国企管理提升行动攻略

戎文华 马晓雨

关键之年，特殊当口，“十三五”收官，“十四五”启幕，“国企改革三年行动”“对标世界一流管理提升行动”全面推开，国企改革发展进入全新历史阶段。

要成为一流的企业，既要有一流的产品、一流的技术、一流的服务，最基本的是要有一流的管理。

国务院国资委关于开展对标世界一流管理提升行动的通知进一步明确，加强管理是企业发展的永恒主题，是企业实现基业长青的重要保障。

如何从先进的管理中要质量、要效益、要增长？

对标世界一流管理提升行动

整体概览

从2012年的“活动”到今年的“行动”，从“捂好钱袋子”到“对标世界一流”，从涉及十几个方面，到现在涵盖8大管理领域、34个核心工作模块，国企管理体系和管理能力建设，组织更加有力、目标更加明确、需求更加迫切。

行动背景：

近年来，国有企业不断夯实管理基础，强化管理创新，企业管理工作取得积极成效，但与世界一流企业相比，仍存在管理制度不完备、体系不健全、机制不完善、执行不到位等问题，一定程度上影响了企业发展的质量和效益。

特别是当前，受全球疫情冲击，世界经济增长低迷，产业链供应链循环受阻，不确定不稳定因素增多，我国经济形势面临的下行压力持续加大，国有企业必须通过立足自身苦练内功，从先进的管理中要质量、要效益、要增长，才能在日益复杂激烈的竞争环境中立于不败之地，才能不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

顶层设计：

2012年，《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，提出用2年时间全面开展管理提升活动。

2013年，《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》，对如何确定对标的内容，明确了12项核心管理要素和1项绩效要素。

2020年，《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，对加强管理体系和管理能力建设作出了更进一步的部署安排。

特点1：广泛性

本次对标强调在更为广泛的领域开展。比如企业财务管理的对标，是2013年指引没有涉及的，对于企业运营管理的对标，2013年指引提到了自主品牌，在本次对标管理提升要求中，这个内容只是运营管理四大核心工作模块其中一项“营销与服务对标”中的一个部分。

特点2：时代性

本次对标充分体现正在进行的国有企业改革内容，以及强化解决近几年国企发展中的突出问题。

导向1：问题导向

对标不是摆摆架子、写写本子，更不是以PPT好坏论英雄，写报告应付，它需要解决国有企业面对的实际问题，最终要以问题攻克为衡量标准，这一原则在文件中特别突出。每项内容都从解决实际问题入手，原则、方向都有明确的指向性。比如，对于投资管理，文件直指要解决“投资决策不科学”的问题。

导向2：改革导向

国企改革从集团公司的授权放权、治理优化，到干部任期制和契约化管理、三项制度改革，都是未来三年的关键性改革工程。这些内容都成为本次对标世界一流管理提升行动的必要组成部分。

视角1：立体的视角

世界一流并不指某一家企业，有的企业可能是世界一流，有一些做法我们要看很多家企业。

视角2：综合的视角

对标世界一流，并不是说仅仅把收入、利润等财务指标和世界第一企业的数据进行比较，而应该在管理、质量、结构、最佳实践、行动这些方面进行统一的比较。最佳管理才是最终的标尺。

视角3：历史的视角

以GE为例，经过100多年的发展，已成为一个多元业务的巨无霸企业。以此为参照进行比较，就要看其发展历程，在成长环境、历史特点和决策进程相似的状态下作比较，而不能只盯着某一个历史阶段，或单向的跟今天的GE来做比较。

时间节点：

研究部署阶段（2020年6-9月）

组织落实阶段（2020年10月-2022年7月）

评估深化阶段（2022年8-12月）

總体要求：

到2022年，国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强，部分企业管理达到或接近世界一流水平。

重点任务：

解决国有企业存在的管理制度不完备、管理体系不健全、管理机制不完善、管理执行不到位等核心问题。

实施路径：

共涉及8大管理领域、34个核心工作模块。其中8大领域包括战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技创新管理、风险管理、人力资源管理和信息化管理。

八大重点：

加强战略管理，提升战略引领能力;

加强组织管理，提升科学管控能力;

加强运营管理，提升精益运营能力;

