诚信与创新 让A.O.史密斯盈利性增长的底层之轮不偏离

今年以来，经济环境的陡然改变，带来很多不确定性的风险，以及更惨烈的市场竞争。企业如何在不算友好的市场大环境里成功逆袭，需要前瞻性的视野与布局，更有不为眼前利益所动摇的决心与意志，以及与市场发展相适配的组织能力。

大动作调整变局中开新局

A.O.史密斯集团高级副总裁兼中国公司总裁邱步先生，自2月接受A.O.史密斯中国公司重任之后，第一个人事任免就是把自己担任的燃气事业部总经理免职了，随后对原有几大事业部进行整合，同时将净水和热水器两个独立公司调整为一家公司。

邱步认为，早期电热水器、燃气热水器、净水等品类都处于高速增长时期，需要专项团队和组织去深耕细作抓住风口。而现在，除净水以外，其他品类的高增长基本已经结束，处于平稳发展阶段，各品类事业部的组织结构不仅不能够达成高增长，反而会形成一些不必要的内耗。通过整合资源让企业的营销、人力资源等职能团队一套体系支撑公司运营，在市场作战中才会更为灵活，通过统一调度、集中资源来面向市场，公司整体的运营效率必将会大幅提升。

在市场层面，A.O.史密斯的动作也颇大。一方面是大刀阔斧地关闭一些低效的门店，另一方面则是与苏宁零售云及京东家电专卖店合作拓展正在快速成长的乡镇店，以及在重点市场开设冷暖风水专业集成体验店。今年，除了在电商、工程渠道获得快速增长外，在高端舒适家居集成系统以及乡镇市场进入并重点发力之后，也已初见成效。

A.O.史密斯通过关闭低效门店，将资源聚焦于那些高效的专卖店，挖掘增长潜力。事实证明，今年传统渠道的增长几乎都来自于这些优质专卖店的主动营销，包括通过数字化工具运用社交平台主动拓客、做社区运营等。所以，虽然在调整中直销员缩编13%，但整体销售额却实现15%增长，这一负一正之间就足见效率的提高。

邱步介绍，这种大力度调整，过程中其实面临着来自各方的疑虑，但最终来自市场良好的反馈，成为调整价值最好的印证。从二季度开始，销售逐步恢复，三季度基本恢复增长，9月份同比增长5个点，10月在国庆节期间实现同比15%的增长，也让A.O.史密斯全员对调整越来越有感觉。

诚信与创新确保盈利性增长的底层之轮不偏离

中国市场正在发生巨变，没有愿景很难成功。实质上，A.O.史密斯过去20多年在中国市场的耕耘中，一直所坚持的就是长期主义，瞄准长远的目标与价值，解决各种不确定性，找到稳健的持续发展之道，对市场和经营始终保持敏锐的观察和深度思考。

邱步说，A.O.史密斯的目标很清晰，就是实现盈利性增长，从而达到相关各方面都满意。但在当前，根据中国市场所处阶段和不断变化的市场环境，更需要一个通向优秀结果的成功路径。经过反复研讨，A.O.史密斯当下就是要通过聚焦诚信与创新，实现盈利性增长。

A.O.史密斯集团高级副总裁兼中国公司总裁 邱步

A.O.史密斯中国团队非常有事业感和使命感，大家所想的就是如何通力合作去做一件很伟大的事情，怀着很美好的愿景不断去强化研发，不断去打磨数字化工具提高效率，去创新产品，从而不断地提升消费者生活的美好体验。但底层逻辑还是在于诚信和创新，这是A.O.史密斯的基因。

诚信，是能够照顾好大家的利益，对员工和股东、客户都以诚相待，做正确的事情。创新，就是围绕着用户创造价值的过程。如果把这两点都做到位了，自然就会有盈利性的增长。

邱步也特别强调，诚信非常重要，很多外资品牌在中国做不好生意，很重要的原因就是虽然有很高的管理标准，但在中国市场的土壤中水土不服，如何能够带领好自己的员工，把合作客户服务好，并帮助客户也建立诚信的理念，并切实践行。这些都做到位了，品牌力一定会很强。

