工程技术企业基层人才队伍建设实践探索

人才是企业的第一资源，是企业实现生产经营目标的根本。工程技术企业作业条件艰苦、安全风险多、技术要求高，更是需要一支作风优良、技术精湛、能打硬仗的基层人才队伍支撑。

加强基层人才队伍建设是积极践行初心使命的需要。油气资源在保障国民经济平稳运行中起到至关重要的作用，作为工程技术服务企业，只有拥有一大批基层专业人才队伍，掌握关键技术、操作技能和管理知识，才能攻克钻探技术难题，才能践行好“我为祖国献石油”使命，才能保障好国家能源安全。

加强基层人才队伍建设是适应油田勘探开发的需要。近年来，新疆油田深井、超深井、高难度井、水平井、定向井和特殊工艺井大幅度增加，特别是新疆准噶尔盆地南缘勘探的世界级难题，加快了钻井新技术、新工艺、新装备的不断投入，对工程技术企业人才能力提出了新要求新挑战。

加强基层人才队伍建设是企业高质量发展的需要。走“管理+技术+关键岗位”高质量发展之路，建立一支数量充足、结构合理、技术精湛、业务过硬的基层人才队伍，是推动公司高质量发展的原动力，也是实现人的全面发展，实现自我价值的内在需要。

一、基层人才队伍建设面临的困难和矛盾

认真分析公司员工构成、年龄结构、管理和技术类人才占比、学历结构，得出目前基层人才队伍建设面临以下困难和问题：

一是人才结构矛盾突出，具备高级以上职称、技师以上技能等级的人员少，领军型、专家型和工匠型人才缺乏，电气设备管理人才和经营管理人才少，一专多能复合型人才匮乏。

二是每年引进大学毕业生少，关键操作岗位补充渠道单一，难以满足公司可持续发展需要。

三是员工价值取向、思想观念、就业方式的多元化，传统的育人、管人、留人方式难以奏效。

四是公司施工作业地域条件相对艰苦，工作环境、劳动强度、薪酬待遇与内地企业相比，没有竞争优势，稳定人才难度大，人才流失多。

五是人才激励方式需要进一步优化，人才的潜力有待进一步激发。

二、加强基层人才队伍建设实践探索

西部钻探克拉玛依钻井公司坚持人才发展优先理念，实施人才强企战略，大胆探索，勇于实践，坚持“需求、目标、有为、业绩”四个导向，实施“育才、选才、用才、评才”四轮驱动人才建设体系，为公司高质量发展提供强大智力支持。

（一）坚持需求导向，构建育才体系

1.新分人员“指路子”，铺就人才成长绿色通道

公司系统编制《新员工应知应会》《高校毕业生见习管理办法》《见习手册》《导师带徒合同》等一系列制度规程，坚持“名师带高徒”的联点机制、“下棋找高手”的文化感染和“钻井多面手”的层级锻炼，实现答疑释惑有名师，基础启蒙有平台和增长见识有规划。

2.重点项目“压担子”，搭建人才历练宽阔舞台

有针对性地挑选后备人选和深造之才，到项目经理部、重点区域会战、区域总包统管、重点高风险井等平台锻炼，明确工作目标，赋予岗位权利，强化新老搭配，承担急难险重任务，培养锻炼一批拓市场、会管理、精技术、懂经营的各路专业人才，实现“上马一个项目，形成一批成果，培养一批人才”的目标。

3.轮岗轮训“教法子”，打造人才淬炼实践熔炉

常态化推进“一线管理岗阶段互调，一线管理岗到机关轮训，优秀技术员到项目部轮训，变频直流钻机电气工程师轮岗交流，机关支援一线”等一二三线间轮训、管理与技术岗位间轮训，丰富岗位阅历，熟知工艺流程，积累工作经验，提升综合素质。

4.强化培训“搭梯子”，实施人才素质提升工程

本着“实用、实际、实效”的原则，推进培训形式多样化，采取理论和实际相结合，课堂和现场相结合，岗位自学和传帮带相结合，开设“技术论坛”网页专栏，开发APP 培训软件，建立现场兼职培训师团队，发挥创新工作室效能，多措并举提升培训质量效果，靶向精准培养关键岗位后备人才。

（二）坚持目标导向，构建选才体系

（1）公开竞争上岗。对一线管理技术岗、机关科室副科级岗位出现空缺，符合资格条件人数较多时，采用竞争上岗方式，打破用工身份、年龄学历、专业岗位限制，激发员工特别是青年员工的竞争上岗热情。

