基于国际化视角的跨国企业研发组织管理模式研究——以ZS公司为例

姚运帅

（株洲时代新材料科技股份有限公司，湖南 株洲 412000）

随着“一带一路”倡议的深入推进，国际化研发已成为企业通往国际化发展的重要内容和趋势之一，越来越多的中国企业拥有了自己的海外研发组织。位于湖南东部株洲市的ZS公司隶属于中国中车集团，是所在行业的翘楚，近年来该公司不断推进国际化业务，如何统筹策划国内外研发组织布局，更好地发挥各研发组织的能力和优势成了该公司的一大难题，本文将在国际化研发视角下探讨ZS公司研发组织的管理模式。

一、相关研究进展

1.跨国企业研发组织的类型

对于跨国公司的研发组织形式的研究中，Gassmann和Zedtwitz根据研发组织之间的研发活动分散和合作程度，将国际化研发组织分为五种类型[1]：即母国集中型、地域集中型、多中心分散型、轴心型和一体化网络型，其演化成熟度依次提升。不同形式的跨国公司的研发组织类型各不相同，与其所处行业、发展阶段、已有基础等密不可分，也是企业有意选择的结果。

2.我国跨国企业国际化研发活动的特点

我国跨国企业的研发总体呈现出“技术开发型”动机高于“技术探索型”的特点，前者的投资数量为后者的2倍以上[2]。一则我国跨国企业国际化程度越来越高，开拓海外市场的需求越来越旺盛；二则通过产品改进后进入海外新市场，能实现产品在当地的市场开拓局面。

3.我国跨国企业国际化研发管理的主要难点

目前，我国跨国企业国际化研发管理存在诸多难点，主要有两个[3]：一是我国企业海外研发组织模式层次较低，主要以技术信息跟踪和产品市场化开发为主，难以发挥科技创新的作用；二是跨国并购后的研发本土化问题。近几年，我国企业在海外设立或并购了一些研发机构，但十分缺乏本土化管理经验，这是我国企业高质量地开展并购（尤其是研发并购）必须跨越的障碍。

二、ZS公司国际化研发组织管理存在的问题

ZS公司目前拥有3家国内研发机构及7家海外研发机构，所有海外研发机构全部来自并购。ZS公司致力于扩大在核心业务领域的技术实力，通过不断收购，ZS公司的海外员工超过50%，海外收入超过25%，成为一家国际化程度较高的跨国企业。但如何持续完善科技创新体系，构建协同高效的国际化研发平台，吸引和培养国际化科技人才等，是摆在公司技术管理者面前的难题。总的来说，ZS公司的国际化研发管理主要存在以下三个问题：

1.国内外研发组织之间缺乏统筹和协同

ZS公司的海外研发组织源自其所收购公司，而未从公司整体业务发展的角度对其进行规划，各个机构的组建、运营、调整和关闭都由本单位控制，缺乏统筹。这些研发机构在研发模式、流程、方法、工具等方面存在极大的差异。较先进的单位已实施了IPD体系，但大多数机构的管理相对原始、粗糙，这导致了各单位在业务配合以及资源共享方面，无法形成合力。

2.科技知识吸收、共享与交流不畅

各研发组织缺乏统一的科技知识管理平台，科技知识绝大多数聚集在本单位内部，知识的吸收、共享与交流不畅。低下的科技知识管理能力将导致研发组织各自为战，最终延误科技战略的落地。

3.优秀科技人才吸引与使用困难

ZS公司总部及核心研发组织都位于湖南省东部偏北的株洲市，属于中部三线城市，该地理位置对于全球顶尖研发人才的吸引，不具备明显优势，优秀研发人才的招聘与留用困难，长此以往，将严重损害ZS公司的核心竞争力和后续发展动力。

三、国际化研发背景下ZS公司研发组织管理模式构建思路与建议

ZS公司面临的上述问题，单独从组织建设或研发流程优化等方面是无法全面解决的，本文提出“国际化研发O3M模式”，从研发组织管理、研发体系框架模型、研发方法论和研发人才四个方面构建系统化的研发组织管理模式框架结构，并分别给出实施建议，下面进行详细探讨。

