建筑企业财务共享服务中心现状及转型趋势

王 杰

（中铁十八局集团隧道工程有限公司，天津 300451）

一、建筑企业财务共享中心发展概述

我国首次使用财务共享服务是在20世纪90年代，由摩托罗拉公司在天津建立起中国首个财务共享服务中心，主要是将一些重复化的工作集中在共享中心当中进行集中处理，从而达到规模效益的目的，并帮助企业减少成本。因此，其他企业得以看到财务共享服务模式的巨大优势，各行各业从而顺势也开始采用财务共享中心。中国铁建在21世纪初，在没有任何建筑企业建设财务共享中心先例的条件下，开始进行了自身的探索，在这个过程中克服了因建筑企业规模较大，经营业务多元化从而导致信息化建设体量大等众多问题，终于成功建成了国内首个建筑业企业财务共享服务中心，同时也是国内集成影像技术、使用中国电信云服务平台和建设时间最短的财务共享服务中心。现如今随着进一步的发展，建筑企业的财务共享中心已经可以在提升会计基础工作、防范企业风险以及助力企业管理等诸多方面产生积极的作用。纵览财务共享中心的发展历程，随着信息技术的不断发展，财务共享服务从原来的“会计工厂”专门处理相关的基础会计工作，到现如今逐步转型为“管控服务”为工作核心，并且进一步向业财一体化不断发展，总体而言，建筑企业的财务共享中心在创新的道路上仍旧是在不断向前探索[1]。

二、建筑企业财务共享服务中心存在的问题

1.战略定位不够清晰

战略定位为财务共享服务中心发展提供了方向。在实际工作当中主要有三种战略定位：成本降低、风险可控和促进财务转型。这三种战略定位虽然存在一定的交叉，但正是由于战略目标各不相同，因此导致在建设财务共享服务模式当中会有不同的侧重点。建筑企业财务共享中心在最初是为了满足“法人一套账”的管理需求，这就使得对于建筑企业的二级单位没有明确清晰的建设定位，从而使得财务共享中心成为独立运营主体，不仅负责相应的内部职能，还可以进行盈利，这就产生各层级单位职责划分不清的问题。并且战略定位并非一成不变，需要根据建筑企业的实际情况进行转变，如果只是按照唯一的战略定位建设共享服务中心，终将不利于建筑企业的更好发展[2]。

2.自主研发重要性认识滞后

现如今，建筑单位想要在自身企业当中建设财务共享中心时，大部分企业都需要借助外部的IT企业来完成这项工作，通过购买IT企业的信息系统和管理模块建设自身的财务共享中心。这种产品化的平台一般都可以满足企业的实际需求，并且相应的建设费用也比较低，所以在建设的初期，不仅周期时间较短，而且部署的速度也很快，能够将财务共享中心及时上线，帮助建筑企业少走了很多弯路。但是随着财务共享模式的不断深入，IT企业所提供的通用软件系统已经无法满足建筑企业的个性化需求，如果建筑企业不加大自身对于财务共享的研发力度，自身的财务信息化工作将受制于外部IT企业，相关的问题和管理需求也得不到及时的解决，进而阻碍企业的进一步发展。

3.团队建设相对固化

由于建筑企业流动性较强，但是财务共享中心的工作地点却较为固定，所以建筑企业的财务共享中心人员较为固化，缺乏相应的流动性，阻碍了财务共享中心的进一步发展。这主要是由于财务共享中心流水式的审核工作导致工作的人员容易产生懈怠状态。再者就是财务共享中心人员和建筑企业的项目联系较弱，从而导致这些工作人员对于业务实质性的把握程度较弱，相应的职业判断能力同时也在减弱。因此，在实际工作当中对于制度的执行力度也会存在相应的偏差，从而导致项目与财务共享中心“两张皮”的问题。最后就是财务共享中心的基础工作是以扫描和上传等业务为主，而没有强调自身的实质性审核工作，因而使得现场财务实际管理能力较弱。

4.信息孤岛有待打破

如今，建筑企业还没有将众多系统进行统一，大部分企业仍旧存在多系统同步运行的问题。这就使得业务问题信息化建设没办法同步，相应的对接接口也没办法匹配，因此使得财务共享平台无法和其他管理系统进行有效对接，导致延伸不到位。这种多系统同步运行的状况增加了大量的重复性工作，不仅加大了基层员工的工作负担，同时也违背了建设信息化用以提高效率的初衷，并且还会导致一数多源、数据失真、数据之间相互勾稽制衡等缺失的问题。因此，要想实现财务共享中心的进一步发展，必须要打破当前信息孤岛的现状。