加强财务管理，提升价值创造能力;

加强科技管理，提升自主创新能力;

加强风险管理，提升合规经营能力;

加强人力资源管理，提升科学选人用人能力;

加强信息化管理，提升系统集成能力。

目的意义：

开展对标提升行动是增强企业核心竞争力、加快培育世界一流企业的重要支撑，是有效应对新形势新挑战、主动融入“双循环”新发展格局、提高企业发展质量效益的重要抓手，是尽快补齐短板弱项、夯实高质量发展基础的内在需要。

强化目标引领，强化精准对标，强化能力建设，强化体系建设，尽快补齐短板和弱项，有效增强竞争实力，促进国有资产保值增值，推动国有资本和国有企业做强做优做大。

对标世界一流管理提升行动八大重点之“加强战略管理，提升战略引领能力”

战略引领

面对“百年未有之大变局”，要想更好地适应市场巨变，抢占发展机遇，国有企业必须注重谋篇布局，提升战略引领能力。

针对什么？战略管理意识不强、投资决策不科学、主责主业不突出、国际化经营水平不高等问题。

内涵：

进一步强化战略管理意识，紧紧围绕落实国家战略和提升企业核心竞争力的要求，科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构，切实强化战略规划的刚性约束和有效落实。

路径：

强化投资管理，健全完善战略规划、商业计划、投资决策、项目实施、考核评价等紧密衔接的管理体系，实施投资全周期管理，提高投资的科学性和有效性;

强化主业管理，推动各类资源要素向主责主业集中，严控非主业投资，加快剥离非主业非优势业务，清理处置低效无效资产;

强化国际化经营，积极稳妥实施“走出去”，构建更加适应国际化经营需要的管理机制，有序融人世界产业链和创新生态圈，不断增强全球话语权和影响力。

释义：

“战略管理”一词最早由美国管理学家伊戈尔，安索夫提出。

企业战略管理，是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

战略管理是企业长远性、全局性战略规划手段，对形成企业核心竞争力，占领市场和获取最大利润有着不可替代的引领作用。

案例一：

中车唐山——以打造世界一流为目标的战略管控体系建设

背景：“十二五”之前，包括中车唐山机车车辆有限公司在内的国内轨道交通装备制造企业受计划经济体制影响还比较深，普遍缺乏战略层面的谋划，战略管控也基本上处于探索阶段。

“十三五”以来，国内外轨道交通行业进入快速发展期，中车唐山公司也迎来了历史上重要的发展“黄金期”。

举措：为适应外部环境变化，优化企业内部资源，促进企业的良性发展，中车唐山公司在充分分析所面临的外部环境和内部发展条件的基础上，明确“打造国际一流的绿色智能人文一体化交通解决方案提供商”战略定位，大力实施以打造世界一流为目标的战略管控体系建设。

首先，中车唐山公司从战略起点、战略分析、战略定位、战略支撑四大关键点入手，编制战略发展规划。其次，为保证战略有效落地，公司从战略引导、计划承接、绩效驱动

三个层面进行推动。

成效：通过企业战略管控的创新与实践，促进了战略目标的实现。中车唐山公司效益大幅提高，成为200亿元企业，同时净利润持续保持行业先进水平。

案例二：

国家电投——抢抓“一带一路”机遇，实施国际化战略

背景：2015年12月17日，国家电力投资集团公司成功收购太平洋水电公司，使国家电投第一次在发达国家拥有了大规模优质清洁能源、绿地项目和储备容量。

为深度融入“一带一路”，进一步打开国外市场，国家电投以收购太平洋水电公司为契机，制定并实施了符合企业实际的国际化发展战略。

举措：首先，根据集团公司的战略部署，充分发挥国家电投的协同优势和太平洋水电自身的平台作用，快速发展绿地项目，摊薄并购溢价和度电成本。

其次，太平洋水电公司总部财务部门成员定期前往中国以增强两地之间的沟通，通过持续不断的团队会议与中方同事保持密切联系，同时针对不同的业务分别设立工作小组，高效务实地开展工作。

