国有煤炭企业人力资源管理现状及对策探讨

张 力

（辽源市西安区矿区离退休人员管理中心，吉林 辽源 136200）

长期以来，煤炭在我国一次能源消费结构中一直占70%的比例。随着我国经济结构的调整以及能源政策的变化，这一比例在不断地下降。2018年已降至59%，到2040年要降至35%。这就意味着煤炭企业传统的以量取胜的经营管理模式受到制约。国有煤炭企业必须以市场为导向，以拥有或控制的煤炭资源为基础，加大技术投入，向市场提供高质量的清洁能源和高附加值产品。而这一切需要企业通过有效的人力资源管理实现，获取所需人才、培育人才、留住人才，只有这样，企业才能持续发展和成长。

一、国有煤炭企业加强人力资源管理的意义

从管理的角度看，人力资源是由企业支配并加以开发的、依附于企业员工个体的、对企业发展具有积极作用的劳动能力的总和。人力资源管理是指一切对组织中的员工构成有直接影响的管理决策及其实践活动，其任务是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，开发他们的潜能，充分发挥他们的积极作用，为实现企业目标服务。

计划经济时期，在充分就业的政策下，国家投入大量的人力、物力和财力开发、开采煤炭资源。国有煤炭企业要素资源（包括劳动力资源）是国家配置的，企业的任务是完成国家下达的计划产量，不讲利润和企业经济效益。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，国有煤炭企业市场化进程也在不断地推进，其目标是建立现代企业制度，使国有煤炭企业成为市场竞争的主体。煤炭行业通过兼并、重组，使产业的集中度得到提升，企业内部通过改革，已基本解决了企业办社会的问题，并且组织结构和岗位设置也进行了重大调整。但是计划经济时期遗留的富余劳动力问题至今仍未得到彻底解决，这给企业，特别是衰老矿区的煤炭企业带来了较大的压力[1]。

在转型升级的大背景下，国有煤炭企业既要加大人力资本投资以提升竞争力，又要通过适当的途径消化吸收富余劳动力。因此，国有煤炭企业只有通过科学、有效的人力资源管理实践，才能迎接新的挑战，取得预期的发展目标。

二、国有煤炭企业人力资源管理的现状

人力资源管理的基本职能包括获取、整合、奖酬、调控与开发。从目前看，国有煤炭企业受传统人事管理的影响，现代人力资源管理实践在企业还未形成系统的制度体系。

第一，缺乏有效的人力资源规划，员工招聘随意性较大。人力资源规划制定的依据是建立在战略基础之上的组织结构。国有煤炭企业组织结构仍存在计划经济时期企业管理的特征，这就导致组织结构与新形势下企业发展战略不匹配，进而影响对人力资源供求状况的准确分析和判断，人力资源规划不能很好地为战略实施提供保障。另外，人力资源的基础工作——岗位工作分析不到位，还未形成各岗位（或职位）的工作说明书和任职资格条件等基本的文件资料。同时，企业招聘人员在招聘专业技术方面也存在一些问题，造成员工招聘缺乏科学依据，选拔、配置员工有较大的随意性。国有煤炭企业在管理人员的配置上至今仍存在论资排辈、依靠关系等现象，有些岗位胜任能力不足的人占据重要职位，这样可能会对企业整体工作产生不良影响。

第二，奖酬制度缺乏公平合理性，导致关键人才和生产一线员工流失严重。奖酬制度应根据不同岗位（或职位）员工对组织所做出的贡献进行科学、合理的设计，其基础工作是岗位评价，即根据不同岗位的价值而赋予相应的薪酬等级。目前国有煤炭企业组织结构的变革进程缓慢，岗位评价基础工作还未走上正轨，所谓的奖酬制度不能很好地体现不同职位（岗位）的价值及员工对企业贡献的差别。在很多煤炭企业，有正式编制的员工不愿到井下一线工作，只能用临时工或季节工，而行政机关和地面辅助岗位依然存在人浮于事的现象[2]。

第三，绩效管理工作比较薄弱。绩效管理是为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。国有煤炭企业规模大，组织结构也比较复杂，从矿业集团公司各部门到下属各生产单位，不同部门、不同岗位的工作特征有较大的差别，需要制定科学合理的绩效考评指标体系，对不同类型岗位特征的员工实行公平的动态管理。但从目前看，绩效考核还未形成系统的考评体系，考核过程和考核方法也存在一定的问题，导致考核结果的信度和效度比较低，对员工缺乏有效的激励。

