基于财务共享服务背景下的智能化业财融合管理体系建设

马 玲

（四川科锐得实业集团有限公司，四川 成都 610052）

在企业中建立财务管理体系，其主要目的就是采取有效的措施管理企业内的财务和资金，为了能够达到管理目标，必须要在企业内建立完善的财务管理制度，及时分析财务管理制度在建设和使用过程中出现的问题，根据问题提出确切的解决措施。随着现代化企业管理观念的深入发展，企业若想得到进一步发展，必须要在原有的企业管理方法基础上，积极探索通过财务共享服务中心实现财务集约化管理，从而实现业务和财务的融合管理。在此基础上结合智能化实施方案，可确保该体系能够高效运营以达到企业财务管理的目标，同时也可以为企业经营与管理决策的制定提供服务，为现代企业发展的奠定坚实的基础。

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。具体是指将具有重复性的、分散性的财务基本业务从各个分支单位中提取出来，将其传送到一个新的财务组织系统中进行统一处理。这种新兴的财务管理模式已经被广泛地应用于各大国内大型集团公司和跨国公司中。采用财务共享模式能够有效强化每一个分支机构的监督管控效果，有效降低企业内的财务交易成本，增强企业核心竞争力[1]。

财务共享服务中心可以将企业业务、企业战略和企业财务进行有机融合，为企业的发展提供更加精准化的信息，也能够为企业的进一步发展创造更加有利的条件。相较于传统的分散式财务管理模式，通过财务共享服务可以将原来的组织结构和职能进行优化，利用财务共享服务模式可以将分散式下的各个分支机构的财务各项核算工作共同集中到共享服务中心下完成，从而真正地实现前后台分离。一般情况下共享服务中心是独立于公司财务部门的经营单位，并不是简单化的财务集中，而是为企业内管理决策的提出，提供有效的数据信息支持[2]。在财务共享服务中心，可以与接受服务的单位签订契约，使各个单位之间可以组成一个利润中心。

二、传统财务共享模式下存在的弊端

传统财务共享模式下，存在的弊端从以下几个方面加以分析：

1.财务处理与业务前端分离

在传统财务共享模式下，财务处理和业务前端呈现明显的分离状态，从而出现非常多冗余的环节。比如在费用管控中，很多企业为了能够实现流程化管控，设计了大量的控制流程，这样一来就导致原来的预算申请流程与实际的交易之间脱节，而且事前预算申请流程也仅仅只是为了确保预算可以正确使用，通过事前申请预算，增加了一个审批流程。当交易发生后，不管是业务人员、审批人员还是财务人员，大家都必须重复做很多事后工作，导致管理低效且成本上升。

2.财务流程链较长

财务流程链条过长是传统财务共享模式下工作效率低下的主要弊端之一[3]。财务流程链条太长，会导致单据在每个节点滞留时间整体拉长，从而使得财务处理时间滞后，财务信息无法及时反映环境变化，无法满足使用者实时决策的需求。由于会计按权责发生制的要求确认损益，凭发票入账，有些企业启用的业财一体化系统，让单据从业务单发起，经历内部各层级审批后传递至共享服务中心，链条至少长达十个环节，财务处理在时间上远远滞后于业务活动，导致会计数据变成冷数据，无法满足使用者的实时需要。

3.财务数据准确性较低

传统财务共享模式下，财务数据的片面、失真，无法满足业务管理需求[4]。从本质上而言，传统财务是准则导向、披露导向，不是业务导向、管理导向，ERP系统主要为流程操作服务，这就带来两个问题：一是财务信息客观但未必真实。财务记账以发票内容为主体，但发票无法反映业务的本质。财务数据与业务实质脱离。这些都导致ERP财务信息失真，口径无法满足管理需求。二是财务信息为单一化的货币计量信息，而非企业综合性的全面经济信息。货币计量的信息固然具有一定的综合性，但非货币性信息对管理往往至关重要。

三、财务共享服务背景下智能化业财融合模式推进困境

1.业务与财务管理目标的差异

分析业务管理和财务管理工作的目标，存在本质上的差异。业务管理指的就是业务计划，业务计划是指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达标。业务计划应基于企业宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。其策划的思路、方法以及其充分性、适宜性、有效性将对年度的工作方向及效率产生较大的影响。而财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标是一切财务活动的出发点和落脚点，是评价企业理财活动是否合理的基本标准[5]。