同时，公司还注重保障当地社区利益。在建设蓬塔风电项目时，太平洋水电智利公司加强了与该地区民众的合作，成功应用了智利能源部颁发的参与指导方针。

最后，加快文化融合，建立了良好互信关系。

成效：国家电投实现澳洲、巴西、智利三个市场的同时开拓，拥有了清洁能源海外业务发展的优良平台，为进一步开拓海外市场奠定了更加坚实的基础。太平洋水电公司总部财务部获评集团公司先进集体称号，智利公司荣获“Carlos Vial Espantoso”最佳劳工实践奖。

案例三：

中電建海投——海外投资项目科学管控

背景：“一带一路”倡议为中国企业海外投资业务发展提供了重大机遇。中国电建集团海外投资有限公司海外电力投资涉及规划设计、投融资、建设、运营等诸多环节，为了避免各环节彼此孤立、相互消耗，客观上要求企业必须对项目进行科学管控。

举措：如何实现对海外投资项目的科学管控？作为投资主体，中电建海外投资公司在集团的委托与授权下，以全生命周期规划为出发点，全面统筹、协调项目开发工作，着力开展海外电力投资产业链一体化应用创新。

一方面，分散单一工程承包业务风险，争取投资业务的高收益回报。

另一方面，业主、设计、施工、运营单位，同为中国电建内部参与人企业。通过系统内指挥与协调，产生“协同效应”，确保资源配置及时、有效、到位。有效解决委托代理问题，降低交易成本，减少整条产业链内耗，带动集团内部设计、施工、制造、监理等业务的海外拓展和整体升级发展，实现利益相关方效益最大化和均衡化。

成效：通过实施产业链一体化创新，项目方案得到持续优化，投资收益全面提升;公司核心竞争力得到加强，经济效益稳步提升。公司主要经济指标连续3年实现两位数以上增长，全面超额完成生产经营任务目标。2014、2015、2016年实现营业收入、利润总额、资产总额分别为27.63/31.51/46.56亿元、2.86/3.73/4.10亿元、152/195.49/273.2亿元。有效推动中国电建全球发展战略落地实施。电建海投带领集团参与人企业

“编队出海”，实现差异化、互补型协同发展，实现价值创造最大化，形成持续稳定的回报资产，提升集团的国际竞争力，促进产业链向价值链升级。

创新点：健全海外电力投资产业链一体化管理体系;梳理集团内部资源，将最适合的优质资源配置到项目中;科学统筹协调，使投资项目全面受控。

案例四：

中材建设——以全球竞争力为基础的国际市场属地化经营模式

背景：近年来，世界经济波动加剧，国际基建投资增长乏力，国际承包工程市场整体表现低迷，国际水泥工程项目呈现碎片化和竞争白热化的新态势。中材建设作为在国际水泥建设总承包领域充分市场化的专业工程公司，公司的国际化发展面临着严峻的考验。

举措：中材建设有限公司认真分析经济全球化带来的机遇和挑战，结合集团战略、市场环境变化、企业自身转型发展需要，全面落实国际化发展战略，形成了独具特色的、以全球竞争力为基础的国际市场属地化经营模式。

在阿尔及利亚等有条件、有市场的国家，中材建设将项目公司就地转型，以分（子）公司为载体，以既有工程项目为支撑，深耕传统水泥市场，积极拓展多元业务市场，优化产业发展布局，夯实市场基础，打造出具有造血功能的独立经济体。

管理属地化：以发展为中心，大力推进组织精健化;

市场属地化：以客户为中心，全面推进经营精益化;

资源属地化：以区域为中心，持续推进管理精细化;

文化属地化：深度交流融合，塑造公司美誉形象。

成效：中材建設在阿尔及利亚实施属地化经营战略以来，累计签订项目10个，有效签约合同额超过15亿美元。

阿尔及利亚区域通过3年的属地化发展，项目成本管理水平不断提升，区域内项目平均毛利率超过25%，达到国内同行业先进水平，与欧洲主要竞争对手基本接近。区域属地化经营取得的丰硕成果和良好的经济效益，支撑了中材建设近几年的高速转型发展。

案例五：

北大荒集团——绿水青山就是金山银山

背景：2018年9月，习近平总书记视察北大荒集团时强调，“人无远虑必有近忧，北大荒的土质要不断优化，不能退化;绿色发展要有可持续性，农业生产不能竭泽而渔。”

