构建组织文化认同，强化沟通破解信息不对称迷局

龚 文，薛 姣

（北京工商大学商学院，北京 100048）

信息不对称理论来源于信息经济学，是指交易双方掌握的信息程度不同，导致双方的利益失衡。信息不对称不仅在商业活动中普遍存在，在企事业单位、政府机关、甚至军队、民间团队等组织的内部也很常见。在外部环境相对稳定的情况下，组织的高层往往掌握着大量的组织资源和信息，通过有选择性地传播信息，可以帮助更好地实现目标，也可以为领导者带来更多的利益。但是外部环境变化错综复杂，瞬息万变的今天，以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，领导者的角色也不再是简单的指挥与控制的管理者。在信息化的今天，只有在思想统一的前提下，充分共享信息，才能提升管理效率，实现可持续发展。

1 单位管理中信息不对称的表现

1.1 上情不能下达

上级作为一线员工的领导者，在政策掌握、资源配置等方面享有信息优势。其肩负着正确指导员工工作的重要职责。但是，在实践中部分领导者在传递信息时可能存在简单传递、选择传递、滞后传递等倾向，这将导致下级无法深入了解组织的政策和行为，甚至下级会怀疑领导行为的动机和结果，以致引起一线员工的不满情绪，无法认可和支持领导者的行为。进而给领导者工作正常开展带来较大负面的、消极的影响，比如，出现员工可能会进行选择性、象征性、虚假性执行等问题。

1.2 下情不能上达

由于对领导缺乏信任，对组织文化缺乏基本的认同，下级作为弱势的一方，就可能会出现只汇报对自己有利的信息，隐瞒对自己不利的信息。甚至，可能会出现谎报信息的情况。这将导致传递的信息不全面、不完善、不真实。另外，有些下属则存在倦怠心理，导致在汇报信息时往往千篇一律、应付了事，而没有将真正有价值、有意义的信息反馈给上级。在这种情况下，领导者将无法掌握真实的情况，也无法听到员工的心声。

2 单位管理中信息不对称的原因分析

2.1 领导者无法从内心深处意识到信息共享的重要性

信息不对称的重要原因之一在于领导者对信息的封闭和垄断。首先，在传统的观念中，为了避免信息泄露给企业带来可能的风险，不公开信息成为领导者处理信息的习惯。其次，按照信息不对称理论由于掌握更多的信息者可能会在沟通、互动中成为更主动的一方。故此，领导可能会有意地拒绝传递信息。再次，领导者带有强烈的主观色彩和个人偏好，领导者可能会由于薪资、权力、晋升等利益选择操纵信息以为个人谋取利益。为了获取更多的独立性和自主性，为了进一步扩大个人的权力，都需要对信息进行封锁和控制。信息不对称的另一重要原因在于信息传递必须是双向的，如果领导只向下属进行信息单向传递，而不设法去了解下属的想法，必然会加剧单位管理中的“信息不对称”。结合以上研究，我们发现尽管以上两点原因是直接导致单位管理中信息不对称的重要因素，但究其根源，我们认为导致信息不对称的深层次原因在于领导者无法从内心深处意识到信息对称的重要性。在这样的假设下，领导者才会出现对信息进行封闭和垄断，以及不注意从员工那里获取信息，不了解一线的真实情况和现状，也不了解员工的意愿和呼声等一系列问题。只有从意识层面真正认识到信息分享的重要性，才会采取一切措施真正做到信息传递和分享，才会做到辅导员工、倾听员工，为员工创造积极反馈信息的环境，赋予员工反馈实际情况的愿望和信心。

2.2 领导者缺乏管理技能

与领导者无法从内心深处意识到信息对称的重要性相对应的是，领导者由于缺乏相应管理技能导致出现组织内沟通不畅的情况。单位管理中进行高质量的沟通，需要领导者具备一定的管理技能作为保证。但是领导者大多来源于企业内部的业务能手，尽管这些员工在本部门的工作中表现卓越，如果没有注意自身修养的提升，特别是管理和领导能力的提升也是难以胜任管理岗位的。因此，针对打破单位管理中信息不对称的迷局，领导者缺乏相应管理技能的情况也比较常见。尤其是其中部分领导者受到传统领导方式的影响，只能采取会议、书面以及口头等方式进行信息共享，无法通过更多的信息渠道和手段去了解员工的想法，这严重影响了领导者判断哪些信息是重要的、哪些信息是该传递的、哪些信息是可以忽略的。