比如，在渠道效率、服务模式等发生革命性提升的当下，传统渠道的效率明显偏低，此时，品牌如果没有高效解决问题的方法去帮助代理商，代理商习惯性地就会按照自己固有的做法来做事，结果将很难令各方满意。如代理商的库存问题，A.O.史密斯首先主动承担很大一部分代价，采取极端手段引导代理商通过供应链优化及更好的库存管理等方式来保持产品的新鲜度。通过疫情期间的一系列大幅度调整，代理商的库存大且不够新鲜问题得以有效解决，实现轻库存运行，为代理商资金、运营成本降低，为新品快速上市创造了有利条件。

其实，代理商与品牌合作也很简单，就是要盈利。A.O.史密斯在与代理商的合作中也很清楚，哪些是品牌方能介入的，哪些是不能介入的，A.O.史密斯每天所思考的，就是真心实意为代理商赋能，如何帮代理商做好生意，并让代理商发自内心地感受到品牌每天都在支持、帮助他们。比如，疫情期间A.O.史密斯快速开发全套数字化零售工具，为帮助代理商运用社交平台精准获客并提高运营效率，推出了“艾锦囊”，通过促销活动上线裂变引流、内容营销精准引流与转化、通过口碑营销鼓励用户推荐线索等；通过“艾经销”平台展开线上直播培训，帮助代理商与经销商员工提高销售能力，代理商及其搭建的经销商、合伙人可随时掌握进、销、存实时数据等。让代理商与品牌真正意义上做到深度协作、利益共享。

用AI-Link智能全联塑造品牌新主张

2020年，在疫情这一特殊的背景下，一系列新型人工智能应用需求被激活，智能化对消费者生活的影响在加速，数字化升级也是企业发展的必然。

邱步认为，IoT的价值在于对业务和应用的创新，本质是通过IoT的技术手段挖掘企业新的产品和服务模式，对于IoT的实践探索是企业发展的必由之路，但需要找准发力点。A.O.史密斯虽然没有手机，但有热水器、净水器、空净、采暖、烟灶等，这些都是消费者生活空间中的重量级抓手。目前，可能唯一缺的就是中央空调，这对于A.O.史密斯来讲难度并不大。因为，制冷技术已经有百年之久，技术上非常成熟，而有很多的应用场景还可以做创新。比如，中国的消费者，并不习惯于24小时打开中央空调，而是进房间后打开空调，离开就关掉，认为这才是最节能的。而目前在长江流域很多用户采用热泵水空调制热，热泵制热盘管中的水温在四五十度，标准工况下吹出的风是温热的，进屋以后开启取暖时，需要等待10～20分钟室内才会热起来。基于这样的生活场景，A.O.史密斯希望给用户提供的解决方案是，一回家打开采暖系统，房间就可以迅速升温，而这就需要靠AI-Link智能集成系统来实现。所以，A.O.史密斯如进入家用冷暖风水集成领域所推出的将不是单品，而是高端集成的解决方案，即将热泵和壁挂炉彻底打通，产品间实现数据交互，并完全根据不同季度、不同能源费用等进行最佳判断，系统中不同设备自动协同运行，将舒适度得以优秀的保障同时更节能。

但做系统集成商是有门槛的，需要有很强大内功，要有管理能力，要靠一波、一波的创新产品来持续领先。A.O.史密斯最大的优势就在于本地化管理和强大的本地化研发能力，知道中国消费者需要什么，对市场的了解不比国内品牌差。在中国，有一批优秀的工程师，每天所想的就是如何突破行业难题。从过往A.O.史密斯进入热水器、净水行业或是壁挂炉行业来看，都是在进入行业后不断去发现并攻克行业难题，通过对产品核心价值的换代升级来获得行业与市场的认可。因此，邱步对A.O.史密斯向系统集成品牌转型升级充满了信心。

在中国市场，从品牌的角度能够做到风、水、冷、暖的核心产品每个都是顶级产品，并将之集成为一个很好的智能化解决方案的品牌并不多。A.O.史密斯提出的“AI-Link全联全控”规划，把家庭生活中核心家居设备的底层逻辑全部打通，真正把消费者的家庭和品牌连接在一起，使产品设备可实时根据用户所需自主联动运行不同模式并实现场景化智能自适应控制。而且，并不仅是产品端的集成，是从售前、售中、施工、安装、售后全部连在一起，用如同家电生产线一样的管理方法做系统集成的全品控，以此来确保消费者从购买到售后整个过程都可以实现品牌化的无缝对接。

