川东北天然气项目作业权移交实践

文｜钟欣芯 赵海均 王承鹏 林 晨

川东北天然气项目为实现效益开发，中国石油与优尼科东海有限公司决定提前6 年的变化。本文重点就项目在作业权移交前后的组织机构建设、人员分步过渡、合同分类分批移交、合规证照移交等方面的经验进行了研究，希望为其他对外合作项目提出可值得借鉴的作业权移交方案。

川东北天然气项目是中国石油与雪佛龙公司合作的高含硫天然气开发项目，自2008 年合作以来，由雪佛龙全资子公司优尼科东海有限公司担任作业者，全面负责项目建设、生产、经营及管理工作。受外部经济形势影响和中外双方管理模式差异，投产时间较PSC 合同约定时间推迟7 年，人力成本、生产运营费用居高不下，造成投资大幅增加。为改善项目经济效益，2017 年8 月，中国石油与雪佛龙公司协商决定，将川东北天然气项目作业权移交给中国石油。经过合作双方一年半的精细筹备，作业权移交过渡工作于2019 年3 月正式启动，于2019 年10 月10 日8:00 中国石油正式接管作业权。

一、作业权移交存在的困难和挑战

首先，川东北天然气项目作业权较PSC 合同约定时间提前6 年移交，属于重大变更事项，涉及合作双方权利、责任、义务等多个方面的变化，与双方利益息息相关，其本身具有复杂性。本次移交项目遗留问题较多，在人员费用预算、大订单结算、库存物资筹款、合同费用超支等方面存在较多分歧，需要耗费大量的时间和精力进行商务谈判，移交难度非常大。因项目同时兼具高含硫、高压力、高风险的特征，任何时候都必须确保风险受控。移交之前，中国石油仅20 余人参与项目管理，对项目高度集成的11 套自控系统，熟悉管理和生产系统的成熟人员少。移交后，面临着关键岗位是否有具有资质能力人员接管的重大考验。

二、作业权移交的主要做法

（一）编制再移交工作计划

合作双方共同编制再移交计划，明确移交原则、工作思路、工作重点、工作计划、保障措施，过渡期各项重点工作及责任主体以及移交后双方的权利与义务，确保过渡期行动项和双方接管界面的有序。首先明确移交原则，包括双方按照部门对部门、专业对专业、岗位对岗位的专业主导原则，双方共同决定各岗位招聘需求并制订各岗位培训计划和评估标准的人岗匹配原则；实行清单化移交，避免漏项；对双方存在重大分歧的事项，达成一致等原则。其次按人力资源、供应链、商务等13 个专业分别组建联合职能团队开展编制工作形成149 个行动项。形成“每周跟进、双周例会、每月汇报、重点问题升级管理”的工作机制，统筹、有序推进了再移交计划签署、人员招聘培训考核、TOPPPS 转化、承包商留用、商务协议谈判、遗留问题清理、资料资产移交等重点工作。

（二）开展管理制度的转换

为使先进的开发技术和经营管理理念在移交后有效运行，双方明确了“标准不降、程序不变”的核心要求。首先是梳理和识别已有的工具、作业理念、流程、程序、标准（简称“TOPPPS”），根据移交后的管理要求，对206 个TOPPPS 逐一进行适用性判别，开展转化工作。中外双方一致决定删除37 个，新建19 个，最终确定移交后适用的TOPPPS 共计188 个，沿用70 个软件系统。其次是对新确定的TOPPPS，明确分类、编制主体，在2019年7 月底完成所有编制和转化工作。之后对新产生的TOPPPS，按照分类进行分级审批后发布，保证了移交后安全生产管理各类工作的无缝衔接和有序开展。

