以EVA 为导向的国有企业全面预算管理研究

张建国

（北京市长城伟业投资开发有限公司，北京 101407）

进入21 世纪以来，我国成为世界贸易组织的新成员，国内的市场竞争日趋激烈，我国全球化的步伐不断加快。全球一体化的时代下，企业面临的环境越来越复杂，加上近年来经济新常态的影响，经济下行压力加大，国有企业作为国民经济的支柱，必须要抛开以往陈旧的观念优化管理模式，才能在承担起国有企业应有的责任。

一、相关理论

近年来，我国越来越多的国有企业通过全面预算管理的应用，给企业的管理水平带来了极大的改善。但应该注意到很多国有企业的预算管理还存在一定弊端，企业没有足够的压力和动力推进内部管理的改革。针对这一类问题，本文认为有必要通过引入EVA（Economic Value Added，经济附加值）这一指标优化预算管理。自从2013 年，我国提出《中央企业负责人绩效考核暂行办法》之后，越来越多的国有企业在考评体系中增加了EVA 标准，也奠定了EVA 在企业管理中的重要地位。

二、国有企业全面预算管理中存在的问题

1.预算管理的重视程度有待加强

国有企业的员工在进行全面预算管理时缺乏正确认识，认为预算管理仅和财务部门相关，和其他部门关系不大，这就导致了在预算执行过程中缺乏全员的参与，预算工作执行效率低下且存在片面性。很多企业由于仅由财务部门编制预算，导致预算难以实现全员管控。企业的管理过程中不能仅由财务部门负责预算，还需要企业的全体部门参与到预算管理过程中。

2.预算管理体系不完善

部分国有企业预算管理体系不完善，主要是由于预算管理缺位，这就要求专门的部门或人员对预算进行管理。很多国有企业没有设置预算管理岗位，在预算执行过程中难以进行有效监督，容易导致预算和业务相脱节的问题。同时企业的预算执行部门在预算执行过程不了解预算的意义，各部门之间还存在着沟通的障碍，各业务部门参与预算的积极性较低，这也导致了预算难以落实。

3.预算目标缺乏战略性

企业在对全面预算考评时偏重财务指标，例如资产负债率、权益净利率、总资产报酬率等。长期以来，国有企业都对领导者实行短期效益的考核，这也导致企业的短视效应严重。例如部分固定资产已无法继续使用需要更新换代，但为了短期利润的提高而不购买新设备。

4.预算执行控制力度弱且考核不合规

目前很多国有企业的预算考核指标体系较为落后，企业的会计核算和预算体系之间存在较大的差异，预算指标制定不恰当，还存在着企业利益和个人利益相冲的问题，很多部门不遵守公司预算规定，导致预算执行经常超出预算目标。同时，预算考核作为评价预算执行效果的环节，国有企业的预算考评还存在着考核指标不具体、难落实考核指标、考核体系不注重预算指标等问题。

针对上述企业全面预算管理中存在的问题，结合目前工作要求，引入经济增加值指标体系的必要性主要包括以下两方面：第一，为全面贯彻落实《区属企业提质增效三年行动计划的实施意见》工作任务，实现社会效益和经济效益的有机统一，着力突破国资国企发展的瓶颈制约，实现国有经济运营质量和效益较大提升，努力打造区属百亿级企业，不断提高国资国企对经济发展大局的贡献度。第二，为做好国有资本经营预算编制工作，根据企业经营状况和年度经营目标，全面贯彻落实国资委预测年度经营业绩，按照《区国有资本收益收缴管理暂行办法》测算国有资本收益上交数额的工作要求。由此可见，通过引入经济增加值来开展全面预算，具有必要性。

三、基于EVA 的国有企业全面预算管理体系的构建

1.基于EVA 的预算管理目标分解

基于EVA 的全面预算管理，最终目标是为了通过分解EVA的驱动因素指标，细化各类影响因素，并确定哪些关键因素影响企业最终目标的实现，分析EVA 的影响因素，根据对各类因素的判断制定更好的企业发展计划。因此在建立EVA 的预算管理体系时，要摒弃传统仅注重利润与成本的体系，通过对预算目标的层层分解，帮助企业提高经营能力与创造价值的能力。通过EVA 引入预算管理最终目标是使企业为股东创造更大的价值，提升国有企业的管理效率。