（2）组织选拔上岗。坚持因才施用、能位匹配和民主、公开、择优的原则，在车间队正职和正科级干部选拔中一般采用组织选拔方式。严格各环节审核把关，征求治安保卫部门、安全环保部门和纪委的意见，力求全面了解掌握考察对象“德、能、勤、廉、绩”等方面的表现。

（3）技术比武上岗。按照“以赛促学、发现人才”思路，积极参加上级组织的职业技能竞赛，组织开展公司级钻井工、柴油机工等7 个工种“岗位大练兵、技术大比武”活动，学习知识、崇尚技能、尊重人才，争当“钻井工匠”的氛围空前浓厚。

（4）评能论绩上岗。突出工作能力和实际业绩，对政治可靠、能力突出、业绩优异、群众基础好的员工，及时调整到关键岗位锻炼，纳入后备人才库，成熟的优秀人才及时选拔充实到基层领导班子中。

（三）坚持有为导向，构建用才体系

（1）创新人才管理机制，发挥人才能动效应。推行同一区域钻井队“一队双机（多机）”管理模式，“电气、顶驱工程师、项目经营管理人员”集中管理、“人机分离”模式，共享人力资源，发挥最大效能。坚持钻井队长、工程师分级管理和试岗晋级制度，营造钻井队管理人才奖优罚劣、争先创优氛围。在软件开发、信息工程、钻机维保一体化上充分依托社会资源，解决人才不足问题。

（2）立足工作需要，注重人才协同发展。通过优秀专业技术人才评选、关键岗位竞争上岗、各工种职业技能竞赛、员工转录等措施，打通岗位转换通道，优化队伍结构，有力促进了“管理、技术、操作”三支人才队伍建设。坚持人才结构的合理搭配，结合人才的专业知识、年龄结构、性格特点、工作阅历等因素进行新老搭配，民汉结合，优势互补，最大限度发挥各类人才专长。

（3）科学精准激励，促进人才队伍稳定。相继开展“三比”“四提”等劳动竞赛，奖励持续向一线关键岗位、重要岗位、业绩好、贡献大的员工倾斜。在评先选优、培训进修、岗位晋级、职务晋升等精神激励方面，向各类人才予以倾斜。积极帮助员工解决孩子入托入学、困难帮扶等琐碎事操心事，改善住宿条件，建立走访慰问制度，以真心换真情，促进了人才队伍稳定。

（四）坚持业绩导向，构建评才体系

（1）科学设置评价标准。建立健全了《钻井队关键岗位人才选拔储备规程》《科级干部业绩考核实施细则》《后备人才考核管理办法》等一系列的制度办法，分人才类型、分考评重点、分专业设置考评标准，实现精准评价，精细量化，搭建规范的人才考评制度体系。

（2）严格评价考核流程。在考评实施过程中，通过业绩合同、责任状、承诺书等形式，采取日常考察、阶段调研、能力评估、年度述职、民主测评、意见征集等手段，将年终考核和过程考核相结合，日常行为与关键时刻表现相结合，量化打分，定性分析，根据权重，综合评价，保证评价结果客观公正科学。

（3）充分运用评价考核结果。在人才评价结果的应用上，考核结果与个人利益紧密挂钩。管理或专业技术人员考核为“基本称职”“不称职”的，不得聘任高一级岗位职务，予以低聘或解聘，是后备干部的取消后备资格；钻井队队长连续两次分级考核为三级的，试岗期考核评价不合格的，予以免职，形成干部能上能下、人才能进能出、薪酬能降能升的良性循环。

三、基层人才队伍建设成效

（一）基层人才建设体系更加成熟完善

固化形成了一整套“育才、选才、用才、评才”全周期管理机制，人才年龄结构更加合理，整体基数不断扩大，职称等级实现攀升，人才队伍建设实现了良性健康发展。

（二）基层后备人才支撑力量更加充实

近三年，通过重点项目锻炼、轮岗轮训、分级试岗、外派学习等举措，相继提拔了科级干部56 人，培养了一线管理岗125 人、技术岗156 人、关键操作岗258 人，基层后备人才支撑力量显著提升。

（三）基层人才整体竞争能力更加坚实

在加大勘探开发力度的整体趋势下，基层人才队伍承受着工作量剧增，钻探向深层、特殊工艺井转变和较为繁重的生产经营任务等困难压力，综合能力素质得到加强，整体竞争力显著提升。