2.3 员工不愿进行真正意义上信息的传递和反馈

一线员工主要负责具体工作的展开，其对实际情况了解和把握最清楚、准确。如果一线员工能够将信息完整、准确、及时地反馈给上级，将对领导者做出有效的决策大有裨益。但是基于自身的切身利益出发，员工会想方设法对信息进行“过滤”，选择传达对自身有利的信息。下级也会出于防御心理，担心下情上达会危害到自身的发展，给自身带来损失和麻烦。员工会选择隐瞒可能对自身造成不良影响的信息。另外，下属选择隐藏信息、拒绝沟通的动机也可能来源于反馈没有受到领导者的重视、问题没有得到有效的解决，这样员工可能会丧失进一步反馈信息的积极性和主动性。或者由于领导者过分威严、不愿体恤下属等，就可能导致下属出现恐惧心理，造成信息不对称。

综合以上分析，我们发现尽管以上原因是直接导致单位管理中“下情不能上达”的重要因素，但作为高效沟通的前提，只有当员工感受到支持和信任而非风险的时候，员工才会袒露自己的心声。因此，我们认为导致信息不对称的根本原因在于员工不相信领导者是基于辅导和帮助的立场进行沟通的，以致员工不愿在真正意义上进行信息的传递和反馈。在这样的假设下，员工会出现“报喜不报忧”，存在“恐惧心理”，缺乏积极性等一系列问题，进而导致单位管理中的“信息鸿沟”越来越大。

3 单位管理中信息共享的必要性

3.1 信息共享是顺应环境快速变化的大势所趋

随着现代社会信息化革命的深入，信息扩散趋势愈发明显，信息发挥着越来越突出的作用，单位管理中的信息传递也需要顺应时代浪潮。不得不考虑的是，在新的错综复杂的形势下，我们将面临更多由不确定性带来的挑战，以往的信息封锁模式已无法应对新的环境。在这个充满不确定性的新时代，领导者无法快速获得一线瞬息万变的准确情况，领导能发挥的控制力已经越来越有限。领导者需要进行新的布局和进化，让员工自身可以拥有自我调整和解决问题的能力。要想达成这一目标，就要求组织做好信息共享工作。单位管理中的信息沟通和协调，能够让领导者和下属更加理解彼此的工作，加强彼此的配合以达成组织目标。从领导者的角度来说，领导者不仅能够掌握更多的信息，而且能够更好地下达组织的政策和意图。从下属的角度来说，如果下属能够全面了解整体境况和目标，那么成员在面对挑战时，才不会消极等待领导的指令，才能自动换位思考、团结起来，凝聚有限的资源为集体的目标服务。这么做的风险也确实存在。

3.2 信息共享是激发员工工作热情的根本保证

如果领导者和员工不能及时转变对信息不对称的认识和看法，“上情不能下达“、“下情不能上达”也就成为了必然。如果领导者不重视信息的沟通，长期忽视信息传递。将导致员工也本着“无所谓”的态度，敷衍了事，不向领导传达自己的问题和看法。如果领导者不能获得一线的真实信息，可能会做出的错误的决策，造成难以挽回的损失。如果领导者不能真正重视员工的反馈，解决员工的问题，选择推诿拖延，很可能丧失员工的信任和配合，导致问题越来越严重，甚至会付出巨大的代价。而且在下属无法获得所需的信息的情况下，很可能导致执行不到位的问题发生。比如，下属既没有搞清楚需要做什么，也不知道具体该怎么做，那么下属的执行效果就很难预估。甚至下属会选择不执行，或者少执行的情况。另外，如果下属不能获得与切身利益相关的信息内涵，可能会对领导者产生怀疑，进而滋生不信任。在这种情况下，就很容易导致员工忠诚度降低、缺乏组织认同、人际关系疏远等一系列问题。长此以往，员工在工作中很难激发自身的激情和积极性，领导者也将难以达成业绩目标。为了避免这样的困境，领导者和员工就要做到真正的合作和透明度，领导者和员工都要充分表达自己的观念和看法、真正实现有效信息共享。两者之间的联系越紧密、越强韧，我们对整体情况的看法也就更为全面、理性。通过不断地吸收新的信息时，个体所做出的决策，就比这些个体仅仅依靠自己所能够做出的决策更为明智。因此，我们不得不颠覆我们旧有的信息不对称局面。