2.缺乏整体协同机制

业务人员与财务人员在实际工作中的沟通较多存在脱节现象，双方各自此从自身立场出发考虑问题，不愿跨部门进行协同交流，往往忽略工作整体目标，对企业经营不利。想要实现智能化业财融合模式的推进与发展，就必须要建立完善的整体协同机制，利用该机制实现业财融合，但现如今的业财融合模式实际情况，整体协同机制的建设尚不完善，甚至存在一定的缺陷和漏洞，这也是迫切需要解决的一个问题。

3.数据共享利用率偏低

当下是一个万物共享的时代，几乎所有数据信息都可以在互联网平台上实现共享，但是受到系统开发不足等客观因素影响，在智能化业财融合模式推进过程中，存在着数据共享利用率比较低的现象，进而阻碍了智能化业务、财务融合模式建设的发展。

4.智能化发展进度较缓

大数据已覆盖全行业，任何一个行业都离不开大数据的支持，正因为大数据的发展，促进了整个经济社会的智能化进程。但是在现阶段的财务共享服务背景下，受到传统财务管理系统以及现有管理模式的制约，使得财务管理工作效率跟不上企业发展需要，在客观上影响了智能化进程，导致整体的智能化发展进程比较缓慢，也对整个智能化业财融合模式的推进形成不利因素。

5.会计核算节点后置影响工作质效

现有财务共享服务背景下业财系统存在影响业务时效的主要原因之一是，经办人提交单据在前端内控流转完成后到核算端被发现各种不符合入账条件的情况，导致退回经办人完善后再次通过业财系统流转，这种重复流转往往耗时太长，对工作质效影响显著：一是会增加业务人员和财务人员工作量，二是会导致业务单据入账时间较实际发生严重滞后，生成的数据较多已不在当期，对决策者准确把握企业当期经营成果造成不利影响。

6.业务性财务管理人员严重缺乏

在传统的财务管理工作模式下，部分位于一线的财务管理工作人员通常身兼数职，这部分工作人员对整个财务管理工作的流程非常熟悉，可以胜任多个财务岗位的工作，但是在构建财务共享中心管理模式后，虽然可以提高财务管理工作的专业性，按照实际需求将财务管理工作人员划分为管理会计、税务会计和核算会计等，但是在实际的工作中，一大部分财务管理工作人员还是需要从事简单的财务核算工作，相比于传统的会计工作内容所核算的内容更加单一，从事的工作仅仅只是整个财务流程中的一个环节或某几个环节，导致财务管理人员每天都需要完成大量机械重复的工作，很难抽出精力来思考管理提升路径，而且也很难在现有工作中探索自我增值[6]。

四、财务共享服务背景下智能化业财融合管理体系设计原则

财务共享中心的设计本质就是对财务流程的优化与更新，所以在设计过程中应遵循效率控制之间互相平衡的原则，具体指的是不仅要重视同质性，也要兼顾特殊性[7]。设置财务共享中心时，必须要与企业现有的ERP系统、OA系统、银行系统以及业财系统等进行连接。在如今的财务共享中心系统的设置中，应将设置目标定为财务服务业务，实现信息共享，将上述各个系统进行融合，而后再利用实物程序和电子程序两个部分完成整体的业务流程，其中，需要先利用电子程序对原始凭证进行逐步审批与扫描完成电子程序后再进入实物原则，具体原则如下：

1.制度建设标准化

制度建设标准化，是统一管理的基础条件和前提条件。在建立财务共享中心前，必须要建立标准统一的财务管理制度，确保该制度适用于各个子公司，为各个子公司的财务管理工作提供有效依据，这样才确保共享中心能够正常运转并发挥出预期的作用。

2.工作流程一体化

建立财务共享中心前必须要建立一体化的工作流程，确保系统流程设置和权限管理能够满足集团下属各个子公司的会计核算、资金结算等财务管理工作要求，新的工作流程既要满足各分公司内控管理的要求，又要以实现高效管理为目标，为智能化打下坚实基础。