2019年，习近平总书记在全国两会上再次强调，“要打好污染防治攻坚战”“探索以生态优先、绿色发展为导向的高质量发展新路子”。

全面加强生态文明建设，不断提升绿色发展水平，用绿色发展提高集团活力和市场竞争力，成为北大荒集团可持续发展必须面对的历史命题。

举措：北大荒集团牢固树立“绿水青山就是金山银山”的战略思想，深化农业供给侧结构性改革，推动农业由增产导向转向提质导向。

坚持生态保护建设，筑牢农业绿色发展根基;

坚持污染治理环境整治，推动农业循环经济发展;

实施现代农机装备工程，促进降耗增效绿色发展;

强化农业科技创新应用，实现绿色发展技术引领;

坚持农业标准化建设，促进绿色食品产业发展;

构建绿色全产业链模式，努力培育新型国际粮商。

成效：北大荒集团通过推进农业绿色发展实践，探索出一条独具特色的国有农业企业绿色发展之路，初步实现了资源节约、循环利用、节能减排、降本增效的目标，履行了国有企业保障国家农产品供给安全、食品质量安全和农业生态安全的社会责任，促进了集团经济持续稳定协调发展，取得了良好的经济效益、社会效益和生态效益。

案例六：

中国十七冶——沿着价值链寻找企业发展新动力

背景：当前，从供给侧入手的结构性改革已经全面展开，通过创新供给结构引导需求结构调整与升级已经进行，企业面临着营商环境变化和战略转型升级双重挑战。基于对经济形势、企业未来发展趋势和行业发展态势的深刻分析与解读，中国十七冶集团进一步明确了战略思路：贯彻中国特色社会主义进入新时代总体布局，顺应中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，推进供给侧改革，打好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治三大攻坚战的总趋势，再出发再发力再创业。

举措：以“做冶金建设的国家队，基本建设的主力军，新兴产业的领跑者，长期坚持走高技术高质量发展之路”为战略引领，通过内生变革力沿着价值链从供给和需求双向抓住增量发展机会，深度融入“一带一路”建设、长江经济带发展、京津翼一体化、环渤海湾经济圈、江浙沪大湾区、粤港澳大湾区区域;

以19个国家级新区为核心设立区域分公司，形成19个覆盖周边的环形市场;沿着基础设施与公共产品、房建与开发、新型能源、冶金与钢构四条价值链，实现四轮驱动，抓住增量谋发展;

按照窗口型分公司、区域市场公司和大区管理公司三级区域市场战略，以区域市场覆盖的增量带动经济增长的增量。

理清企业优势劣势，打造新产业集群，推进动力变革，形成发展新动能，夯实持续发展“底板”。

成效：通过连续几年基于战略目标的滚动式调整和深化改革，中国十七冶集团在加速转型方面做出了成效：由单一冶建施工企业成长为集房屋建筑工程、冶金工程、路桥交通工程、市政公用工程、风力与太阳能发电工程、环境保护、境外工程等EPC工程总承包、装备制造等为一体的大型综合性企业;形成了“一体两翼（一体：安徽总部，两翼：西南、西北）、挺进中原、布局雄安、国内海外、协同发展”格局。

对标世界一流管理提升行动八大重点之“加强组织管理，提升科学管控能力”

科学管控

跨产业、跨区域、跨层级......如何让组织管理更简单、更高效？科学管控，势在必行。

针对什么？总部定位不清晰、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅、管理方式不合理等问题。

内涵：

进一步明确总部职能定位，科学设置组织架构，探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，建立健全目标明确、边界清晰、权责对等、精简高效的组织体系。

路径：

分类开展授权放权，综合考虑所出资企业发展阶段、行业特点、治理能力、管理基础等因素，给予不同范围、不同程度的授权放权，全面激发企业活力;

完善组织运行机制，进一步压缩管理链条、优化工作流程，确保组织高效运转、快速响应;

转变行政化管理方式，依据股权关系，通过法人治理结构，依法履职行权，提升企业管理市场化、法治化水平;

