低油价海外石油企业人工成本管控的策略

牛科坤

摘要：近年来国际油价持续暴跌，时至今日国际油价仍持续低迷，石油企业整体进入“极寒期”，海外的工程技术企业市场开发举步维艰，生产经营成本控制难度急剧加大，不得不控制用工总量，压缩人工成本来维持企业的生存，本文分析了低油价下海外工程技术企业的用工形势和面临的挑战，并出了一些应对措施。

关键词：低油价;人工成本;降本增效

一、当前面临的严峻形势

2016年国际油价持续低迷，国际政经环境错综复杂，金融市场风险积聚，全球经济持续向弱态势依然明显。受经济大势拖累，油气能源规模消费动力不足，加之各主要产油国在市场稳定问题上极难形成持久、有效的合力，预计国际油服市场低迷态势短期难有明显改观。公司的生存与发展面临巨大的困难，盈利能力下滑，保效益保增长的任务十分艰巨，员工队伍结构矛盾突出，压缩用工总量与调整优化机构设置的任务十分艰巨，工作量严重不足，个别分公司员工长期赋闲，截至2016年9月份多达80多人，占公司中方员工比例高达17.25%。复杂严峻的内外形势，使公司下步发展面临更多、更棘手的困难和挑战。各项目公司受销售和资金制约，纷纷削减投资、严控成本，甚至终止已敲定的投资计划。三个境外分公司除巴基斯坦分公司工作量饱满外，土库曼分公司较去年有小幅下降，厄瓜多尔分公司由于受甲方停产限制，全年仅有几部钻机的工作量，较去年大幅下滑。境外各分公司作业面广，生产保障线长，用工总量压缩空间已很狭小。

如土库曼斯坦分公司自成立以来大力推进本土化进程，中方员工数量持续下降，几年以来中方用工数量减少一半以上，目前在册人数仅400余人，如参照目前工作量，则中方人员已基本无压缩空间。同时如保持现有中方人员签证人数，根据土库曼法定用工比例要求，当地员工数量压缩空间也十分有限，仅能通过安排部分员工无薪休假或待命的方式来控制在岗时间，减少人工成本开支。然而由于作业实际施工进度、人员签证延期、机票、法定用工比例、当地劳动部门对本地居民的就业保护政策制约等因素复杂多变，很大程度会影响境外用工计划的有效实施，很难完全达到理想化状态。

面对严峻的生产经营形势，公司积极应对，紧扣“开源节流，降本增效”的主题，将“人工成本控制”作为工作重点，一方面积极投标开拓新市场，另一方面将队伍进行合理优化配置，采取压缩用工数量、合理安排人员轮休、降低工作时间等措施，多渠道、精打细算节约人工成本。

二、科学制定用工计划，合理配置人力资源

建立公司内部人力资源配置平台，通过用工分析，及时把握公司空缺岗位和专业人才需求情况，鼓励一专多能、一岗多责、定期轮岗的管理模式，推进公司人力资源余缺调剂，有效盘活用工总量。结合公司年初预测工作量，详细制定各单位的用工计划，暂停中外方员工的借聘和招聘，充分利用并科学调配好现有人力资源，在中方用工管控方面根据市场需求合理调整队伍和用工总量，按照合理、精干、高效的原则，加大对中方员工监控力度，严格按工作量匹配现场人员，对工作量不足单位人员施行轮班工作制度，要持续优化现场人员轮班衔接制度，精准安排员工返岗上井时间，延长中方人员休假时间，减少了员工在现场重叠产生的人工成本;对外籍员工控制用工总量，实现现场用工数量与工作量相匹配，人工成本随着工作量变化实现同步增减，实行采取“停薪留岗”办法，适时调整外籍员工劳动合同模式，努力实现当地用工形式灵活调配人员;后勤辅助岗位员工，要充分利用政策杠杆，坚持实行月度考核、末尾淘汰制，有序稳妥、合情合理的减少当地用工总量;坚持全面推行短期劳动合同，对技能水平较高的员工，推行留岗无薪休假政策，探索半日工作制、停薪留职等方式，力求通过合同控制用工总量和工资水平，降低辞退成本，在确保核心人员稳定的基础上，根据业务需求和工作需要，持续做好减员，严控人工成本。

三、优化完善用工模式，提高组织运行效率

在保持公司机构编制管理架构整体稳定的基础上，推行“扁平短精”组织架构，优化组织机构设置，以“降成本、减层次、精干管理人员”为重点，优化整合重叠业务，按照市场化需求，持续优化组织模式，推动企业加快低效无效业务、管理分散业务的退出和整合步伐。对机构编制实行差异化管理，面向市场且盈利能力强的单位在核定总量内可自行调整;连续亏损单位原则上不得新增设机构，费用控制单位原则上机构只减不增。强化管理监控，探索建立组织机构基础评价指标。积极探索低端业务市场化（劳务外包）的经营策略，努力精简机构，减少员工聘用数量。针对所在国特殊国情，结合当地法律法规实际，及时修订岗位职责，做到依法表述、责任落实，推进一人多岗的复合型岗位设置，優化岗位结构，持续减少管理层级，提升组织运行效率。严格职数定员管理，控制各级管理人员编制，加大定员定岗专项管理，尤其是驻外机构机关职能部门中方人员的定员监管，针对工作技能单一、工作量偏低的岗位进行优化，确保人力资源的有效利用。