4 领导者有效破解信息不对称迷局的可行之方

4.1 组织文化认同是有效破解信息不对称的重要基础

组织文化认同是指员工接受组织文化所认可的态度和行为，并且不断将组织的价值体系与行为规范内化至心灵的程度[1]。成员对组织文化的认同是必不可少、不可替代的。组织文化认同度高代表着员工全心全意认同自己是组织的一份子，代表着组织上下的内心价值与动机是吻合的，这对整个组织实现有效沟通有很强的正向影响，是打破信息不对称的重要基础。组织文化认同度的提高也就意味着员工和组织一致性的提高，即目标一致，情感一致，价值观一致，行为一致等。组织文化认同不仅会激发员工的内在动机和积极性，使得成员更尊敬和信任领导者、更愿意支持和响应领导。而且有助于促使成员更多的站在组织的角度考虑问题，深切理解组织工作的内涵和意图，从而更愿意为了实现组织目标共同努力，使个人的目标和组织的目标融为一体[2]。只有这样，领导和下属才能成为为实现共同目标而结合起来协调一致行动的集合体。可见，只有在个人目标与组织目标一致的基础上，领导者和下属才能减少甚至杜绝为了维护自身利益而各自为政的情况，才能在统一目标的基础上更好地进行沟通和对话。而且，也只有在思想统一的前提下，充分共享信息，才能提升管理效率，实现可持续发展。

4.2 创建高效沟通的组织氛围是管理者不可推卸的责任

只有及时掌握比较充分的信息，才能胸有成竹，变不确定为确定，认准方向，加快发展。但长期以来，领导者人为设置了很多信息传递的壁垒。如今领导者必须转变思路，充分意识到信息共享的必要性和必然性，才能走出信息不对称的迷局。破解单位管理中“信息不对称”，需要从根源入手，需要对症下药。必须明确的是，要想做好管理工作，需要全面、准确、可靠的信息做为支撑。如果不能从深层次的意识层面意识到共享信息的重要性，所采取的一系列措施往往落于形式主义。上下级之间进行高质量的沟通和谈话，需要双方有沟通的意愿作为基础和保证。只有领导者真正意识到传递信息的必要性和重要性，才会尽可能采取一系列的措施，积极主动向员工传递信息，并帮助员工了解信息、明确信息。领导者是打开员工心扉的钥匙，只有领导真正意识到获取信息的必要性和重要性，才能转变心态和姿态，做到深入了解员工情况。领导者必须让员工打消顾虑，让员工没有后顾之忧，员工才可能将真实情况反馈给上级。只有领导者让员工相信，领导者承担的是辅导者和支持者的角色，并非站在评估者的立场，员工才会积极主动向领导者寻求帮助，并给予领导者真实有效的信息反馈。

沟通和对话，是破解信息不对称的重要途径。透明、开放、安全的信息环境，不仅能够减少官僚主义，而且能够提高员工的积极性。企业如果没有构建良好的沟通环境，很可能会导致信息无法及时双向传递，相互协调。领导者既难以使下属了解组织的政策和意图，也难以获得下属的信息反馈，无法对真实情况进行掌握和了解。进而无法与员工统一目标、达成共识。因此，领导者必须创建畅通的双向沟通环境。要想实现顺畅的沟通，领导者就要重视征求员工的意见和建议，切忌以自我为中心，搞“一言堂”。比如，我们目前的大多数会议往往无法实现有效沟通和对话的目的，反而出现了一系列问题，比如会议时间过长、效率过低等问题，而且下属较少或没有发言的机会，更谈不上真正意义上的信息传递和反馈，导致单位管理中“信息不对称”情况愈发严重。要想打破单位管理中信息不对称，在沟通和对话时，领导者就需要做出改变，采取定期沟通、控制个人发言时间，引导员工积极发言、积极倾听员工意见和建议、促进彼此相互交流，给予员工充分的尊重和耐心等一系列举措，并保持开明、包容和平等的态度，才能营造自由的沟通环境，实现有效沟通和对话的目的。

4.3 提升管理努力，善用管理工具是管理者自我完善的必由之路

在打破单位管理中信息不对称的问题上，领导者必须及时优化自身知识结构和管理技能。我们认为通过善用管理工具，可以帮助领导者有效破解单位管理中信息的不对称困境，实现“下情上达”和“上情下达”。

4.3.1 借助团队有效性评估，了解团队的工作状态

团队是组织在日常工作中采用的重要形式。团队状态最重要的负责人是团队的领导者。团队有效性测量正是通过调查员工对团队工作的感受，从而辅助领导者更好的实现“下传上达”和“上传下达”，以打破信息不对称的迷局。具体来说，团队有效性评估通过让员工填写调查问卷的方式收集数据来反映团队目前的状态。主要针对团队目前的目标、分工、流程、结果、氛围、情绪等方面来进行。典型例题如：我们的工作目标非常明确，团队做出了正确的判断和决策，期间大家的沟通是流畅的等。可见，通过调查问卷领导者可以定期了解到成员在目标、分工、流程、结果、氛围和情绪方面的详细情况，这样一来，就可以有效达成“下情上达”的目的。另外，团队有效性测量的具体流程是：（1）定期将调查问卷向所有一线员工进行推送，并要求员工在限定时间内完成。（2）根据不同时间点收集到的信息进行数据分析。通过该工具，领导者可以清楚看到客观呈现出来的数据结果。同时，领导者可以在此基础上思考，团队目前存在的问题是什么，接下来重点解决的问题是什么以及如何解决等。可见，领导者通过对团队整体情况进行清晰的了解，就可以更好的决定是否以及如何向员工传递信息，并可以根据调查结果同员工进行有针对性的辅导，以更好得达成“上情下达”的目的。

