审美·研究·超越

姚凤

非常感谢领导们给我这个机会和校长们以及未来的校长们分享我的校长成长感受和学校发展的点滴体验，我的交流呈现的是个人校长岗位上的实践体验，更多的是折射闵行很多像我一样的校长们的共同思考和探索。

我想先从本人的校长史说起，那就是三个词：扎根、实践、探索。扎根指的是我在成为正职校长前有机会作为中层管理人员体验了一校多区的浸润扎根，而我的正职校长岗位经历了一所农村新学校的创办实践和一所百年老校的传承探索。在这个岗位的变迁过程中，庆幸的是局里也给我提供了很多从区里、市里到全国级的校长专业培训平台，让我有机会在各个层面的培训中学习校长岗位的标准和专业性，让我有机会学以致用，让我有机会在两所截然不同的学校发展中慢慢明晰校长与学校发展的关系。

经历了马桥这样一所新开办学校的初期探索，我觉得新校是一本只有书名的新书，需要校长不断解读书名，去书写篇章结构。我记得当时2012年教育部对于依法治校相当重视，相继出台了很多规范性的文件，于是当年在面临新校长和新学校的双新背景下，我的校长实践就是从管理理念、管理结构、管理机制的规范优化起步。

虽然当时这是一所似乎是什么也没有的新学校，但是我明白新开办学校不能从零开始，新学校需要寻找它的文化归属，让每一位师生有共同的学校归属感。于是，当时我努力从三个文化视角来架构新学校的教育教学活动，例如从追根溯源的意义，挖掘了马桥古文化遗址中最为标志性的一把灰陶云雷纹鸭形壶，作为新学校的logo，让这把壶装满马桥文化的印象，装满师生的文化认同；从培土播种的视角，引导全体师生共同设计符合小学生特征的学校文化形象，马小豆的命名和诞生正是师生自觉创新的能量和智慧结晶；从社会资源的角度，让以马桥古文化遗址为镇馆之宝的闵行区博物馆架起文化认同的桥梁，形成阅读马桥的文化体验系列。

也正是在这样的新开办学校全面的学校发展初探中，我逐渐形成了自我对校长角色的认识路径，我认为一校之长必须先做强一个有别于一线教师和中层的全新自我，要从政策解读、规划蓝图、重心下移、特色推进、师资优化、行为养成、全员德育等方方面面去关注和设计，去统筹和重建，才能不断在对校长岗位和学校发展的自明中自强，审美中超越，成事中成人。

相信大家对我们明强小学并不陌生，但是我相信大家对于明强从1905年创办之初到至今的116年办学具体历程并不清晰。这也是我2016年接任明强校长岗位时候一样的状态，对于明强是一种模糊而懵懂的认知。与新学校相比，我觉得老校是一本厚重珍贵的古籍，需要校长不断去解读其精粹，去续写时代特色的新篇章。所以我从走近明强那些人那些事开始。

真正走进明强，我才了解了百十年的学校发展其实是伴随著时代发展的脚步而发展的，才了解了百十年的明强人也始终是在为每一个特殊时代培育着这个时代的人才。从1905年的开端与启蒙，创办人杨光霖老先生发动民众捐资办学开启明强公学开始，更开启的是民众的忧国胸怀；1928年的呐喊与革命，盛幼宣和杨逸菲这对地下党员来到明强校园，在革命斗争中成为革命伴侣，发动了更多的七宝进步青年共同加入革命队伍；1932年七宝地区的第一个地下党组织也在明强校园内诞生，这些革命前辈们的奋起，向民众呈现了共产党人献身革命的救国情怀；1993年全体明强教师集体联名倡议政府恢复明强校名，这是明强人的一种自省与重建，一种传承中超越的立志图新的自我挑战；1999年跟着老校长加入叶澜教授的“新基础教育”实验变革，正是在新基础教育“成事成人”核心理念的引领下，明强也形成了“审美与超越”的学校核心办学思想，体现了一所百年老校紧跟时代转型的浪潮积极探索着学校转型变革的自我更新；2013年以“坚守与吸纳”为核心愿景的公办小学国际理解教育探索，是基于国际视野发展背景下的校本自我挑战和超越；而2019年，我们成功申报教育部重点课题《发达地区公办小学劳动教育养成体系的实践研究》，是我们对百十年明强“五育”融通视野下的自我反思和自我觉醒，是对明强发展的回归与突破。

