石化企业在HSSE管理体系建设中存在的问题与对策

王全林

(中国石化管道储运有限公司，江苏徐州 221008)

建立并实施HSSE管理体系是石化企业系统性管控风险的有效方法，在国际能源化工公司也有着普遍性的应用实践。但是，很多企业在建设HSSE管理体系时，没有把握体系文件的主次，没有领会文件要求的意图，只把体系文件作为企业管理体系认证的基本条件，没有结合实际“写我所做”，而日常管理活动还是凭经验，没有“做我所写”，最终使得HSSE管理体系与管理活动之间形成“两层皮”。因此，在策划体系文件时，需充分结合自身管理情况，用管理制度作为体系支撑文件，强化过程管控，从而避免上述问题的发生。

1 HSSE管理体系概要

HSSE管理体系是基于风险管理的系统化管理方法，融合了职业健康、生产安全、公共安全、环境保护、设备完整性、管道完整性等管理要求。体系的建设与运行是石化企业安全发展、绿色发展不可或缺的核心工作，是提升风险管控能力的必然选择，可以有效保证社会、企业和员工对生产安全、员工健康、环境保护和公共安全的合理化需求。HSSE管理体系文件由三部分组成，一是《HSSE管理手册》，属于体系的纲领性文件；二是管理制度，属于体系的支撑文件；三是操作规程、记录表单等，属于体系的作业文件[1]。

2 石化企业在HSSE管理体系建设过程中存在的突出问题

2.1 体系要素设置针对性不强

石化企业在建设HSSE管理体系过程中，经过初始状态评审，确定企业的HSSE方针、目标和HSSE管理方案。参照以往经验，依据ISO45001、ISO14001体系标准结构，形成HSSE管理体系的基本要素和框架。由于各企业的管理活动千差万别，如果未结合自身生产经营及风险特点，都采用通用的几个要素，穿上同款同号的“体系外衣”，那么一定会存在体系要素针对性不强，关注重点不准确，生产经营活动关键环节风险管控缺失，从而导致HSSE管理体系在运行过程中，出现局部或区域性失效与不适用的问题[2]。例如：在油气管道企业HSSE管理体系的基本要素中不应缺少管道完整性管理；而在科研企业HSSE管理体系的基本要素中设置重大危险源管理显然不适合。

2.2 体系要素内PDCA小循环设计不完整

PDCA循环是HSSE管理体系有效管控风险，实现体系绩效螺旋上升的重要方式。体系架构不仅要形成PDCA大循环，而且在要素内还要设计PDCA小循环。但是在体系策划过程中，企业大多重视体系架构的PDCA大循环，而忽视了每个要素内部PDCA小循环的完整性[3]。体系要素界定了企业各层级的管理职责、权限和基本要求，规范某一项或几项管理活动，如果出现PDCA循环缺项，则会导致体系的大循环失效。例如：“风险识别与评估”这个要素，如果只简单规范由谁负责、风险识别预评估的内容包括哪些，是远远不够的。要素内部没有对这项管理活动建立一个完整的具有PDCA循环的业务流程，不能形成闭环管理，就会使该业务活动的风险管理出现模糊点或盲区。

2.3 体系要素主管部门不明确，职责分工不清晰

部分体系要素存在着多项业务，每项业务都有其相应的主责部门，或者一项业务不同环节有不同的主责部门。比如：“承包商管理”这个要素，建设项目的承包商由项目管理单位负责，设备检维修的承包商由设备部门负责，承包商的选择由招标办负责，承包商的安全监管由安全部门负责，承包商的培训考核、现场管理由工程项目管理部门和属地单位负责。但对于“承包商管理”这个要素如果没有牵头管理部门，就会出现多头管理，无人主责，出了问题互相推脱，这也是导致承包商事故频发的主要原因之一。其他如：“HSSE投入”、“建设项目管理”等要素也存在类似多个主责部门“都管都不管”的问题，看似都有人管，但实则漏洞百出，一旦某个环节失控，势必会引发事故。

2.4 HSSE管理与专业制度融合程度不够

在建设HSSE管理体系过程中去掉了程序文件，用制度作为支撑性文件。实际工作中会发现很多制度对要素的支撑度不够。原有制度都是各职能部门按照业务线条，规定自己主管业务的管理要求，HSSE管理单独制定制度，没有融到专业制度当中。使得专业管理与HSSE管理仍然存在“两张皮”的问题，很难落实“管业务必须管安全”的基本要求。例如：某公司设备管理部门和安全监管部门分别制定了《设备(设施)管理细则》、《设备(设施)安全监督管理细则》，在设备业务线条执行过程中更侧重于设备(设施)专业管理,而忽视了安全监督管理的管控要求，使得设备风险管理内容得不到落实。