2.基于EVA 的预算管理组织体系重建

为了适应EVA 的预算管理体系，企业应完善预算编制机构和组织框架，针对预算管理体系中的各类问题采取相对于的办法。在EVA 的预算框架下，各责任主体划分为EVA 责任中心，并将EVA 目标细分到责任中心，以更好地完成经营目标，克服传统预算管理模式下权责利分配不对等的问题。基于EVA 责任中心的预算编制，是以EVA 指标为原则，根据不同部门在企业中发挥的作用划分为不同的责任中心，从管理层的角度出发，审视企业的经营活动和生产活动。在充分考虑资金的使用成本的同时，结合企业的战略目标评价预算管理的效果。基于EVA的责任中心与传统的管理相比，扣除了资金的使用成本。在计算EVA 指标时，要考虑资本使用成本，并调整税后净利润，量化考核各责任中心创造的EVA。

3.基于EVA 的企业全面预算管理流程重建

首先，企业要根据未来发展规划开展发展规划会议，由董事会明确企业战略目标。预算管理委员会根据战略目标编制EVA 总预算，之后预算管理委员会向财务部下达预算指标，由财务部对EVA 目标进行分解，并将编制的EVA 预算分配到各责任中心，由各责任中心根据自身的实际情况进行调整，再由财务部平衡。财务部根据预算管理委员会下达的总目标编制EVA预算表并提交给预算管理委员会，预算管理委员会以及董事会审批通过后下达执行。通过上下结合的方式开展预算管理，在这个过程中要注重上级部门和下级部门之间的沟通及时性和信息传递的准确性。通过比较传统管理模式下和EVA 导向下的预算编制，认为基于EVA 的预算编制通过从上到下分解EVA 的目标，确定各责任中心的EVA 目标，各责任中心对自身所确定目标将EVA 概念引入到预算编制过程中，并通过上下结合的模式，要求各责任中心根据自身的实际情况编制业务预算再由财务部门平衡，使预算更加贴合责任中心的实际情况，更有利于财务和业务的结合，使预算的编制更加符合单位业务开展的实际状况[1]。

4.基于EVA 的企业全面预算管理体系的设计

在设计基于EVA 为导向的预算管理体系时，EVA 反映企业价值的创造能力，预算编制起点是股东价值最大化，因此在EVA 预算的基础上，分析企业的历史数据，并预测未来的企业业绩。基于EVA 的企业全面预算管理体系包括以下方面。

第一，基于EVA 明确日常管理的目标，确保各责任主体开展的工作符合企业的战略。在对EVA 进行分解的过程中，内部因素和外部因素都会对企业的经营状况有所影响，为了确保管理目标的实现，要掌握EVA 的核心，将每个环节都落实到关键控制点。企业的收入、成本、费用是EVA 体系中的重点，传统的预算管理模式仅对收入、成本、利润等指标进行分析，而EVA 下的预算管理更加注重各指标的细化，利用指标关注企业的筹资、投资、运营等方面，以实现EVA 的最大化。通过EVA的引入，解决了短期效益和长远战略目标之间冲突的问题，并且进一步拓展了预算的管理功能[2]。

第二，基于EVA 开展全面预算编制。首先，营业收入的预算编制。营业收入的预算根据营业收入年度的增长预算和企业价值渠道因素创造的销售额，根据不同的产品设计产品销售收入预算表，并将任务下发市场部，由预算目标来衡量市场部的销售效益并实施奖惩。其次，针对应收账款的预算编制而言，应收账款的预算编制中涉及了对往年历史数据的分析，对今年应收账款回收状况进行比较，分析不同年度之间的差异与差异原因。由财务部门编制应收账款预算，将目标下达给财务部和销售部，以此来明确应收账款的回收指标考核应收账款的回款效率。再次，采购预算的编制。采购预算在预算编制中占有重要的位置，采购预算是费用预算编制的基础，是根据市场部提供的数据编制的。在预算完成之后，将指标下达给市场部，由此考核市场部的经营业绩。最后，针对经营费用的预算，经营费用是对财务费用、管理费用、销售费用的预算。例如对管理费用而言，管理费用是企业在管理过程中无法避免的，主要包括差旅费、员工福利等，根据历史数据来预测，并找出不同历史数据之间的差异及原因，将管理费用落实考核。

第三，基于EVA 的全面预算管理调整。EVA 为导向的预算管理体系中常见的调整方法有：第一，发现在日常管理中存在的问题时进行讨论，明确原因之后上报给领导，领导审核通过可进行调整。第二，由上级部门根据历史经验及宏观环境的影响总结出需要调整的任务并下达。预算调整是工作中的重要环节，不能随意调整，调整工作要符合企业的实际情况，调整必须要具有必要性，不得对预算随意调整。预算调整要明确调整的范围，通过制定严格的规章制度明确预算调整的额度。在年末、季末、月末开展预算分析大会，在大会上业务部门可提出调整申请，调整申请要通过书面形式说明调整的原因，在预算分析大会由上下层级之间的人员互相沟通讨论，以此开展预算调整工作。