走进明强，才发现2016年的明强发展其实面临着相当大的挑战，尤其是师资队伍的三个客观因素亟待改进和完善。其一是师资队伍的结构老化问题，当时的教师队伍30岁以下的只占17%，30—40岁的占42%，40岁以上的占41%。其二是因为办学规模不断扩张及老教师的相继退休带来的大量新进教师，2016年我们是89个班，今年我们已经扩张到117个班级，学生数也从原来的4188个增加到5309个，从最初的248位教师到今年三百个教师；五年内总计新增111名新进教师。其三是教师梯队的模糊，骨干教师和后续的青年教师之间梯队青黄不接，后备乏力。面对这样的师资队伍现状，更大的挑战来自于当年的教育政策，如果没有记错的话，2016年教育部共有81项新的教育政策，例如《国家教育事业发展“十三五”规划》《中国教育现代化2030》《教育脱贫攻坚行动计划（2016—2020年）》等，这些政策在这个特殊的节点也成为了我对明强后续发展的思考原点和推进依据。

教育现代化如何在一所百年老校得以实践，树立明强发展的新标杆成了首当其冲的关键点，作为明强的校长，我首先思考的是明确校长的角色责任，做强一校之长对于学校发展整体设计的思维路径，让校长的思路决定学校的出路。因此，我至今印象深刻的是，当时从学校新五年发展规划的制定到每一位教师的个人发展规划的制定，我们经历了上上下下几个来来回回，从部门到领域，从中层到教师，从骨干到青年，半年的规划制定期让我和明强的每一位教职工在对学校发展和个人发展的共同愿景规划中逐渐明晰明强的未来走向。在研究中实现超越，劳动教育赋能学校发展，让智慧教育荟萃未来成了我们五年来的新愿景。

其次，我思考的是如何让每一位明强教职工明确学生立场，做强“五育”融合视角下的全员德育，让每一位教职工的教育立场决定学校发展的全场。于是我从明强原本颇有特色但是已经逐渐萎缩的校区年管会的组织建设重建开始入手，依托校区年级组长聚合起校区同一年级的所有学科教师和家长资源，形成以年级成长为单位的年级教育合力，尤其是我们好几个自然、摄影、编撰、心理等家长专业社团的加盟，更是让年级发展如火如荼。同时我们也通过校本化的质量调研反馈中心这个特设的部门发挥校本自我督导的功能，让学生立场在校园的每一处都得以实践和体现。

第三，我思考的是如何让所有的教师进一步明晰学科的育人价值，做强可持续发展的教师梯队建设，提升教师们的育人眼界来决定师生的发展境界。从做实做强明强330教研、无痕教研、小教研组领衔式教研等多元校本研修模式，把教研组和青年学习沙龙、名师工作室、项目工作组等非行政性教师组织建设融合推进，逐渐形成清晰的教师发展梯队。

第四，我思考的是如何让每一位学校人明晰科学的研究路径，做强学校日常性的整体科研生态，让学校科学研究的整体生态决定教师们的个体工作状态。我接手的时候正好是学校国际理解教育市级规划课题的后阶段探索和结题阶段，这个特殊的课题体验阶段也促使我有机会从科学研究的视角去解读明强历任校长在不同時代提出的不同的学校龙头课题建设，从而去发现学校龙头课题与时代转型的呼应和探索，而关于劳动教育的教育部重点课题的成功立项，正是得益于对明强一直以来从来没有间断过的学校龙头课题，引领学校发展系统梳理后的反思和重建，是对明强原有研究的补充和拓展。

最后，我思考的是如何让每一位明强人明晰学校面向未来的定位，做强一所百十年老校名校的发展格局，让学校为基础教育作出应有贡献的格局决定学校未来的发展结局。因此在成为明强校长的这五年多时间里，我不仅承担着明强这样一所航空母舰式的学校不断超越式发展的任务，同时我也承担着七宝小学教育联合体这样的紧密型学区化建设的引领和新基础教育明强生态区的共生共长，还有许多姐妹校、教育扶贫、托管项目、共建单位等，很多兄弟校的发展也和明强同频共振，共同走向群研究、群发展、群超越。

通过我在担任校长至今的两个截然不同的学校发展案例的分享，最后想和大家共勉的是我对于校长角色的印象，那就是强己中达人，用我们明强两明两强的校训概括就是明事理，明的是校长学校管理中规范公正的事理；明自我，明的是校长作为学校发展文化引领的一面旗帜的意义和价值；强体魄，强的是校长能够应对各种各样复杂情况的身心坚韧的体魄；强精神，强的是校长身为中国基础教育人为国育人的民族精神。