3.业务表单定制化

为推进智能化发展进程，财务系统中各个业务模块的表单应统一定制，使其符合整个集团下属分子公司财务管理需要，不再保留各个公司差异化的传统纸质申请单据，为下一步RPA财务审核机器人上线做好准备工作。

4.人员管理集约化

在企业集团中，财务共享中心与其他部门并列，完成财务共享中心的建设后，为确保财务管理目标实施有效性，有必要对其中的财务管理工作人员进行集中化管理，各个子公司内部只保留少数管理会计人员，负责实施内控监督、预算管理和纳税申报等相关工作的人员。

五、财务共享服务背景下智能化业财融合模式设计方案

1.全面系统的业财系统优化升级

为确保业财系统尽可能的符合企业管理需要，应组织企业关键岗位财务人员和业务人员应与系统开发人员进行充分交流，对现有财务系统操作流程、运行节点或业务模块存在的弊端进行全方位梳理，可进一步开发系统功能将系统问题进一步优化，将使得系统流程运行顺畅，且完全符合各个子公司业务与财务的管理需求。或者不考虑现有系统弊端，对业财系统进行彻底再造，通过设计一套符合集团现有管理模式的业财系统，让业务与财务真正得到有效融合。

2.大力推进财务智能化进程

目前智能化应用场景较多的是智能识别、自动提单、智能审核，通过对系统上某个工作节点实施的智能化应用，这对解放财务的简单重复的工作产生了明显效果，也在一定程度上减少人工判定识别的误差。但下一步应思考如何将这些节点上应用的智能化手段衔接起来，让经办人提交单据后经后续一系列智能化操作最终完成会计核算和资金支付并传递经办人，真正形成在业务流程上自动化的闭环管理。

3.财务审核节点设置到流程前端

新的业财系统流程设置可将财务审核节点提前至经办人提交的下一节点，即处于整个流程的第二个节点，一旦经办人单据提交出现问题，会计核算节点即可发现并退回，待经办人修改正确后，核算节点审核无误推送至下一节点，然后系统自动依次推送到一下节点直至完成内控流程后自动生成单据，以此避免了内控流程的重复流转，可大大提高单据推送处理效率。在简单重复的业务，比如差旅费，财务审核节点将可由机器人只能审核替代，将进一步提高业务处理时效。

4.强化业务与财务人员高度关联

从集团公司层面来统一各个子公司认识是业财融合得以有效实施的关键。主要通过以下几点进行实施：第一，从集团整体目标出发，大力推广业财融合管理模式，将业财融合指标具体化，并作为对子公司主要负责人进行考核的关键业绩指标，真正实现与业绩挂钩。第二，共享服务中心定期开展现场驻点服务，一方面对业务人员开展财务知识培训，另一方面也让共享中心的财务人员更多的参与企业业务工作，让业务人员与财务人员实现高度关联。

5.加大培训力度推动人员转型

智能化管理体系的实施让财务人员有更多精力思考转型升级的路径，企业可通过不定期培训来引导财务人员确定自己的发展方向，首先要有意识的转变观念，共享服务重点是服务，传统财务人员习惯于固有单一的工作模式，培训中应着重强调对于服务意识的提升，主要体现在沟通的方式上，一方面，要不断强化专业技能，在工作中能够有坚强的专业支撑，真正做到能够预防问题、发现问题和解决问题。另一方面，要以服务的意识将自己的专业判断反馈给业务人员，用更好的沟通方式与业务人员及各协调部门进行交流，以业务的视角去思考问题，将工作延申到业务前端，体现业务型财务人员的优势。下一步共享服务中心财务人员可按两条路线发展，一是继续在专业上深造成为独当一面的专业顾问，为各个公司提供税收、审计等专业咨询；二是向管理方向发展，为各公司进行经营指标数据分析，识别财务管理风险并提供切实可行的改进方案，形成产品，创造价值。

六、结语

企业建立财务共享服务中心，对企业发展是一个极大的挑战，也是一个很好的机遇。通过建立财务共享服务中心，可以为企业集团的财务集约化管理奠定更加扎实的基础，提高企业对财务数据信息的运用效率，共享服务中心这个平台也将随着企业的发展壮大形成一个更具规模化的经济高效运营平台。