浅议平衡计分卡基础上HCY公司的全面预算管理

□ 文| 胡梦玲

引言

20世纪80年代初，我国开始把预算管理的思想运用到经济中，但是由于计划经济体制的存在，我国企业一直到20世纪90年代才开始广泛运用预算管理。预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。如今，为了适应国内外整体市场环境的变化，全面预算管理已经成为了一种不可或缺的管理控制工具，在建立了关于预算管理的一些基本概念后，国内学者对全面预算的相关理论进行了系统的研究与总结，并将理论结合国内的实际情况提出了系统的对策建议。全面预算是企业经营管理的基础性工作，要做好这项工作，必须明确它的概念，全面把握全面预算的具体内容。同时，做好全面预算的编制、执行和考评等工作，推动企业经营目标的顺利实现。全面预算管理是一个预算理念全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪的综合管理系统。但是在实际的操作过程中，我们发现包括HCY公司在内的大多数企业还只是停留在实现预算的计划功能上，对于预算的控制功能和考核评价功能的应用还很不足。

HCY公司实施全面预算管理过程中存在的问题分析

HCY公司是一家主营交通卡刷卡的智慧科技公司，拥有国家交通部、住建部分别授予的南昌市唯一的“城市一卡通”密钥管理系统使用权，并以互联网与非接触式智能CPU卡为平台，以城市交通应用为主体，让百姓手持一张卡就可享受 “一站式”便捷服务,先后数次荣获由国务院国家金卡工程协调领导小组办公室颁发的“国家金卡工程优秀成果金蚂蚁奖”，如今拥有了江西省城市通卡行业技术最先进、影响力最大的发卡平台。HCY公司在做好主营业务的同时，还坚持以信息化带动智能化，进而推进现代化，未来几年将全面建成互联网绿色生态链“实体+虚拟”、“线下+线上”、“离线+在线”的智慧产业，打造一个面向未来、助推南昌智慧城市建设的信息化服务集群。全面预算在提高HCY公司管理水平、建立现代企业制度和增强企业竞争力方面都有着重要意义。但是，实践表明，传统的全面预算这种建立在市场竞争平和、外部环境稳定基础上的预算体系已经不能满足企业发展的需要。具体问题主要表现在以下四个方面。

全面预算与战略脱节，预算指标设定单一

罗勃特·卡普兰曾说，“美国60%的企业都没有实现预算与战略的连接”。相同的问题也存在于停留在传统全面预算层面上的中国企业，大部分企业只是在设想时要根据战略来进行预算编制，而在实践中却只是偏重于财务目标的预算和控制，HCY公司也不例外，全面预算从根本上没有与战略相连接，定位于短期的预算指标也不能适应公司的长期发展战略；基本是财务部门在包办，各部门及子公司没有明确的规划，也不明确自身的工作对战略实施能起到什么样的作用，只为完成指标而工作；各部门及子公司之间也缺乏沟通交流，不能有效的跨部门协作。缺乏战略指导的全面预算，会导致公司只重视短期活动，忽视长期目标，不利于企业价值的实现。

预算编制缺乏动态性

在市场经济竞争日趋激烈的情况下，为了快速适应经济环境，那种只以实现集团核定的指标值的预算体系，已经不适应公司的长期的可持续发展，HCY公司只有及时调整步伐，将公司的运营方式，战略目标与全面预算相结合，并且根据自身的情况选择合适的编制方法，才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。

预算执行无法追根溯源

传统的全面预算关注的重点是财务成果的取得，缺少对一些非财务指标的关注；HCY公司的战略也往往被认为是高层管理者的事情，中层与普通员工只要完成给定的量化目标就好，组织愿景和战略无法以执行性语言的形式进行传达；编制预算也大多基于对历史数据和财务报表的分析，没有考虑外部环境的影响。在这种预算体系下，管理者只能总结预算执行的结果，却不能发现预算与实际产生偏差的原因，不利于公司及时调整战略以增强其适应性。

业绩评价无法发挥激励作用

在传统的全面预算管理中，战略往往被认为是高层领导者的事情，与各部门的负责人及普通员工无关。HCY公司对于各部门负责人和普通员工的工作如何与战略挂钩并没有明确的规定，这也导致公司无法全方位的进行业绩评价。

另一方面，由于预算指标设置的不全面，不科学，或不能很好的赢得预算执行人员的认同，绩效评价往往无法按结果一一进行奖惩兑现，这样就无法调动员工的主观能动性，更别说要发挥预算的激励、约束作用了。

