计和施工分离机制模式下形成的责任完全不同。在此特点下，设计单位不再是单纯的技术团队，只负责出图出报告就行，而应该从承包商的角度去认识、解决设计出现的问题。工程实践中，大量与设计关联的问题是商务问题。因此，在国际工程承包项目中，总承包商应重视设计的商务管理，深刻理解设计与商务、设计与采购、设计与合同条款的内在联系；工程技术人员在熟知技术规范和技术要求的同时，也要树立敏锐的商务合同意识，做好设计边界和需求管理，熟悉总承包合同商务条款，尤其是与设计相关的商务条款，如工程师的权限、设计审批的要求、变更程序、验收标准等。尤其是涉及业主和工程师提出的修改意见和新的要求，要确认是否包含在工程范围内，是否和合同要求一致。在发现存在变更可能性时，应及时和项目部商务合同经理沟通，寻求项目部的支持，提前做好应对措施。

4 结语

设计管理是国际EPC 总承包项目管理的重要组成部分，承包商也越来越认识到设计管理的必要性和重要性。由于国际市场竞争越来越激烈，重视设计管理，充分发挥设计管理的作用，是打造工程价值链、提升核心竞争力的有效手段之一。