四、全面推行短期劳动合同，当地用工形式更加灵活

当地用工是公司用工重要组成部分，怎样有效地压缩当地用工总量，是控制人工成本的关键。公司深入研究各项目国劳工法律法规，积极用好用足相关政策。土库曼分公司通过调整当地员工劳动合同期限，将非机关当地员工劳动合同续签期限压缩为3个月一续签，不仅提高了分公司当地员工使用的灵活性，而且有效地减少了因工作量不足时当地员工的辞退成本。厄瓜多尔分公司根据不同的岗位，将合同分为试用期合同、观察期合同、项目合同和专业技术服务合同。通过合同达到合理减员及工资受控的目的。在实际操作中严把人员合同试用期“质量”关，对试用期到期人员严格考核，不合格人员坚决不予录用，避免了后期解聘人员发生不必要的赔偿和罚款。利用项目合同结束契机通过加大员工评价工作力度做好人员优选，降低人员辞退成本。针对技术含量较高岗位的高薪人员，将合同方式由固定更改为专业技术服务合同，实行按工作量时按月支付据实结算，降低了人员工资的支付，同时避免了后期在人员解聘时承担高额的赔付费用。利用合同方式的改变，不仅有效提高了用工的灵活性，而且规避了我方在长周期合同中因故被迫违约产生的高额赔偿和罚款。

五、充分利用法律合同工具，优胜劣汰机制运行更加顺畅

由于油价的持续低位运行，当地政府也出台了一系列保护当地用工的政策。公司注重法律法规的研究，通过咨询、交流座谈等方式，充分依托项目国劳工政策，通过合同条款与内部规章，将当地员工日常表现、工作业绩、技能水平作为依法依规聘用和解聘的依据，进一步强化了当地员工优胜劣汰的意识和我方的用人导向。强化当地员工管理制度的执行，注重工作细节，对违反管理制度的行为均书面告知并存入档案，为后期解聘做好准备。同时，短期合同的实行，为公司及时淘汰低素质员工提供了法规依据和有利条件。此外加强与当地政府部门的沟通，强化政策解释，争取理解和支持。一是在当地员工大规模退场前制定相关方案，成立工作小组;二是积极与当地业主、劳动部、检察院、警察局、移民局等机构进行情况通报，获取地方部门的理解与支持;三是注重细节，提前排查前期工作的不足并及时整改，严格按法律规定履行相关程序，以免留下劳动纠纷隐患;四是积极应对员工投诉，做好政策解释工作。

六、完善绩效考核机制，激发生产经营活力

以过程控制为制约，推进落实，完善科学精准、定量定性的全员业绩考核体系。一是量化目标，根据境外单位工作量和经营指标完成情况，做好劳务费用预算，向各境外单位下达劳务费指标，增强了考核的透明度和可操作性，把绩效考核結果与员工切身利益紧密挂钩，严格考核，奖惩兑现，进一步发挥薪酬分配的激励作用，激发各分公司生产活力;二是动态考核，保证公司各类绩效考核机制的常态化推进，加强考核指标的过程监控、评价和指导，完善各分公司单井考核体系，明确薪酬分配导向，坚持向境外一线员工、贡献突出的员工倾斜，实行人工成本与企业经营收入挂钩的绩效考核政策，保障现有工作量创效人员的工资收入，建立正向人力资源流动机制;三是进一步规范收入分配秩序，坚决清理规范工资总额和劳务费外列支发放的工资性津补贴及各类奖金，严格落实整改责任，确保分配起点公平，加大对各公司的抽查力度，加强自查互查，促进依法合规管理。

七、强化员工队伍建设，为降本增效提供有力保证

人力资源是企业发展的第一资源，着力通过加强人才队伍建设，努力将现有的人力资源转化为人才资源，为公司发展奠定良好基础。针对过去境外从业人员存在的问题，双通人员（既懂专业知识又懂语言）很少这一现状，公司加强了对回国休假人员的语言培训，举办了各类语言培训班，提高了业务人员工作能力和水平，解决了业务领域无交叉、岗位协作困难、工作效率低等问题，着力打造知识丰富、管理能力与专业技术能力强，具有良好职业素养的专业技术管理团队，培养一批骨干精英。与此同时，在当地建立人才培训基地，中方员工培养了大批外籍技能人才，大力推进员工本土化，这种良性循环、互助互进，为助推公司发展夯实人才基础。通过全面推进专业技术后备人才培养以及开拓完善专业技术人员“双序列”成长通道，建立健全核心骨干人才梯队，打造具备技术支撑能力的专业技术队伍。

总之，世界经济仍处于深度调整期，中国经济也步入缓慢发展阶段，未来国际油价低迷的状态可能还要持续一段很长时间，公司所面临的生产形势异常严峻，迫切地需要我们进一步转变发展方式，加强用工总量和人工成本管控，优化组织机构，提升工作效率，努力打造一支复合型的海外人才队伍，坚持走“促改革、调结构、强管理、提质效、夯基础，全力推进有质量有效益可持续发展”的道路，企业才能在残酷的竞争环境中立于不败之地。