国有企业财务管理中存在的问题及对策探讨

王 斐

（华阳新材料科技集团有限公司社会保险管理中心，山西 阳泉 045000）

一、前言

2002年至2011年的“黄金十年”，是煤炭行业的一场盛宴。但同时，许多煤企凭借着丰厚利润在这十年中无序投资、盲目扩张。2012年煤炭价格发生断崖式下跌，标志着煤炭行业的“黄金十年”结束。市场行情的急剧变化不给任何人一点儿反应时间，大量煤炭企业骤然由盈利变为亏损，生存发展面临巨大考验。笔者所在的集团是省国资委下属的大型国有煤炭企业，和国内大部分煤企一样，2012年以后整个集团资金匮乏，收入大幅降低，人心不稳，经营举步维艰。截至2016年10月底，整个集团的养老、失业保险金（不包括其他保险和公积金）已欠缴17.8亿元左右，随后省、市养老保险中心对集团下达了催缴通知单，并停办了相关保险业务[1]。危急时刻，在集团公司主要领导和各方的努力协作下，于2017年底完成了全部欠缴保险金的清欠工作。

2018年11月1日，集团公司总部成立了社会保险管理中心，把分散在不同单位和部门分别负责的保险业务全部归拢起来进行专业化和精细化管理，以便更好地对整个集团的社会保险进行收缴。但是，随着时间的推移，部分基层企业又陆续发生了欠缴保险的情况，截至2020年上半年，欠费金额又达5.13亿元左右，严重影响了整个集团的社保金缴纳。为此，社保中心主要领导牵头，带领财务科和业务科室相关人员对欠费大户逐一进行走访、催缴并实地调研。在调研过程中，社保财务科发现欠费企业的财务人员在财务管理、资金筹划、人员素质、日常记账等方面存在一些共同的不规范、不作为现象，现将存在问题和解决方法进行分析和探讨。

二、基层单位财务管理中存在的问题

（1）部分基层煤炭企业的主要领导几乎都是生产岗位出身，对财务管理没有科学和专业的认知，不能发挥财务管理的关键作用。虽然把实物产量和经济利益放在了同等重要的位置，但也只是认为财务管理是辅助于生产工作，认为生产工作搞好了实物产量就有了保障，利润自然就没问题了，还停留在以前陈旧的思想层面上。这种思想弊端在煤炭行情较好时没有凸显，一旦煤炭价格下跌自然就无可奈何，2012年煤炭价格下跌导致超过90%的煤企利润亏损严重就是最好的证明。目前，煤炭行业刚走出寒冬并有企稳回升的迹象，但是领导层只是比以前加强了成本管控，其他方面还是停留在财务管理就是记账、核算的老观念上，一切财务工作只是为了服务于生产和核算好费用，没有充分认识到财务管理应该在企业经营管理中发挥的领导和核心作用。

（2）很多基层企业财务部门没有制定适合本企业自身的财务管理制度和操作流程，即使有也只停留在文件上，没有落实在实际工作中。主要依据的管理制度还是国家规定的关于财务方面的法律、法规，缺乏根据企业自身特殊性的规章制度。部分企业即使以前制定过，但是随着近些年很多新业务和新形势的出现，有些规章和流程已经不适应当前的形势，一直也没有更新和完善。部分企业的规章也仅限于办公室墙上悬挂的财务守则，内容过于抽象、简单，大多只是象征意义。还有很多企业新进财务人员的操作流程多是通过老财务人员的口口相传而来，没有相关的规章制度约束和操作流程指导，操作随意性较大，标准化较差。

（3）社保欠费大户几乎都存在大量处于坏账和呆账状态的应收账款，造成资金回收困难，对于集团内部的应收账款没有催收措施，也不积极主动去想办法解决，只是对欠款方催促几次后便被动等待。大量的应收账款固然代表着营业收入，但如果不能转化为现金流入，在向税务局交纳了各种现金支付的税费后，企业的现金流则会越来越少，长此以往会使企业陷入财务危机，严重影响经营发展。如果再不想方设法催收欠款，在当前各单位现金流都存在不同程度短缺的情况下，对方更不会主动付款。比如，笔者在对集团下属某一建筑单位调研时发现，该单位的应收账款达20.04亿元（集团内部应收账款19.61亿元），账面利润可观，但“五险一金”却欠缴3.5亿元左右，职工工资也拖延了半年左右没有发放，现实中生产经营处于萎缩状态，资金断流情况十分严重。

