房地产工程管理与项目成本管理分析

唐涛

（上海新湖房地产开发有限公司 上海 200000）

0 引言

据中原地产研究中心统计，截至2019年5月全国房地产累计调控205次，同比增长30%，多地政策再次出现收紧趋势。在房地产业黄金增速期相对放缓的背景下，房地产价格与销量难以实现大幅上涨、利润值被不断压缩，因而实行项目成本管理成为提高房地产企业核心竞争力、保障企业健康发展的必由之路。

1 房地产工程项目管理的基本内容

1.1 施工合同管理

合同管理是采用审查、监督、控制等行为，针对合同订立、履行、变更、解除、转让、终止过程实行管理的总称，也是房地产项目实施的前提。合同管理是针对项目质量、进度、成本实行有效控制的重要手段，既能够优化资源配置、获得预期收益，同时也能够防范法律及商业风险，具有实现成本管理、实施流程管理、法律风险审查把关、合同履行监控、收集重要工程信息、总结经验借鉴等优势作用。

1.2 工程质量管理

工程质量管理指由建设单位基于国家级地方工程规范与标准，针对施工方、监理方、项目部内业系统实行工程基本质量控制。工程验收管理是现场质量管控的核心环节，要求房地产企业坚持技术方案与工程样板先行，加强对设备原材料进场、施工关键工序的控制，落实施工现场日常巡视工作，完善设计变更与现场资料管理等内容[1]。

1.3 工程进度管理

工程进度管理应基于房地产企业经营目标设置工程管理行动计划，结合施工工艺客观需要、企业经营情况、项目融资阶段、资源配置情况等完成《项目施工总进度计划》的编制，交由建设单位、监理单位进行审核，并将其分解为每月进度计划、资源供应计划等，完成进度预警机制的设计。同时，企业需加强与施工方的沟通交流，及时掌握施工方的时间计划安排，倘若涉及到计划变更的问题，需及时针对现场施工计划、资源配置情况进行调整，保障与企业经营进度目标相一致。

1.4 工程成本管理

工程成本管理的核心为投资控制，在实行工程现场成本管理时需做到按节点支付进度款，并且将重要节点与资源纳入到合同中进行详细说明，保障工程计划落实与项目如期推进；针对设计变更与现场变更问题，需注重建立工程签证管理、合同交底记录等制度，并加强对工程签证的审核，保障实现现场签证的及时有效处理。

2 房地产项目全过程成本管理的具体方法与实施策略

2.1 房地产项目概况

以某房地产项目为例，该项目于2016年8月开工、2018年4月竣工，整体项目包含7幢11层高的小高层建筑，总占地面积为3.6万m2，总建筑面积为8.25万m2，其中地下室面积为2.65万m2，实际容积率为1.6，总建筑密度为25%、绿地率为31%。在项目工程费用上，该项目大体包含土地与前期工程、基础设施、建筑安装、配套设施、开发间接、资本化利息、管理费用、销售费用及税金、土地增值税等九种费用类别，金额合计65875.46万元。

2.2 前期准备阶段成本管理

2.2.1 投资决策阶段

在项目投资决策阶段，企业联合建设单位共同成立工程造价控制小组，在施工前期针对项目可行性进行研究，综合考量项目建设过程中涉及到的各类因素，包含主体建筑功能、工程建设对周边环境造成的影响等，完成可行性方案的编制工作。在此过程中，小组人员基于项目建设要求将主体建筑划分为商业区、休闲区、生活区等功能分区，针对不同分区的功能、价值、效益进行具体评测，计算出单位工程建设空间所占的面积比例，致力于依靠功能分区提高公共区域利用率，节约建筑空间与施工成本，提高项目综合效益。此外，小组还利用委托形式向专业咨询单位进行造价咨询，完成投资预算书的编制，并委托咨询公司针对该项目实行全过程跟踪审计[2]。