加强组织文化建设，着力培育传承国有企业优良传统、体现时代特征的企业文化，积极履行社会责任，塑造良好企业形象，不断增强企业凝聚力、向心力和软实力。

释义：

组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。

企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。

案例一：

华润燃气——无边界管理新模式

背景：在企业不断发展壮大的过程中，不可避免要面临总部管理幅度过大的问题，传统做法一般采用增加管理层级来解决这一管理难题，但这也可能带来组织机构臃肿、人浮于事、管理效率低下等问题，削弱企业的整体竞争力。华润燃气（集团）有限公司在快速发展的过程中不可避免地遇到同样问题。

举措：围绕“效率、活力、成本”，华润燃气进行组织变革：吸收无边界管理模式的精华，结合企业实际进行深化和延展，创新探索实践无边界管理模式。

引入虚拟大区这个管理层级，虚拟大区设大区总经理、职能助理和职能专员三个角色，其中对应总部九部一室设立10名专业兼职助理，各职能板块视工作内容划分相应专业小组并设置职能专员，与大区内各成员企业职能条线同事一起通过项目小组方式开展工作。

虚拟大区的组织架构和组织形式职能精简，提升了专业化程度，满足了管理幅度大的阶段性需求，同时加强总部对大区、成员企业的管控，有效发挥内部协同作用，使资源得到最大化利用。

成效：通过8年时间的实践，华润燃气探索出了相对稳定的无边界组织形式，确立了“高效率、有活力、低成本”的管理目标，实现了经营规模和盈利能力的跨越式高质量发展。

案例二：

中电建国际——三维矩阵式组织的构建与管理

背景：2015年底，中國电建整合集团内部国际业务优势资源，大力推动国际业务集团化，将集团海外事业部、中国水电建设集团国际工程有限公司、中国水电顾问集团国际工程有限公司重组整合成立电建国际公司。

电建国际公司成立之初，运营管理面临诸多问题：公司管理5大洲100多个国别市场、外部市场环境相对复杂和不确定;在建项目超过1000个，主营业务从水电、火电，到交通、房建等等，行业跨度大、专业性高;公司从投融资到咨询设计到工程建设再到运营管理全产业链，业务种类多，管理复杂度高。

如何发挥好新的国际经营体系的机制优势，按阶段建立健全适应性组织架构，制定更为有力有效的政策措施，不断提升国际业务的领先优势，强化国际业务的核心竞争力，成为公司重组整合后亟待解决的重要问题。

举措：电建国际公司为解决开展国际业务面临的管理幅度大、行业跨度大、专业化程度高等管理难题，积极开展跨多法人主体、跨区域高效协调集团内部资源的管理创新实践，围绕区域线、业务线和职能线组织资源，实施前台（区域）、中台（专业）、后台（职能）相互协同的三维立体矩阵式组织管理

模式。将区域总部定位为主线，实现公司功能

定位、职责使命在海外区域市场的延伸和前移;专业部门作为支撑点，归口管理专业技术，统一调配专业资源，为区域总部提供专业支持，与区域总部协同配合，实现专业资源调配;职能部门为基础，实施“战略+关键经营要素”管控，为集团化管控模式打造坚实的保障体系。

通过优化制度体系和业务流程梳理、改革考核激励机制、组建大项目开发团队等举措，打破部门间壁垒，建立适应矩阵式组织架构的管理体系和体制机制。

成效：中国电建探索出适用于大型建筑企业国际化发展的矩阵式管理模式，经过两年运行磨合，三维矩阵式管理架构的优势逐步显现，六大区域总部顺畅运行，和专业部门实现了密切配合、高效合作，规避了传统组织模式的弊端，配套建立了考核评价激励体系，打造了国际业务一流团队，使公司各项工作全面推进。

案例三：

福清核电——绿色“华龙一号”示范工程建设管理模式

背景：“华龙一号”不仅是我国具有自主知识产权的三代核电技术，更是中国核电“走出去”的主打品牌和先锋品牌。科学、高效的工程管理能力在“华龙出海”及实现中国核电大国向核电强国转变的战略任务中至关重要。

