浅谈转型发展背景下企业全面预算管理

【摘 要】全面预算管理是企业“三全”管理（全面预算管理、全成本核算管理、全面绩效考核管理）中的重要一环，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具。预算管理属于一种现代企业管理的模式，企业中融合很多的关键性问题，在企业的整个发展过程中发挥着重要作用。本文主要从全要素、全系统、全过程三个方面指出全面预算管理的管理要点，说明了在企业转型发展过程中，全面预算管理提升的重要性和關键要素，为助推企业转型升级提供保障。

【关键词】全面预算；转型；全要素；全过程；全系统

站在“十三五”期末，回顾过去五年经济运行发展，面对疏浚吹填行业业务总量的快速萎缩，传统业务发展面临前所未有之困境，公司积极践行“转型发展”战略，成功开拓了市政业务、水利业务、环境业务、绿色房建业务、医养业务等多项新业务，稳住了公司发展大局，随着新业务不断深入，公司“转型”将进入“深水区”，切实做好预算管理，将会更好助力企业发展。

全面预算是指企业以发展战略规划为导向，确定切实具体可执行的努力目标，即在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内企业经营管理目标，逐步逐层分解至企业内部各个职能部门和各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营、投资活动和财务活动的计划安排。

近年来，公司转型发展快步前进，投资经营、区域经营、海外区域公司、施工项目片区集中管理、子公司+分公司两套牌子一套班子等各类经营生产新模式不断创新；市政业务、水利业务、环境业务、房建业务、医养业务、公路业务等多项新型业务不断开拓；新兴业务为主的新单位应运而生。公司改革创新、转型发展力度之大可谓前所未有。

全面预算管理要在公司目前的发展大势之下发挥其应有作用，更加要体现其全要素、全过程、全系统管控要求。

一、预算全要素管理

预算全要素管理是指将企业全部经济活动均纳入预算体系，即预算要涉及企业“人、财、物”各个要素。可能很多人都认为预算就是指标目标，就是对新签合同额、营业收入、利润总额等经济指标的责任分解，当然，预算确实有这一需求。但与此同时，预算还包括各项资源配置，全面预算中的资金预算、生产成本预算、固定资产投资预算、项目投资预算、人工成本预算、管理费用预算等，涉及企业“人、财、物”各个要素。企业拥有的资源是稀缺的，因此企业必须对现在拥有的和预判将来可以拥有的资源，包括对资源的种类和数量等进行慎重权衡考虑，在企业各单位之间进行合理有效地分配。在此基础上，企业应适度下放针对性地权利或进行相关专项性地授权，这有利于相关责任人对外部变化进行灵活性反应处理，同时应该把企业的资源进行最优化配置，并进行数字化及流程程序固化，要充分体现预算的“刚性”。

“凡事预则立、不预则废”，对于公司新业务开拓、新模式创新，我们在大刀阔斧的改革创新的同时，也应做好预算全要素管理，合理进行资源配置预算，结合企业战略目标，明确我们投入资源的预期是什么？包括规模预期、效益预期、产业培育预期等，且应明确期限是多长，从而科学合理安排资源配置。当然，合理预算不等于压缩预算，应该是“管”、“控”结合，应该放眼企业价值的创造和长远发展，该投入的投入，做好战略性的预算投入，同时通过优化管理、加强策划等方式手段减少额外的支出，尽可实现投入产出比最大化。

为了能使企业的新生事物更具有生命力，应在其诞生之初，明确其战略目标，明确其使命责任，与之对应地切实开展好预算的全要素管理。

二、预算全过程管理

预算全过程管理，即通过预算编制、分解、落实、执行、调整、考核、奖惩、分析，对企业各项经济活动的事前、事中、事后的全过程管理。

转型业务作为公司正在培育发展的新业务，缺少可借鉴、可参照的既有运营模式，发展道路并不平坦，发展过程肯定较公司传统业务遇到更多的不确定因素。

事前计划必须详实深入，尽可能的考虑各种可能出现的状况，准确预测，并明确其预算边界条件。公司目前的转型业务仍是以工程施工项目为主，预算事前计划的基础是各工程项目的预算，工程项目标后预算，年度生产预算、成本预算、收益预算必须做全做深做细。

事中要进行控制，实施跟踪，及时掌握预算执行与效果，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因，并及时采取应对措施。各转型业务实施主体需要建立预算事中管理的思想，明确预算目标及对应的各要素预算投入，时刻关注预算投入及产出的执行情况，真正朝着既定方向，一步一个脚印地前行。

事后要有考评奖惩，要深度分析，总结经验、分析差异、寻找原因，明确下阶段业务发展的改进方向和措施，促进企业的全面协调和可持续发展。管理大师彼得.德鲁克认为：管理是一种实践，其本质不在知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威性就是成就。各类转型业务也是一样，随着新业务、新公司进入发展的“深水区”，检验其成色的唯一标准就是“成果”。因而，预算管理也必须注重目标导向、结果导向和价值导向，在预算全过程管控中筑牢预算目标执行的考评奖惩这一重要环节。

三、预算全系统管理

预算全系统管理，即公司所有部门、所属各单位、所有岗位和人员都要参与到预算管理工作，实现共同管理。全面预算管理是一项系统工程，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，无论是其全要素管理还是全过程管理，都涉及各项专业领域、各级管理层级，绝不是一个部门或者几个部门能够有效开展的，需要各相关方的通力合作，否则会造成企业决策失误，影响预算的真实性、指导性。预算归口部门要提高预算管理的统筹度，加强沟通协调，预算相关部门要提高参与度，发挥专业水平。只有形成全系统的预算管理，大家共同努力，才能科学、全面、真实的开展好预算工作。

要了解一个公司的预算管理体系，必须先要了解一个公司的组织机构框架。组织机构是通过界定组织的资源和信息流动程序，明确公司内部成员间相互关系的性质、地位、权力、责任、作用的框架。了解公司组织机构和业务范围的目的在于：一是明确纳入预算的公司总部职能部门和所属公司的范围；二是明确纳入范围的企业和部门的主营业务收入来源、利润增长趋势和增长点；三是确定公司的投资中心、利润中心和成本费用中心。

全面预算管理是企业“三全”管理（全面预算管理、全成本核算管理、全面绩效考核管理）中的重要一环。三者相辅相成，即是各自独立的管理体系，又是相互联系的组合管理工具，因而全面预算必须无缝融入“三全”管理体系，更好的发挥出它的作用。

四、结语

企业的预算管理是企业未来发展不可或缺的一部分，而企业的预算执行力直接影响了企业预算管理的执行水平和执行效率。只有建立健全企业的管理制度，提高全员的预算管理意识，提出适合企业的预算监督和奖惩机制，才能更有利于企业预算的执行，对企业的发展更有帮助。

培养一种管理理念、树立一种管理文化，非一日之功，贵在持之以恒，只有真正实现“三全”管理，才能为企业转型业务高质量发展提供体制机制保障。

（中交上海航道局有限公司，上海200000 ）

参考文献：

[1]汤礼华.集团企业全面预算管理探析[J].中国乡镇企业会计，2020（04）.

[2]梁夫荣.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国乡镇企业会计，2020（04）.

[3]任美玲.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J]. 时代经贸. 2018（30）.

作者简介：徐佳 （1985—）， 女，江苏 ，工程师， 本科，研究方向：企业管理。