油气输送管道项目钢管的供应管理

何俊鹏(中国石油技术开发有限公司，北京 100028)

0 引言

受全球疫情影响，国际市场钢管需求低迷，我国钢管的出口量有所下降[1]。2021年5月1日，我国又开始对部分钢铁产品取消退税，对钢管企业的出口业务带来一定的冲击。在利润空间不断缩小，又无法摆脱价格战的情况下，钢管企业应调整业务战略，注重提升产品质量和管理服务，以增强国际市场竞争力。

1 项目实施问题

总承包商供应商在钢管采购和出口过程中，往往碰到各种各样的问题[2]，其中包括：(1)信息不同步，重要文件的确认和传签耗用时间长，影响项目进度；(2)对合同条款的理解存在争议，容易带来经济损失；(3)质量监控不到位，因产品存在质量缺陷导致工期延后，成本增加；(4)存在多个对接口，项目执行过程混乱；(5)售后服务不及时，客户不满意，企业形象受到一定程度的影响等。以上问题若处理不当，很大程度上还严重影响项目的顺利实施。

2 项目管理方法

2.1 有效组织开球会

开球会也称项目启动会，是项目能否顺利实施的关键。总承包商提前筹划，精心组织，合理安排，协调业主、监理、钢管制造商以及运输代理商等单位代表共同参会，以确保会议高效召开。与会各方通过研究商讨，一次性审议确认项目执行的相关文件，避免项目执行过程中相互扯皮，影响项目进展。签署的文件主要包括：(1)钢管制造的技术文件，诸如：生产工艺程序文件、检测控制程序文件、安全质量管理程序文件、钢管修补程序文件等；(2)各类单据的模板文件，诸如：箱单发票格式、质量证明书格式、合格证格式、钢管标识格式、收汇文件格式、保函格式等；(3)确定各类型钢管在项目所在国归类的HS编码。(4)技术标准的澄清，并签署开工报告。

2.2 重视合同争议条款

一般情况下，油气输送管道项目的钢管供应量比较大。因此，钢管总承包商要注重研究合同文本，对其中有争议的细节部分采取措施，及时澄清，规避风险。否则，差之毫厘谬以千里，将对总承包商带来一定的经济损失。笔者结合所参与过的项目实践，分享一些合同中容易产生分歧的地方。

2.2.1 关于交货数量的确认

由于钢管属于非标产品，实际供应量与合同量存在一定的偏差，因此，钢管供应合同中往往都规定一定比例的溢短装。诸如合同规定总量100 km，溢短装10%，总承包商供应的钢管数量范围为90～110 km。但为避免争议，对于短缺的部分，总承包商需要请业主明确是否接受；对于超出的部分，双方在合同中明确溢装部分的结算单价。

2.2.2 关于结算的计量

对于海外油气输送管道项目的3PE防腐管，出口报关单据中的重量按照包含防腐层的钢管重量计量，而供应合同中的重量核算一般是不含防腐层的钢管重量，双方在交货和结算过程中，会发生理解上的争议。为了厘清歧义，建议合同中明确，交货量以不含防腐层的钢管重量核算，合同款的支付依据钢管长度来计量结算。

2.2.3 关于短尺管的界定

受钢卷原材料重量的影响，以及切割试验环的要求，为优化原材料消耗，在钢管加工制造过程中，钢管制造商会生产出一定量的短尺管，技术标准一般也会明确限定短尺管的数量。诸如某项目技术标准对钢管长度的规定：“至少90%的钢管长度应为11.0～12.2 m，其余10%应大于8 m”。针对其中10%的短尺管比例，大多数情况是以钢管根数为核算基础，但也有一些外方业主以钢管长度为计量依据，建议买卖双方在技术澄清中明确。

2.2.4 关于罚则的规定

合同对双方未能完全履行义务的情况都规定了详细的罚则，总承包商既要关注合同明确的奖惩细则以及比例，还要重视那些未在合同中列明，但也会引起业主惩罚或索赔的情况。诸如：银行保函的格式和内容未提前呈交业主审核确认；交货进度不满足合同对各种规格钢管的节点要求；监理开具的不合格项没有及时完全销项等。建议总承包商在项目执行前，整理汇总合同中的关键点，对项目相关技术骨干和管理人员进行集中宣讲。