福建福清核电有限公司采用新技术和先进管理工具，创新实施绿色“华龙一号”示范工程建设管理模式，打造国际样板精品工程，进一步提升“华龙一号”国际影响力。

举措：“华龙一号”示范工程充分借鉴核电行业工程建设和管理经验，以“遵守法规、防治结合、清洁能源、持续改进”为方针，明确绿色施工管理组织，制定绿色施工推广方案，实现“四节一环保”全面覆盖。在充分借鉴核电行业工程建设和管理经验的基础上，经过多次讨论、推演，创新采用“业主负责下的工程总承包模式”。以绿色发展规划为引领，逐步打造国标绿色施工示范标杆;责权明晰、主动监管，业主发挥引领作用;采用TOP10管理和沙盘推演“双引擎”助推风险管控;行政领导与合同管理双管齐下、多级协调体系有效运作;各领域同

心协力，多维度管理提升。

成效：在业主负责下的工程总承包模式下，“华龙一号”示范工程项目管理形成了一整套有效的项目管理体系，实现了针对总承包模式工程建设、调试、运行等立体交叉的综合性管控，为后续核电工程建设提供了可参照的范本，树立了行业标杆。

“华龙一号”示范工程总投资将近400亿元人民币，项目的按期投产对工程成本至关重要。在项目建设过程中，通过应用新的工程管理模式，消除了安注箱滞后5个月对关键路径的影响，按照收益进行测算，消除了项目9个亿的潜在损失风险。

案例四：

京能集團——重组企业融合改革发展实践

背景：京能集团是由六个市管一级企业组成，产业融合存在“管理不平衡，授权不充分，融合不彻底”的情况。

火力发电和清洁能源发电企业，由集团总部直管，从企业战略到生产运营实行全过程管理;后重组整合过来的热力集团和京煤集团，基本上采取的是财务管控型，不参与企业的生产运营，在战略上也未达到高度统一。

这种情况下，只有突破传统管控模式的障碍，对重组企业管理关系进行科学、合理的优化和调整，建立平衡管控机制、理顺干部职级序列、构建与集团产业发展相适应的组织结构和管理模式，减少不必要的内耗和不同利益主体之间的矛盾冲突，才能实现京能集团管理水平和规模效益的双提高。

举措：京能集团自2017年起，经过充分调研、科学论证和周密部署，在北京市属国企中率先开展基于提升内生动力的融合改革发展实践工作，激发企业内生动力和体制机制活力。一、确定京能集团管控目标。明确战略，专门成立改革领导小组和八个工作小组以及一个融合改革发展领导小组办公室，抽调骨干人员广泛开展调研工作，同时聘请国际知名咨询机构提供相关服务，制定融合改革发展总体方案。

二、优化集团总部和平台总部组织机构。建立精简高效组织结构，重塑管控模式，理顺管理关系，提升管理效率，优化资源配置，激发企业活力，实现业态、资产、人员的融合。

三、建立健全授权清单，明晰总部和产业平台、二级企业管理界面。京能集团的二级产业平台定位为专业化的运营平台，是独立的市场经营主体，是公司的利润创造中心，负责运营业务的日常管理，负责提升专业化管理水平。

四、统一绩效评价，建立上下联动的考核体系。以“建立科学分类管理机制，完善分层责任传导机制，搭建市场化、专业化对标机制，完善长效激励约束机制”为核心，构建了“一企一策”的分类考核工作体系，推动了京能集团提质增效和持续发展。

五、以信息化为支撑，加强管理流程的整合融合京能集团建立了三级管控体系。

六、加强监管，建立京能集团统一的监管体系。

七、体制机制实现新突破，释放改革红利。

成效：通过基于提升内生动力的国有大型企业融合改革发展实践，京能集团从根本上解决了经多次重组而形成的管控模式与发展需求不适应问题，一些困扰企业长期发展的问题也得以解决，管控模式、管控水平的大幅提升，管控效率大为增长，体制机制活力明显增强，为京能集团持续健康发展打下了良好基础。

案例五：

中船重工——加快动力产业专业化整合

背景：动力产业是典型的技术密集型、资本密集型行业，持续发展离不开大规模资金的长期持续投入。为提高动力产业的发展质量和经济效益，中船重工进行了重大资产重组，加快动力产业专业化整合。

举措：中船重工创造性地筹划了借助风帆股份上市平台，组建全球动力领域专业覆盖面最全、国内自主创新能力最强、“国内龙头、国际一流”的动力公司。重组完成后，以专业、高效为原则，通