第四，员工培训还未形成常态化机制。国有煤炭企业对员工的培训一直都很重视，各矿业集团都设有独立的培训中心。近年来，随着煤炭行业市场化进程的加快及供给侧结构性改革的推进，国有煤炭企业一些衰老矿区的煤炭企业处于维持状态，企业员工的培训工作也因此受到影响和冲击。国有煤炭企业员工培训主要存在以下几个方面的问题：一是未能从企业长远发展的角度思考和认识员工培训的紧迫感，因而培训工作缺乏主动性和计划性。员工培训只关注眼下项目和需求，有些培训是以应付上级的检查和取得相关资质或认证为目的，有些培训是以解决影响正常工作的问题为目的，培训似乎成了“救火”；二是企业只关注对员工知识和岗位技能的培训，而忽略了对员工观念、态度等方面的培训。在企业变革的大背景下，员工观念的转变以及良好工作态度的形成对企业发展至关重要；三是企业下属经营单位（或基层单位）对员工培训工作参与度不够，造成人事部门由于缺乏精准的员工培训需求信息而影响企业培训总体计划的制定以及培训效果的评估。总之，从目前看，国有煤炭企业员工培训常态化机制尚未形成，推动培训系统体系的正常运转迫在眉睫。

三、国有煤炭企业加强人力资源管理的对策

在煤炭产业去产能过剩和转型升级的大背景下，国有煤炭企业已由过去的原煤生产供应者向一体化、多元化方向发展，企业的经营更加集约化，注重以技术开发和创新提升企业的竞争力。对企业来说，必须加快由传统的人事管理向现代人力资源管理转化的步伐，加大人力资本投入，建立人力资源管理体系，有效推动现代人力资源管理实践。

1.以战略为导向设计企业组织结构，制定有效的人力资源规划。理论研究认为，组织结构应该服从于战略。国有煤炭企业应根据自身的战略定位和业务发展的需要进行企业内部组织机构设计与动态调整，通过科学的工作分析，明确各岗位（或职位）的职责、权力及任职资格，以精简高效的原则保障企业的有效运行。国有煤炭企业应关注战略转型时期企业各类人员的分布状况、需求特征，做好人力资源供求预测，以此为基础制定人力资源总体规划、具体业务规划和相应的人事政策。在制定各项具体业务计划时要全面考虑，注意各项业务计划间的相互关联性。企业通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动保障企业发展所需的人力资源。

2.积极推进薪酬制度的改革。薪酬涉及员工的直接利益，企业薪酬的公平性、竞争性都会影响员工工作的积极性。国有煤炭企业应该以组织结构改革为契机，打破传统工资制度的束缚。通过强化岗位（或职位）评价基础工作，形成系统的岗位（职位）价值标准及工资等级体系。根据企业的经营状况，动态调整工资标准，关注对关键岗位（包括井下一线岗位）相对价值的评价，赋予具有激励性的薪酬等级，构建科学合理的企业薪酬体系[3]。

3.完善绩效考评指标体系。煤炭企业应根据自身的业务和经营特征，对不同工作岗位（人员）的工作性质进行分析，制定相对应的考核指标，在企业内部形成系统的考评指标体系。同时，要注重考评方法和考评过程有效性，为企业员工的晋升、培训、奖酬等提供依据。值得注意的是，绩效考评应该以企业战略为导向，充分反映一定时期企业对员工的期望。通过考评，对员工的业绩贡献给予肯定，同时，对工作中的问题要提出有针对性的解决方案。只有这样，才能达到绩效管理的目的。

4.推动员工培训系统体系的有效运转。在深化国有煤炭企业改革和转型升级的大背景下，常态化的员工培训对企业发展和竞争力的提升至关重要。国有煤炭企业应以企业战略、具体业务和员工个人工作需求为导向进行培训需求分析，制定科学合理的培训计划，加大培训投入，强化培训过程管理和培训效果评估，使企业员工培训工作步入良性发展的轨道。现阶段，企业员工培训应重点关注以下几个方面，一是以社会主义核心价值观为引领，强化员工的竞争意识、危机意识和主人翁责任感，使员工全身心地投入到企业的发展之中；二是要加强对管理人员现代管理理念和管理技能的培训；三是强化一线员工岗位技能及安全意识的培训。