目前，A.O.史密斯在部分壁挂炉产品上已经实现主动服务，比如，当发现没有燃气了壁挂炉无法启动时，系统会主动联系用户、提示用户；净水机的滤芯更换也做到了主动服务，主动预约上门服务等，这些给用户的体验会完全不同。

智能大势就看谁能与用户真正联动起来。虽然目前A.O.史密斯还尚未实现把全部品类都连起来，但至少在冷、暖、风、水领域已能给用户提供一个超过预期的舒适标准，让用户享受优质的产品性能、优质的服务。邱步说，先把这一步做实，再一步一步往前走，未来三五年，集成品牌会变得很热，A.O.史密斯不会放过这个难得机会。

坚持长期主义构筑战略护城河

系统集成品牌商业模式的成熟还尚需一定的时间，每一步都不容易，其中会涉及很多的标准问题。比如，所有的冷、暖、风、水数据、控制、连接、服务等全在APP中交互，需要企业根据业务场景，尤其需要从底层构造上重新搭建服务系统。

在这方面，A.O.史密斯已经有了自己的“护城河”，从最早期最基本的营销服务一体化体系所形成的用户积累，到后期的服务体系、电子工单、呼叫中心等在不断升级。现在又增加了微信服务号平台、企业号平台等，这些后台公共设施都可以共享，也正是A.O.史密斯做智能全联的底层数据的基础。

据邱步介绍，当前整体行业都在转向集成化方向，看着很热闹，但整个体系的重建将是一项很大的工程，如果不是长期主义，没有战略路线图，很难做出成效。比如，A.O.史密斯刚开始做壁挂炉产品时，就考虑到壁挂炉不是独立的产品，是采暖系统的一部分，将之定义为TOB型的市场。而TOB市场最大的要求就是要低成本，沿着TOB的思路做，不管如何去降低成本，最后发现成本比别人还贵50%，因为量小，所以无解。后来调整思路，即同样是延续做顶级品牌的路线，先不要考虑成本，要把壁挂炉做到最好，先把品牌建起来搭好平台，并将壁挂炉作为核心抓手，为经销商、代理商引流赋能，让他们把生意做大。

A.O.史密斯一直是坚持推出多品类，强调服务、营销一体化的模式，通过专卖店承载使品牌及代理商渠道获得稳固。但现在，需要产品与消费场景连在一起，这就意味着，今后可能不是现在的渠道模式承载这些产品，在现有渠道之外，还会有其他的新物种出现，而且整体行业向集成化解决方案的销售模式发展已经有一些萌芽，正孕育着极大的机会。

据了解，在西南区域因当地的客单值偏低，代理商整体经营利润比较低。但现在A.O.史密斯西南的代理商绝大部分利润却来自于壁挂炉采暖系统；同样，无锡、安徽等地的代理商也类似成功转型。有了成功转型的模板，A.O.史密斯决心计划用两至三年的时间帮助代理商转型为系统集成类商家。

A.O.史密斯将会不断往前走，我们会看到A.O.史密斯变化的频率会越来越高，变化的强度也会很大，可能每个季度都会有新东西出来。当然，前提是核心品类一定要做得非常好，必须要有核心的产品作为强大的支撑，如果能够不断地去引领行业，就完全有可能撑起整个集成物联生态。

对于企业的经营来讲，比拼的不是短期内谁飞得高，而是谁走得更稳、更远。对于A.O.史密斯来讲，之所以在中国用户及行业中形成牢固的高端品牌口碑，并不是只因为推出什么了不起的技术创新，就变成了高端品牌，而是一个系统工程，做到了让合作伙伴和消费者都说自己的产品好，并都认可很诚信。

让邱步很自豪的是，A.O.史密斯的中国团队非常具有事业感和使命感，大家所想的就是如何通力合作去做一件很伟大的事情，怀着很美好的愿景不断去强化研发，不断去打磨数字化工具提高效率，去创新产品，从而不断地提升消费者对生活的美好体验。但底层逻辑还是在于，诚信和创新，这是A.O.史密斯的根本基因。