建筑企业考核管理业务操作要点分析

李庆堂

（枣庄矿业集团中兴建安工程有限公司地质勘探分公司，山东 枣庄 277000）

一、对绩效考核管理的涵义理解

建筑业的绩效考核管理，简单地说，就是为了确保某个项目，以及具体管理目标的实现，争取获得更好的成效。企业事先设定一些具体的技术经济参数作为绩效考核的指标，把这些技术经济考核指标的实现程度与经营者的工资薪酬挂钩；通过考核这些技术经济指标的完成比例来评价、计算经营者的工资薪酬额，从而逆向形成对承包经营者的工作压力和动力，进而改善管理、提升管理质量，更有效地确保项目目标的顺利实现。这是一种对承包经营运作主体采取的利益驱动激励机制的管理方案。

二、绩效考核管理的基本原则

1.考核指标设置要合理、适度，符合“平均先进”原则

所谓的合理、适度就是说考核指标的设置水准一定要符合客观实际，与国家劳动定额、预算定额制定的“平均先进”标准相吻合，切不可好高骛远、脱离实际。所谓的“平均先进”指的是考核指标设置的定位，是在平均水平层次上的适当提高，即有多部分人通过努力能够达到，少部分能力超强的能够超越，但如果不努力还是会有一部分人无法达到的水平。考核指标设置一定是科学合理的，定位在“平均先进”的幅度水准上，这是确保考核实效的首要前提，否则，考核的结果就会出现“跑偏”，据此兑现的奖罚不仅不能取得激励先进的作用，还会极大地挫伤经营者的积极性。这也是和建筑工程预算定额制定的水准原则相吻合的。

2.考核管理的“时效性”原则

就是说考核工作要及时办理，及时发现问题、及时考核处理，否则，事过境迁淡漠下来，也就起不到应有的警示、激励的管理效果。

3.考核管理的“专业性”原则

一是从事考核业务的人员要求是专业的，同时要求具有丰富的管理经验；二是要通过考核管理发现专业性强的影响因素。这样，才能够通过考核工作操作做到准确核算、梳理相关业务数据，对比设定的计划目标找出实际差距，发现产生偏差的影响因素，真正找到经营管理的“症结”所在。

4.考核操作的“协同性”原则

考核管理不是局限于专门考核部门的业务，它涉及多个经营部门、各项经营业务，考核的基础数据来源于各层级、各专业的操作，因此，需要各经营业务部门的积极有效的工作配合，

三、考核管理的操作流程

（1）选定管理项目，明确管理目的；分析、确定管理对象。

（2）组建考核管理组织，制定考核管理规章制度。

（3）确定管理团队，确定考核对象。

（4）分析项目特点，制定考核指标。

（5）下达考核指标，签订考核责任书。

（6）过程跟踪监控、异常情况处置、风险防控。

（7）考核验收、考核结果分析与评价。

（8）考核结果兑现。

四、影响考核管理效果的主要因素

（1）考核者的业务能力水平、工作态度、工作作风。能力大小、水平高低、态度好坏、作风虚实，都会直接影响考核结果的质量、深度。

（2）赖以支持考核工作所需要的各种基础资料。基础资料的完善程度、管理台账的健全与否，也会在很大程度上影响考核结果的质量、考核工作的效率。

（3）领导的支持、各部门的协调配合。考核工作往往会触及一些人的利益，必然会受到各方的阻挠，如果没有领导的坚定支持，没有各业务部门的协调配合，考核工作也会举步维艰、难以顺利开展。

（4）考核的方式、方法。考核的目的是改进工作，一定要注意考核工作的方式方法要容易为人所接受，一定要避免不必要的激化管理矛盾。

（5）考核目标、考核指标的设置。考核目标要明确，站位要准确，考核指标设置要科学合理，科学是要利于企业经营能力、管理水平的提升；合理是能够让经营者确实通过努力能够达到，切实能起到激励机制的作用。

五、考核管理业务操作要点

1.工程节点进度专项考核

（1）这是一项专门针对工程项目施工进度、强化工期管理的专项考核，一般适用于重点工程、重点项目的主要工期的考核管理，是建筑企业工期管理中常用的管理措施和手段。

（2）工期节点目标一定要科学合理设置。工期结算目标科学合理设置应考虑的影响因素有：①施工合同工期条款约定要求；②施组织、施工队伍、施工力量的规模体量；③施工力量所能达到的施工能力；④主要、重要的物资设备供给水平；⑤施工组织设计、规划方案所能达到的科学化程度；⑥项目团队的技术、组织管理的水平；⑦季节气候、环境交通、环保建管等其他影响因素等。

（3）为确保工期节点目标的顺利实现，还要注重施工过程中对施工进度速度、施工效率的跟踪管控，及时排除阻挠影响施工进度的各种不利条件，对迟延工期进度的问题行为及时采取相应的组织、技术、管理等措施，更新方案，确保施工进度有条不紊地持续进行。