引入平衡计分卡的企业全面预算管理

平衡计分卡理论概述

平衡计分卡是指通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个层面来全面评价企业的业绩。它提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。平衡计分卡把公司目标分成两个大的方面，即财务指标和非财务指标。如果用坐标来表示，平衡计分卡又可以划成四维，一是财务指标，非财务指标可分为三个方面，即客户、内部业务流程、学习与成长。如下表所示：

财务：收入、成本、净利润、资产负债率、总资产周转率、资本周转率等客户：客户满意度、客户忠诚度、客户推荐购买率、市场份额、媒体宣传覆盖率、品牌认知度和影响力、合作方满意度内部业务流程：产品上市时间、订单周期、业务区域拓展、竣工时间、现场管理组织架构、工程合格率、企业资源共享度等学习与成长：员工培训比率与周期、员工保持率、员工生产率、员工满意度、员工岗位交叉培训度、培训计划完成率等

应用平衡计分卡的必要性

平衡计分卡是以公司愿景和战略为核心的一种新型的管理工具，它站在战略的高度上对公司整体资源进行分配，确保企业的行动和战略高度吻合。解决了传统预算管理与战略相脱节的问题。两个管理工具的整合，不仅能够使企业的长期目标与短期行为相统一，还能实现财务指标与非财务指标的优势互补，将整合效应发挥到最大。平衡计分卡可以在四个方面对预算管理进行补充：

1.实现预算与战略的衔接。平衡计分卡将企业愿景与战略转化为各种相互平衡的具体预算指标，实现预算的短期行为与企业的长期战略目标的衔接，达到平衡效果。

2.可动态化的实施预算管理。平衡计分卡随时根据企业内、外部环境变化实时调整战略行动方案、衡量指标缺失，便于寻求更为有效的改善预算编制的方法，以应对市场环境变化，实施动态化管理。

3.使全面预算真正实现全面。在平衡计分卡基础上建立起具有财务及非财务四个维度的、体现战略要求的预算管理指标评价体系，一方面可以给预算管理提供更多的信息资料，另一方面可以改变预算管理从滞后指标分析提前到预算的整个过程。

4.实现预算的全员式参与。平衡计分卡鼓励所有预算参与者进行公开交流，让企业管理层和普通员工熟悉企业的战略目标、目标值以及执行情况，从而加强了部门间的沟通交流，有利于充分发挥员工完成预算目标的主观能动性。

全面预算管理与平衡计分卡的整合

两者都基于公司的目标或战略，平衡计分卡侧重于如何驱动与执行，全面预算管理则侧重于如何配置资源与控制，将战略引入预算管理，能够体现全面预算管理的精髓，而平衡计分卡能使战略驱动预算，实现从战略到指标层层分解的缓冲。平衡计分卡战略地图上的各种指标犹如飞机仪表盘，类似于指引飞行员将飞机从高空安全着陆的工具。步骤如下：

第一，用平衡计分卡，对HCY公司三至五年的战略进行描述，即将战略转化为战略地图。平衡计分卡的四维度结构，提供了一个描述战略目标及其实现过程的蓝本。这个蓝本包括推动HCY公司员工的学习与成长、优化内部营运、提高客户满意度、改善财务表现，以及最终实现战略远景的连续性过程，并包括分四个维度测量战略实现程度的指标体系。该过程实际上解决了什么是战略指标，什么是衡量指标的问题，使预算与战略实现有机结合。

第二，为每个指标在未来的二至三年时间里设定弹性目标，确定HCY公司的规划缺口，用以鼓励和刺激创新。

第三，确定HCY公司本年度的战略计划和用以补足规划缺口所需要的资源，促使达到弹性目标。

第四，为HCY公司战略计划确定财务和其他资源的配置，这些资源配置将计入预算内。

结束语

HCY公司在预算管理的基础上引入平衡计分卡，可以通过战略执行图的绘制将实现战略所需的各个方案完整的贯穿起来，并为每个方案设定目标和考核指标，可以有效的推动战略的实施。平衡计分卡的指标体系强调“平衡性”，可以避免HCY公司的业绩考核偏重某一方面，从而能从全局上推动战略的实施。通过关键指标的设计与考核，把战略目标转化为企业、部门和个人的评价指标。HCY公司的战略经过平衡计分卡环节，转化为明确的、可操作的具体目标，这些目标不仅属于预算管理的部分，而且能与企业战略保持高度的一致性。