4.3.2 借鉴教练技术，丰富自己的管理沟通技能

由于领导者拥有更多的权力，掌握更多的信息，更重要是领导者与员工的业绩有着更密切的关联。在辅导和沟通中，员工可能会表现得更加被动，也更加依赖和遵从上级的意愿。此时，我们便无法真正实现有效沟通，打破信息不对称。因此，教练技术就显得尤为重要。领导者运用教练技术进行沟通和对话，有助于保证员工广泛的参与和充分的表达。只有这样，才能在真正意义上达成共识，实现有效的“上情下达”和“下情上达”。而且经常而平等的交流，有助于打破上下级间的心理距离，有利于员工形成团结合作的意识。教练技术主要是指通过聆听、发问等技巧反映出员工的心态，区分出员工行为的有效性。并通过给予反馈，让员工了解自己、清晰目标，并激发员工的内在潜能，使其以最佳状态去实现目标。教练就像一面镜子，反映当事人的心态、行为和实况，并根据员工表现给予回应，促使员工及时调整心态，认清目标，以更有效地和更快捷地达成目标。其中，GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一。在使用教练技术时，领导者需要注意的是要充分激发员工的热情，员工才可能更放松，也更主动。只有当员工感受到领导者的友善、支持和信任时，员工才会真诚地与领导者进行信息共享，并加强对领导的认可和对领导工作的理解。管理者在沟通时不仅要听员工“讲什么”，而且要聆听员工“如何讲”，“为何讲”。用心去感受员工的情绪，并小心地去探究、归纳、验证员工的语言，观察对方的非语言信息，才能洞察员工真实的需求和动机。另外，教练需要高度重视的一点是，教练需要和下属共同承担职责，并且保持跟进和指导，直到达成教练的目的为止。只有员工看到结果和业绩改善，才会真正信任领导者。并以更加积极的态度参与到接下来的环节中，进而实现良性循环，打破单位管理中的信息不对称。通过教练技术，领导者不仅能通过沟通了解员工到员工所处的真实情况，面临的实际问题，而且还能通过引导的方式帮助员工认清目标，通过支持的方式帮助员工实现目标。可见，教练技术可以实现高效沟通，打破信息不对称，并促进业绩达成。

4.3.3 采用深度汇谈的模式，促进团队达成共识

“深度汇谈”是由美国量子物理学家戴维·伯姆提出，由彼得·圣吉[3]进一步完善并发展的一种对话理论，它在促进对话的有效性等方面具有重要意义。深度汇谈促使一个团体的所有成员，谈出心中的假设而进入真正一起思考。通过运用这一技术，可以有效解决企业内的沟通和信息不对称问题。在进行深度汇谈时，首先，所有参与者必须说出自己内心深处的真实想法，以便不断地接受大家的询问和观察。其次，我们要求每个人都把自己的职位留在门外。这次会议没有任何特别的等级结构，只不过有辅导员来帮助我们保持不跑题。最后，在探寻阶段，旨在互相了解彼此的想法，以及想法是如何产生的、产生想法的原始依据等。在这个过程中，大家一定要注意探询的技巧以避免争论。另外，在实施过程中需要注意的一点是：一个组织深度汇谈的领导者首先要认清楚自己的身份，在整个过程中，领导者承担的是辅导者的角色。其主要承担的具体工作包括：（1）维护平等、开放的氛围，并把握好方向。（2）切忌不要带入领导或专家的身份和态度，以保障参与成员集中注意力，并充分表明自己的想法。（3）对深度汇谈的技巧和过程进行深入的了解。当然，等团队完全了解并能够熟练掌握深度汇谈后，将不再需要指定辅导者，辅导者或可以成为参与者之一。还需要注意的另外一点正是要学会聆听。成员不仅要考靠耳朵听，还要用眼睛来帮忙听。最重要的是要学会用心听，也就是耐心地听，虚心地听。只有这样，才能真正了解他人的想法。可见，深度汇谈能够促使领导者和下属进行真正的分享。通过深度汇谈，领导者可以了解到下属的真实想法，下属也可以了解到领导的真实想法。这将实现领导者和下属之间达成有效沟通，从而打破组织内的信息不对称。