（4）不断创新、更新管理技术和管理手段，从传统的网络计划技术到新兴的BIM技术，优先采纳使用科学管理的新技术、新方案、新工艺，推动工期进度目标的提前实现。

2.月度经营绩效薪酬考核

（1）月度经营绩效薪酬考核是以月度为考核期限的日常管理操作，是把对项目承包运营考核的长期经营指标通过细化、分解到每个月份，据此考核每月各项经营指标完成的程度效果兑现月度薪酬，起到日常管理实时激励的管理效果。这是一种侧重于经营绩效管理的常态考核管理方式。

（2）建筑企业经营绩效考核常设的经营指标一般有，施工产值、施工利润、企业管理费、合同目标、资金回收、四金压控、守规合法经营等，其中施工利润的精准核算是月度经营绩效薪酬考核的核心、关键指标，是月度考核兑现经营承包者薪酬的主要依据。

（3）准确核算月度经营绩效的利润数据，其具体操作就是从“收支两条线”角度对产值收入、项目成本数据的核算梳理，利润数据的准确程度也来源于对产值收入、经营成本等数据核算的精准度。

（4）正确核算当月产值收入数据的操作要点

①准时组织月度施工完成形象进度盘点，客观准确确定当月完成施工工程量；②认真审查基层月度产值报表质量，注重防控“高估冒算”虚报、人为调剂收入行为，严格剔除不合理收入；③注意合理甄别对设计变更、隐蔽签证等增减工作量的核算；④注重预前的施工图预算、中标清单报价书、投标书的业务管理，对准确核算月度施工产值收入有着十分重要的预控作用。

（5）准确核定当月运营成本数据的操作要点

①严格贯彻财务成本核算核销制度，严肃惩治人为调剂成本行为，有效震慑调剂成本的不良企图；②精心核算、稽查主要材料成本的核销数据。首先，要在月度工程进度现场盘点的同时就要把现场剩余物资以及仓储的物资数量、费用盘点清楚仔细，才能准确核算出当月的消耗数据；其次，还要关注对估价材料费用的核算；最后，一定要依据当月核定的产值报表的材料分析数据逐一对应的考核主材费用消耗数据的匹配性；③对分包费用成本的月度核算也是影响成本数据核算质量的主要内容，随着当月产值进度现场盘点时一并考核出来，即使不能及时结算挂账，也应该据实计量、精准估计；④按照相关规定严格控制、合理计算周转材料、大型设备器具的摊销费用；⑤不要遗漏对外租设备、周转材料的月度结算；⑥完善的合同管理档案也是我们准确核算、核查月度经营成本的依据和线索资料。

（6）经营绩效薪酬考核管理操作涉及经营管理的多个业务部门的工作内容，主要有预算统计、合同、审计、材料、劳资、财务等等，因此，这里要特别强调的是考核管理的协同性，需要主抓考核工作的分管领导一定要做好协调工作的安排督导，以确保考核工作的有效开展和工作效率。

3.竣工项目综合考核

（1）竣工兑现考核属于“秋后算账”式的总结，是对项目竣工后经营管理者的一种“论功行赏、论过处罚”的管理手段，通过客观评价项目承包者的经营业绩、通过“彰扬先进、鞭挞落后”的考核兑现，进一步形成利益诱导的动力推动作用。同时，通过对竣工项目的综合考核，挖掘项目管理的成功经验、“亮点”，总结项目管理的不足和失误，形成企业的管理财富，提升项目管理的管理水平。

（2）竣工项目综合考核的要务首先是对项目经营目标的实现程度的综合考评，不仅仅是利润效益指标的实现程度，还有建设工程合同要求的质量、工期、安全文明施工等重要指标实现效果的考核；其次，还有对项目管理运作体制和运营模式、项目考核目标设置、项目承包薪酬机制、组织架构管理制度等一系列项目管理的制度建设成果、绩效的综合评价。

（3）考核兑现必须是严肃的，尤其是对项目承包经营绩效的综合考核管理，“功过赏罚”必须是不打折扣的，否则，对经营承包者积极性的挫伤所造成的管理后果将是十分严重的，所带来的管理惰性将是长期的。“赏罚不明”这几乎是一般国企经营承包管理考核的通病，这也是国企经营绩效低下的症结之一。

六、结语

绩效考核管理是国营建筑企业内部重要的管理制度之一，考核管理贯彻实施的广度、深度、科学合理程度，对建筑企业的经营运作的作用意义重大。作为一名长期从事基层管理的工作人员，限于个人的管理视野、知识层次，只能很浅薄地谈一下个人在工作中的一些管理体会，不当之处，敬请批评指正！