三、优化建筑企业财务共享服务中心的措施

首先，财务共享服务中心战略定位必须要在顶层设计的指导下，划分清楚管理层级的具体职责，将提高效率和降低成本作为共享服务中心的建设目标，并且还需要根据业务板块的不同，建设相对集中的区域共享，从而将管理职能融入财务共享服务中心当中，最终达成“法人管项目的”的终极目标。

其次，引入和培养财务共享服务中心的信息化复合型人才，在建筑企业当中建立起自身的研发团队，加大对于信息化开发的研发力度，加快研发成果转化进度，在处理业务工作同时也为大共享建设奠定良好的基础。

最后，完善当前的财务共享中心考核机制，将相应工作人员的奖惩和财务共享工作的落实情况相挂钩，并且还需要建立起淘汰机制，进行轮岗交流，促进财务共享中心工作人员的流动性。

四、财务共享中心转型发展的趋势与方向

1.成为智能型一体化共享平台

建筑企业在拥有财务共享中心之后，需要对自身的业务系统进行整合，连接起内外部价值链。在内部，不仅要延伸自身的业务服务领域，还需要帮助财务共享中心逐渐向管理会计领域进行发展；在外部，共享平台需要与税务、网银等外部系统对接，实现业务流、财务流和管理流的有机融合。因此，在这个整合的过程中，可以打造出属于建筑企业内部的业务数据壁垒，然后再结合社会的大数据，进而逐渐形成属于建筑企业自身的集团级大数据平台。并且，对于这些数据进行分析和提取，创造出具有高质量的信息产品，从而为建筑企业增加额外的价值[3]。

2.成为全球化共享中心

财务共享服务之所以能够取得如此优异的成果，主要是受到两方面的推动。其一，企业对于提升自身管理水平的需求；其二，进入企业想要迈入全球市场的迫切希望。正是这两者推动了建筑企业努力建设自身的财务共享服务中心。此外，我国“一带一路”倡议在全球获得的积极反响，为建筑企业带来了巨大的发展空间。但与此同时，在收益的增加同时也会加大企业自身的管理难度，企业还需要面对诸多的管理风险，处理因政策和环境变化而带来的各种问题。因此，建筑企业在迈入全球化的过程中，想要真正地做到海外收益“颗粒归仓”，必须要考虑筹建海外财务共享工作，以加强自身的财务管理体系，能有效解决国内外差异问题，并进一步整合海外财务等业务工作和相关数据，有效应对国外政策、法律和其他种种因素，更好地发挥出财务共享服务中心的财务管控职能。

3.成为大数据应用中心

大数据技术在未来社会中将会发挥更为重要的作用，企业想要提升自身的经营水平，就必须运用数据分析的方式。因此，在未来的经营活动中，建筑企业的财务共享中心可以运用自身的大数据技术收集、整理和分析数据，并且归纳出相应的总结报告，从而为数据“赋能”。具体来说，就是财务共享中心通过流程再造，可以有效地将相应的会计核算数据进行汇总和统一，进而使得这些数据在同一平台上进行相应的处理。

4.成为人才培养中心

管理工作最为关注的就是人才的问题，在未来的财务共享服务中心建设工作中不仅是需要专门的人才，同时也需要“通才”的存在。因为企业的财务共享中心不仅需要处理财务工作，而且还是企业财务信息化的主要阵地，这就需要大量的综合性人才掌握各方面的知识和信息，帮助财务共享中心处理各个方面的工作，同时在这个过程中也培养了众多的综合性人才。因此，财务共享中心具备培养复合型人才的基础条件[4]。

五、结束语

综上所述，虽然当前建筑企业在建设起自身的财务共享中心之后，获得到一定程度发展，但在实践中依旧是存在一定的问题，还拥有相当大的发展空间。财务共享服务中心建设是个系统工程，想要完全建立企业财务共享服务中心并非一朝一夕就可以做到的，而是需要当作一种长效机制来进行不断强化，不仅是要解决当前所存在的问题，在未来的建设中还要着力于控制风险、提高决策效率、大数据应用等方面，从而推动建筑企业的进一步发展。