第四，基于EVA 的全面预算执行控制。企业发展目标是要实现盈利，这就要求以EVA 开展全面的控制，要通过全方位控制帮助战略完善。对控制对象而言，控制对象包括各方面与经济相关的业务行为，企业需要针对预算的每个环节都加以控制。预算控制的关注重点是定期对差异分析，并判断差异产生的原因，以实现对责任主体的考核与评价。

第五，以EVA 为导向的全面预算管理考核。全面预算管理的考核是全面预算管理体系的最终环节，在每年年末预算管理委员会对各责任中心的预算执行情况进行考评，通过考评调动员工工作积极性，这要求企业设定明确的考核目标，要求考核目标具有可操作性，克服短视效应的问题，将EVA 引入到预算考核体系中。与EVA 结合的财务指标如资产净利率、销售利润率、销售收入等指标进行考核，并将各方面的指标进行分解。不同的责任中心为企业创造的价值也不同，各责任中心根据实际情况选择EVA 考评体系中的权重大小，通过细分考核机制明确各责任中心的EVA 指标，对于完成指标的责任主体予以奖励，否则予以惩罚。将各责任中心所占企业EVA 的权重和对EVA 的贡献比较，结合责任主体完成预算的程度进行考核，将考核落实到部门及个人。

四、国有企业基于EVA 的全面预算管理体系实施的保障措施

1.预算环境的保障

第一，营造良好的企业文化。任何一个体系要在企业内部得到有效的执行，都需要企业文化的认同。基于EVA 的预算体系也需要和国有企业的企业文化相匹配，让每个员工都认可EVA 预算管理，使员工认识到EVA 目标，主动为战略目标的实现而工作，让员工实现个人价值。国有企业要结合自身所处的阶段，使EVA 契合于企业文化，从而提高EVA 的执行力。第二，积极宣传EVA 的经营理念。目前很多国有企业对EVA 的理解和应用还处于初级阶段，对此有必要积极宣传EVA 理念，从上到下将EVA 理念落实到员工心中。同时要定期开展相关培训课程，结合各员工自身的实际情况进行宣传，避免由于过于教条影响宣传效果，强化对各项理念的交流[3]。

2.预算体系的保障

第一，重视EVA 指标体系。国有企业在制定EVA 指标时，要结合自身实际情况作科学安排，从而促使员工将个人利益和企业利益相结合，提高员工的归属感。以EVA 为核心的预算管理模式注重长期效益，要根据企业具体的情况来制定指标。国有企业要承担社会责任，不仅局限于企业利益的最大化，还需要在企业考核的过程中做到公平、公正、合理。为了更加深入地评价企业的资本成本，要引入评价的标准，在制定EVA 为核心的全面预算管理时，不能与EVA 原则相违背，考虑到企业各方面的实际情况，更好地推动企业的发展。第二，建设全面预算管理的组织结构，在企业内部明确完善预算管理所需要的组织体系，促进以EVA 为核心的预算管理体系有效落实。

3.预算信息化的保障

国有企业开展EVA 的时间不长，管理制度还有待进一步完善。随着各行各业信息技术应用程度越来越广，国有企业也需要加强对预算管理的信息化建设，提高企业的竞争力，引入信息系统，实现管理方式智能化，加快信息化发展的步伐。国有企业通过信息技术的应用，建立以EVA 为核心的全面预算体系，从而充分提高企业的全面预算管理水平，规范各类工作方式，减少不必要的误差。同时，企业需要整合内外部信息，将EVA的预算管理理念融入到企业的方方面面，使全体企业全体员工参与到对预算的管理者。EVA 也对企业预算提出了更高的要求，企业的员工要整合各方面的信息，促使全体成员参与以EVA 为核心的预算管理，实现工作协同，从而更加精准地对预算进行管控。

4.发展战略的保障

国有企业要实现更好的发展，离不开管理机制的完善。企业要建立合理的战略目标，确定企业的发展任务。企业各部门之间要进行充分的信息沟通与交流，兼顾战略和短期利益，按照不同阶段的管理任务细化战略目标，从而实现企业整体竞争力的提高。

五、结语

在当前越来越多的国有企业通过经济增加值的概念开展管理工作，以EVA 为导向的全面预算的优势在于，EVA 指标是经过对利润的多方面调整得到的税后经营净利润的基础上，减资本使用成本计算的剩余增加值，能够更好体现企业的价值增加能力。国有企业作为我国国民经济的支柱，需要不断优化管理体系，通过对全面预算管理的改革，克服传统全面预算管理体系存在的弊端，从而提高国有企业的管理水平。