2.2.2 项目设计阶段

在项目设计阶段，项目组综合设计单位资质、能力、设计方案等评价指标，采用公开招标方式筛选出优秀设计单位，由小组人员参与到设计阶段，运用价值工程手段针对设计单位提供的方案进行打分，并将在设计过程中出现的成本管理问题进行全面记录。由于该住宅小区项目涉及到多种类型的房屋结构形式，现选取其中的7#楼作为具体分析对象，该项目建设场地的抗震设防烈度为Ⅵ度，土壤类型为软弱场地土，场地类型为Ⅲ类，地下水水位高程为3.1～4.4m，其浅层潜水对于建筑的混凝土结构及其内部钢筋具有微腐蚀性。该场地表层土壤为杂填土、土质厚度不均，由上至下分别为软可塑粉质粘土、淤泥质粉质粘土、粘质粉土，且各土层间的承载力较小、未呈均匀分布状态，天然地基条件较差。由于拟建7#楼的上部荷载较大、下设一层地下室，因此需利用桩基础进行设计，项目组在综合考虑质量、环境效应、造价、工期等因素的基础上，拟选定SMW工法桩+钢支撑施工方案，依照租期5个月进行计算，其造价总成本为895.24万元。此外，项目组响应国家倡导的建设绿色环保节能建筑理念，积极将新技术、新工艺、新材料、新方法运用到项目建设中，致力于降低运营期支出，促使项目整体成本得到有效节约。

2.2.3 项目招投标阶段

为节约建设成本，项目组委托专业招标代理公司以公开招标方式进行招标，针对中标单位进行公式，并综合考量项目复杂性、工期定价方法、施工措施、材料估价、变更造价、结算条款等内容，确定各单位工程项目的标底造价，编制成招标文件。

2.3 施工阶段成本管理

在施工合同管理方面，项目组在施工前期与承包商完成了施工合同签订，在正式施工后严格依据合同检查承包商的履约行为、判断其是否执行到位，并将合同金额作为成本管理的核心目标。在工程变更控制方面，由项目组针对工程变更现场签证进行严格管控，联合监理单位与第三方审计机构针对不合理的变更现场要求进行控制，致力于确保将成本支出控制在合同金额范围内。在工程材料管理方面，该工程响应了国家绿色发展的号召，将加气混凝土制品、低辐射镀膜玻璃、断桥隔热门窗等新型绿色建筑材料引入工程建设中，借此降低施工成本、缩短工期，进一步优化工程建设质量。

2.4 竣工验收阶段成本管理

待项目竣工后，由施工单位基于施工合同完成工程结算书的编制工作，并将其报送至预算部门，委托专业造价咨询公司进行结算书的审核。在审核验证阶段，通常选取全面审核方式进行结算造价验证，由审核人员通过现场测量的方式统计实际完成工作量，并就审核验证结果与建设方、施工方等达成一致。以该项目为例，其结算审核表如表1所示，工程合同造价共计65875.46万元，经由成本管理后实际支出65734.31万元，节约工程预算造价141.15万元，可有效提高项目综合效益。

表1 该房地产项目建设结算审核

2.5 项目成本管理优化措施

在基于成本管理意识进行房地产项目全过程成本管理的基础上，还需注重围绕以下两个层面实行成本管理优化措施：一方面，需健全动态成本管理机制，包括建立规范化成本管理实施程序，完善工程费用计划编制与审核管理，着重加强对项目建设环节的成本管控、厘清成本要素的变化，以此减小成本偏差，通过建立“周物价信息表”为后期项目结算提供合理参考依据[3]。另一方面，需加强对成本管理的动态考核，例如建立专项成本管理考核工作小组，采用定期与不定期考核相结合的方式进行项目各参建部门及其人员的考核，将考核结果作为后续实施奖惩手段的依据；推行股权激励策略，利用股权激发员工与管理层的工作热情与潜力，更好地调动员工的积极性、增强其责任感，助推房地产企业实现降本增效目标；还应合理运用平衡计分卡进行考核评估，立足于财务、组织学习与成本、内部运营、客户满意度等四个维度实行绩效考核，进一步激发各部门降低成本的主动性，达成成本管理目标。

3 结论

基于全过程控制理论实行项目成本管理，是提升房地产项目开发、运营、融资能力的重要手段。房地产企业应牢固树立项目成本管理意识，明确成本核算科目，加强工程招标采购管理，提高合同执行管理力度，建立完善的动态成本管理与考核机制，借此有效提高项目成本管理水平，进一步提升工程投资效益。