2.3 动态控制进度实施

进度管理是项目管理的重要内容，直接影响项目实施的效果，包含了进度计划的编制和跟踪、资源的配置和优化、偏差的纠正和调整等方面。其中，编制切实可行的进度计划是基础，钢管供应进度计划大多数采取横道图法，因其容易编制，简单直观。但在编制过程中，总承包商应综合考虑钢管制造商的生产能力，国内外运输单位的运力，业主的清关能力以及现场施工单位的钢管铺设进度等多方面因素。进度计划的优化和调整是关键，任何参建单位都会或多或少影响项目的实施进度，因而在项目执行过程中，动态跟踪资源和环境变化所引起的计划偏差，认真分析，采取措施，及时更新调整计划，确保项目按期有序推进。

2.4 完善质量监控体系

产品质量是企业发展的根本保证，也是企业参与国际市场竞争的关键，质量控制将成为项目管理的重点。钢管质量控制同样应贯彻全面、全员、全过程质量管理的思想，运用事前预防、事中管控和事后修复的钢管质量控制流程，贯穿于项目实施的全过程[3]。

2.4.1 加强事前质量防范措施

总承包商要健全项目质量管理制度，规范质量管理体系文件，建立质量责任奖惩措施，明确质量目标，设置质量管理点，对容易发生质量问题的薄弱环节，制定有效的预防措施，防患于未然。同时，严格审核潜在钢管制造商的资质、业绩和质量体系文件，拒绝低价格中标，严禁不符合要求的钢管制造商入围。

2.4.2 加大事中质量控制流程

总承包商在业主委派第三方监理对生产进行质量监督的基础上，进一步建立质量监督机制，派项目技术质量人员驻钢管制造现场进行监督，重点协调钢管制造商与监理的关系，反馈并处理生产中发现的质量问题。必要时，组建技术专家队伍，定期对各个钢管制造商的生产情况和质量控制情况进行检查。对于检查中发现的问题，督促钢管制造商进行整改；对项目实施过程中出现的质量问题进行研讨，制定相应的解决方案，及时处理。通过多层次监理和质量报告制度确保产品质量。

2.4.3 加快事后质量修复方案

对出口到海外存在质量缺陷的钢管，总承包商应果断采取弥补方案，若为可修复的质量瑕疵，及时组织专业队伍现场修复，也可权衡成本和项目实际，委托施工单位修复。若为不可修复的质量问题，则与业主沟通，组织补发。不可修复的缺陷钢管还会面临返运周期长，退关手续复杂以及费用高等诸多问题。因此，总承包商要加强钢管出库前的检验。

2.5 强化文控枢纽的管理

项目文控作为项目关联单位信息传递的纽带，衔接着项目各方的信息，是项目管理的关键环节。总承包商应成立专门的项目文控组，作为项目信息传递的唯一对接口，并从以下5方面做好文控管理工作，加强痕迹化管理，避免出现文件混乱影响项目进展的局面：(1)高效传递和处理项目文件，同时严格把控项目文件的质量，包括文件的格式和内容；(2)针对制约项目关键节点的问题，专项专人督办，定期跟踪落实，促使按期销项；(3)及时更新项目文件台账，实现信息共享，规范借阅流程，保障文件的可追溯性；(4)遵守文件保密管理规定，按照项目经理的批示范围传阅文件；(5)定期收集、整理项目的影像资料，记录项目关键节点和大事记。做好项目的宣传报道和总结工作。

2.6 建设钢管临时储存库

当项目的钢管供应量较大时，总承包商可综合成本要素，承接在施工现场周边建设钢管临时储存库的任务。钢管临时储存库作为现场钢管的调控中心，对于总承包商而言，既能利用其修复运输过程造成的损伤管，又可协调业主和施工单位，以钢管到达临时储存库的交接文件为结算依据，加快收汇进度。

选址之前，钢管总承包商结合项目建设线路图，对潜在的钢管临时储存库进行实地考察。考察过程中，既要考虑场地的库容量、平整度、社会依托等因素，又要权衡钢管铺设现场、临时库以及车站之间的运距，还要重点了解其周边车站的接货能力、清关站点等情况。考察结束后形成详细的考察报告，通过分析与评价考察报告，最终确定钢管临时储存库的选址。

在建设钢管临时储存库时，钢管总承包商应选择当地有影响力的分包商，可大大减少一些不可预见的纠纷。同时，根据项目所在国环保部门的要求，注意在分包合同中，具体明确管垛规格和现场道路的要求，以及增加项目结束后场地恢复原貌的条款。

3 结语

文章从钢管总承包供应商的角度出发，结合油气输送管道钢管出口项目的实践经验，阐述了项目实施过程的管理方法。近年来，随着产品出口面临的问题复杂多变，项目管理者还需要转变思路，注重实施细节，提高风险意识，借鉴发达国家成熟的管控经验及措施，积极探索适合项目本身的管理方式，加强与各方的合作共赢，不断提升海外项目管理的水平。