（三）完成协议签署和证照移交

中方在2019 年2 月26 日完成项目所在两地的工商注册登记，随后与税务机关、外管局、银行等单位对接，提前完成税务登记、银行账户的开立，为移交后依法合规经营创造了前提。同时，双方共同清理项目从设计到正式投产后与质量安全环保相关的许可、备案、批复、执照，有序推进证照移交工作和应急预案编制备案工作。43 个安全预案和24 个环境预案全部完成编制和分级演练，并在政府部门完成备案，为移交后的安全、环保、可持续运营提供了合规基础。组织专门谈判小组，经过18 轮正式谈判，共消除分歧186 项，于2019 年9 月完成天然气购销协议、联合硫磺销售协议、再移交协议签署，正式赋予作业权移交法律效力。

（四）开展合同分类移交

在依法合规的前提下，双方分批梳理项目使用的336个合同，制定“转让、重签、终止”的合同策略。并按照“安全、技术、商务”综合评分择优选商，优先留用项目原有的优秀承包商，优选引入管理水平高、技术能力强的服务队伍，提高服务质量和效率，确保现场技术支持服务及后勤保障服务的连续性和平稳过渡。针对重新签订的合同，采取“主协议+订单”的方式提升合同签约效率，按服务、采购、采购附带服务编制了3 个通用条款模板，再按钻井工程、地面建设工程等编制专用条款模板，并结合项目本身高风险性编制《独立承包商之质量、安全、环保指南》和《毒品、酒精及检查政策》作为主协议附件，从多个角度强化承包商履约风险防控。

（五）实行人员的分步接替

项目采用母公司内人员选聘和第三方人力资源公司招聘的方式配置人力资源。在主营业务领域，中国石油员工承担了61%的关键核心岗位；在非主营业务领域，按照关键岗位保留项目员工，非关键岗位采用第三方用工模式进行配置。按照“入职培训-关键TOPPPS 课堂意识培训-跟岗培训一对一培训”三个阶段，开展新进人员相应培训。培训结束后，采取“量化测评”和“考核谈话”双结合的方式开展考核，确保100%符合岗位要求。之后按照“外方授课、中方培训；外方主导、中方参与；中方主导、外方指导；中方负责、外方退出”的“四步走”方案有序实施岗位接替工作。

三、作业权接管的成效及建议

（一）经营效益改善

首先是项目运营效益得到改善。2019 年天然气商品量较移交前增长10%以上，2020 年天然气商品量创下历年之最，同时装置满产运行天数是2019 年的1.56 倍。其次是生产经营管理更加高效。通过主动开展预防性维护，抢修项目大幅度降低，作业权移交以来未发生非计划性停车事件减少。第三是作业费用大幅降低。2020 年，项目人员费用、非人员费用较2019 年分别下降约50%、30%。第四是在新冠肺炎疫情期间，中方作为新的作业者，在抓好疫情防控的同时努力做好复工复产，持续开展提质增效专项行动，履行国有企业三大责任。

（二）建议

1.在移交过渡期间，建议分步有序推进，避免管理理念、组织机构、关键技术人员和薪酬体系发生“突变”，突变可能引发一些安全风险。移交前双方应对移交后涉及安全生产管理核心的管理体系、原则达成一致意见。中方作为新的作业者应尽可能让项目原有的安全理念、核心管理体系、先进设备技术等保持有效运行。

2.建议在组织上使用原有组织架构，这样才能保证原有管理流程的基础仍然存在，同时确保移交后在重大事项上，合作双方的及时对等交流协商。同时，在关键岗位上留用项目优秀人才，外方应保留一些重要岗位，但是必须要在中方部门经理的领导下，按照岗位职责要求开展日常工作；对后勤保障类非核心岗位由新进人员接替。

3.新任作业者的管理流程必然会有一些变化。待人员稳定，各级机构运行正常后，新的作业者应调整相应的管理流程。一方面要与合作方相关负责人员进行讨论，确保重大事项协商一致；另一方面，将中方油田公司在党的建设、员工队伍管理、生产组织等方面的管理流程，融入到对口作业公司的日常管理中，确保公司的平稳运行。