（4）部分基层企业的财务人员从领导到员工受历史和教育条件等限制，其掌握的财务知识老化甚至脱节，新进人员也全非财务科班出身，缺乏现代化的财务管理知识和理念，没有将先进的财务管理模式纳入企业的经营管理中去。只是每月固定地完成审核、记账、对账、交税、出报表等基础性财务工作，无法深层次地研究和分析数据，更提不出对企业发展有利的建设性意见。经常扮演一种后勤服务角色。比如，领导需要哪些成本或费用数据时，财务只是起到了一个分类和汇总的职能，没有发挥事前预测、事中控制和事后分析的管控职能，在筹资、投资、运营、收入与分配管理等方面更是一片空白。

三、存在问题的解决对策

（1）企业的主要领导者应转变和提升对财务管理的认识，由过去的经验管理跨越到科学管理。经营管理是企业管理的核心，而财务管理又是经营管理的中心之一，财务管理不只是财务部门的事情，它贯穿于整个企业的生产经营。领导者应把财务管理提升到与生产管理和安全管理同等的高度，给予财务部门更多参与企业经营管理的机会。每一项重大决策都让财务部门参与进去并进行可行性分析和风险管控分析，杜绝官僚主义作风和独断专行的行事风格，降低不懂经济规律而做出错误决策的风险。时刻关注企业的财务管理水平，不要求管理者自己具有很高的财务管理知识，但要保证企业的财务管理水平与时俱进，不与社会脱节。

（2）根据业务需求和形势需要，完善财务管理制度和操作流程，形成“制度管人、流程管事”的新型财务管控文化。制度规定了财务人员可以做什么、不能做什么，流程则教给财务人员正确做事的步骤和方法，制度和流程都应细化和具体，不能抽象、笼统，否则执行起来就大打折扣。制度和流程既是财务人员的行为准则，也是其他部门人员的行为规范。财务工作不同于其他工作，审核、记账、收付款及对账等工作都必须在制度和流程的监督之下有序进行，使每项业务都有理可依、有规可循，形成分工办理、分工合作、相互监督和相互制约的工作体系，严格划分各岗位的工作职责，避免相互推责和推诿扯皮等内耗行为，显著提升财务管理水平，促进企业的高质量发展。

（3）为保证应收账款及时转化为现金收入，应加强应收账款管理。对于应收账款很多且很难收回的企业，则应成立专门的机构进行专项管理。首先，为每位赊销客户建立信用档案，根据实际情况“一企一策”并适时对账、时时跟踪、经常催款，对违约金额较大或金额不大但次数较多的企业必须先付款后发货。其次，对于集团内部三角债或多角债欠款，联合集团总部采取多样化方式清欠，通过三方顶账协议或多方顶账协议来消除应收账款，亦可通过多余材料间的相互买卖来实现账务抵消，有效减少资金压力。最后，对于集团外部长期欠款，在多次催收无效之后，一定要在诉讼时效丧失前采用诉讼程序，利用法律手段来维护企业的合法权益。以上措施必须把各种利益和相互关系抛开执行，否则执行效果会大打折扣。

（4）加强对财务人员专业知识和职业技能的提升，有效提高综合素质。首先，提高财务人员的准入标准，财务专业毕业或虽非财务专业毕业但已取得会计师职称者为基础标准，既无财务专业知识也没财务工作经验的人员禁止进入，否则将花费大量的时间和精力去培养。其次，为财务人员创造学习机会，充分利用每年的会计继续教育和企业组织的各种会计专业培训来提升财务人员的专业知识，保证财务人员的思想和能力符合本企业的需求，并执行“全员赛马、末位淘汰”的考试制度，防止在专业培训期间滥竽充数的人员。最后，建立相应的奖惩机制，对做出贡献或取得中、高级职称的会计人员给予相应的待遇奖励，形成公开、公平的竞争氛围，使财务人员在工作中能够尽心尽力，爱岗尽责。

四、结语

随着市场经济的不断深化发展，国有企业的财务管理决不能因循守旧、故步自封，主动创新财务管理并强化财务管理的核心地位，才能为企业的战略管理提供强有力的支持。发挥现代财务管理的作用，变记账型财务管理为决策型财务管理，增强抵御财务风险和战略风险的能力，以更加科学的手段参与到企业的投资决策和风险管控中去，保证企业战略和财务规划的实施，为企业的生存发展提供良好的内部环境。当然，强调财务管理绝不是要忽视其他管理工作的作用，而是要相互配合、相互协调，减少资源内耗，理顺管理矛盾，齐心协力助推企业发展。