1.国际化研发O3M模式

跨国企业能否从国际化研发中受益需要考虑一系列问题，如国际化研发的组织管理、研发管理流程、体系、人才管理等，这些方面的管理将决定国际化研发如何提升企业绩效。

本文提出国际化研发O3M模式，包含研发组织管理（Organization ManagementofR&D），研发管理模型（MoldofR&D Management），研发方法论（MethodologyofR&D）和研发人才（ManpowerofR&D）等四个部分，是以国际化研发组织理论、产品周期优化理论等为依据，从组织、体系、方法论和人才四个角度出发，构建的一个高度兼容已有研发组织和研发体系的框架结构，尽可能少地变革现存的组织和体系，便于各研发机构顺利对接，实现统一。

2.顶层设计研发组织

为了提高各研发组织的合作效率，减少地域的制约；方便技术吸收和分享，形成内部知识流动；便于高端人才引进，从顶层设计的角度提出了多轴心三级研发组织形式，即：（1）Level-1研发轴心：以各领域领先机构作为Level-1级的研发轴心，侧重于核心基础技术研究及前瞻性技术研究；（2）Level-2研发分中心/创新中心：在相关产业聚集地设立研发分中心，技术活跃地设立创新中心等作为Level-2级的研发组织，注重产品及技术的研究和创新开发；（3）Level-3开发部/市场情报点：在生产基地设立开发部，重点市场设立情报点等作为Level-3级的研发组织，侧重产品改良及满足客户定制需求。

最终形成多轴心三级研发组织形式，从而满足ZS公司国际化研发战略的顶层设计要求。

3.研发管理模型

研发管理模型是O3M模式的核心，本模型从获得研发活动的成功这个角度，定义了研发成功的六个关键要素[4]，即阶段决策评审、核心团队、结构化并行开发流程、产品战略管理、技术开发管理和组织支持管理，围绕这六个要素，各研发组织可开发自身的管理要求和程序。这六个要素统一了相应的术语、定义及管理目的和原则，各研发机构可轻易地参照本模型建立或改进内部研发管理流程。在符合本模型的前提下，任何团队都能很轻易地理解和适应其他机构的研发活动和流程要求，从而促进研发业务的协同开展。

4.研发方法论

研发方法论是O3M模式支柱，所有关于如何进行科技创新的技术、工具、方法都归纳于研发方法论中，无论是抽象技术还是具体技术。例如，三维建模仿真技术、设计指南、材料数据库、设计优化方法、信息系统平台、工艺经验总结或技巧等，这些都能帮助研发人员更好、更快地进行科技创新，也是ZS公司技术领先的核心竞争力。通过统一管理整个研发方法论，促使各个研发机构知识、数据等的共享，不断拉近各个研发机构研发水平，从而提升整个公司的研发实力。

5.研发人才

研发人才是O3M模式的基础。国际化研发需要国际化的科技人才，一则各研发机构需要吸收全球各个地域最顶尖的研究人员；二则为了实现各研发机构的配合，也同样要求内部的研发人员具有国际化视野，能够参与跨地域的创新合作。

因此国际化研发人才并非仅仅是人力资源的问题，还涉及研发机构地理布局和长期发展，通过对研发人员国际化的策划和布局，逐步建成一支高素质的具有国际化视野的科研人才队伍。为此提出四点建议：（1）建立全球化研发人才选聘机制。不但要考虑其科研水平和业务能力，更要考察其合作能力、项目经验等综合素质；（2）建立以顶尖人才为中心的研究队伍。围绕顶尖人才组建研究队伍，充分发挥其科研能力，灵活地解决地理、发展平台等问题；（3）差异化培训与分享机制。为全球化人才提供差异化的培训、发展和深造机会，创造内部知识自由分享机制；（4）多维度评价和激励。坚持多层次多维度考评导向，灵活地运用多种激励形式，满足不同人员的激励需求。

四、结语

国际化研发是实现ZS公司科研创新战略的必然形式，也是ZS公司业务国际化战略的必然结果。通过顶层布局全球研发组织形式，搭建国际化研发O3M模式，实现国际化研发业务模型统一，为ZS公司管理全球研发活动，提升现有研发业务效率和效益提供了理论模型，也为后续业务改善指明了方向。