3 解决HSSE管理体系建设存在问题的对策

3.1 HSSE管理体系手册框架设计

石化企业生产经营范围广泛，风险特点各不相同，因此在建设HSSE管理体系初期，应系统分析企业HSSE管理现状，合理策划HSSE管理体系框架，设置符合企业实际的体系要素。①要组织人员收集近3年发生的事故事件和检查出来的各类问题，分析各项管理活动中存在薄弱环节，找出管理工作中的短板；②分析企业内外部环境的变化，结合生产经营活动特点和组织分工，梳理出主要业务，对各项业务相关的管理活动进行风险识别与评价，找出风险值较高的管理活动；③识别并获取当前适用于企业的HSSE法律法规和其他要求，梳理企业内部管理制度，检查制度的符合性、适宜性、严谨性、可操作性和覆盖范围。把上述结果作为确定体系要素的基本依据，形成设置体系要素的优先项和关注重点。

3.2 按照PDCA方式策划手册要素管理流程

企业搭建HSSE管理体系要素架构，首先要根据要素所规范管理活动的特点，按照PDCA方式建立管理流程，如：“风险识别与评估”这个要素，可设置为风险识别、风险评价、风险控制、风险监控、风险降级或销项5个环节，从风险识别策划到实施评价、控制，再从检查监控到风险降级或销项，进行有效处置，在要素内部形成一个完整的PDCA循环。

3.3 完善HSSE管理体系支撑文件

为杜绝专业管理与HSSE管理“两层皮”的问题，企业应规范管理流程中每个环节应落实的管控措施，完善制度支撑，进一步细化风险识别计划、评价方法、控制措施、监控手段、降级或销项程序，以及企业各部门、各层级在不同环节中的管理职责和要求，编制输出记录表单，如：风险管理计划、风险清单、四色风险电子分布图、重大风险和较大风险评估及应用报告等。最后针对要素制定监测指标，测量要素管控的有效性，如：风险识别与评价覆盖率、各级安全风险清单发布率、风险管控措施到位率、安全风险总值较年初下降率等。最终形成“风险识别与评估”要素的架构，见表1。

此外，企业应充分落实“管业务必须管安全”的基本要求，根据体系要素的设置，将HSSE管理体系要求有效融入到专业制度当中，落实HSSE风险管控要求。例如：将设备(设施)HSSE管理要求融入设备(设施)管理细则,将承包商HSSE管理要求融入承包商管理细则，将关键物资供应安全监督管理要求融入物资供应过程控制管理细则等，把专业管理与HSSE管理要求有机结合，强化过程风险管控，使管理制度成为体系的有效支撑。

3.4 落实要素业主负责制，明确职责

为避免出现“都管都不管”的问题，每个要素都要设置要素业务主管部门，落实业主负责制，明确各项业务的责任部门和责任人，负责规范要素业务管理流程，组织制(修)定管理制度、技术标准，编制记录表单，监测要素运行状况，分析管理中产生偏差的原因，改进体系文件。真正做到“谁主管，谁负责”，一管到底。落实要素业主负责制过程中，原则上一个要素由一个主管部门负责管理，当同一要素的业务由两个主管部门分别负责时，可设置两个主管部门，但要明确一个牵头部门。以“承包商管理”要素为例，建设项目的承包商和设备检维修承包商分别由工程管理部门和设备管理部门主管，这种情况下可确定该要素的主管部门为工程管理部门和设备管理部门，其中要设置一个牵头部门，如：确定工程管理部门牵头管理“承包商管理”要素，这样可有效避免多头管理，无人负责的现象。在落实要素业主负责制中，还要培养各要素主管部门的主动意识，督促要素主管部门主动管理、自行监测主管要素的运行情况，定期向企业汇报要素业务流程管理和各项管理要求落实情况。

4 结语

综上所述，石化企业在HSSE管理体系建设过程中,需要充分评估自身HSSE管理现状、内外部环境，紧紧围绕自身特点，结合实际有针对性的设置体系要素，“写我所做”，规范各要素的管理流程，按照PDCA方式搭建体系要素架构，明确要素主管部门，落实要素业主负责制，把HSSE管理要求融入专业制度，完善制度支撑。基于自身风险特点和科学的PDCA模式，将HSSE风险全过程闭环管控，是成功建设和实施HSSE管理体系的关键。