过统筹业务布局、强化研发生产实力、加强产学研合作，精简管理层级等举措，对内部所属七大动力板块进行二次梳理，率先推进低速柴油机业务整合重组，并积极推进化学动力整合重组，加强产学研合作。

与此同时，借助混改，充分发挥杠杆作用出资20.22亿元，吸引募集各种外部资本114.40亿元，共为中船重工募集配套资金134.82亿元，社会资本占比近85%，加大了混改力度，优化了资本结构。

成效：通过资产重组，中船重工形成了涵盖燃气动力、蒸汽动力、热气机动力、化学动力、全电动力、民用核动力、柴油机动力等七大动力业务板块。

重组募集的配套资金中84.15亿元用于军民融合项目建设，包括船舶动力配套件生产能力及军民融合产业化园区建设、建设舰船综合电力推进系统及关键设备、舰船燃气轮机、舰船汽轮机及推广应用、船用特种发电机及柴油机特种配套、舰船传动及应用推广等12个项目。

案例六：

葛洲坝三公司——重组企业特质文化塑造

背景：中国葛洲坝集团第三工程有限公司历经过多轮重组，是由原葛洲坝新疆工程局和中国葛洲坝集团股份有限公司西北分公司重组而成。

就重组前的单位载体而言，因其所处的外围环境、养成的组织风格、拥有的个体特征不同，必然会存在巨大的企业文化差异。若不加以引导、融合，则会产生文化冲突，对基础薄弱、包袱沉重、前进乏力的公司而言，无疑是雪上加霜。

企业发展的一般规律是由“人治”向“制度治企”蜕变，再由“制度治企”向“文化治企”蝶变。公司亟需在文化冲突中求同存异、在共谋发展中文化融合，将企业治理推向更高层次。

举措：面对巨大的文化差异，以谁的文化为主导进行文化融合？对于弱弱联合的公司，很难从自身找到答案。中国葛洲坝集团第三工程有限公司管理层，在深入研究的基础上，探索构建重组企业特质文化体系。

溯本求源寻求动力。回顾各企业在重组前的历史，在历史中挖掘精神力量、寻找发展动力。

挖掘同质文化基因。公司发源于清江的国际战队、三峡的西北战队、边疆的新疆战队，三支战队因水而生、因水而兴、因水而困。公司挖掘出其与生俱来拥有明显水质特征的“海纳百川”“百折不挠”“厚德载物”文化基因。

系统推进文化融合。公司用发展的眼光、系统的思维，从方向、基础、动力3个维度推进文化融合。

确立共同价值追求。在遵循历史性、人本性、复杂性、动态性、有机性原则，在继承弘扬和广泛征集的基础上，公司经总结、整合、提炼，公司与全体职工共同订立了“开放包容、严谨规范、诚信卓越”的特质文化。

成效：消除了文化差异，牢固树立了“合作共赢”理念，追求健康可持续发展成为共识，生产经营和运行管理系统推进。特别是通过对特质文化的遵守、践行和塑造，公司丰富了精神文化的载体，由“制度治企”向“文化治企”蝶变。

对标世界一流管理提升行动八大重点之“加强运营管理，提升精益运营能力”

精益运营

精益已成为国有企业管理工作的重点。越来越多的国有企业运营精益理念，精简经营领域，正朝着“精益企业”的方向前进。

内涵：

进一步树立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念，将精益管理运用到研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务等全流程全链条，以最小资源投入，创造更多更大价值。

路径：

加强现场管理，对生产现场各要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制，实现生产的安全、优质、高效、环保、低耗和均衡;

着力优化供应链管理，持续提升采购的集约化、规范化、信息化、协同化水平，实现采购优质优价和全生命周期总成本最低;

完善营销管理和用户服务体系，科学制订营销策略，创新服务模式，不断提升服务质量和品牌形象，提高客户忠诚度和满意度。

释义：

精益生产的管理方式，称精益管理。

精益生产最早是由美国麻省理工学院提出，他们在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中，通过大量调查对比发现，丰田的生产组织、管理方式是最适合现代制造业的生产方式，称之为精益生产。

随着精益生产拓展到整个产品价值流，精益管理也不再限于生产管理，而是拓展到研发、设计、技术、供应、设备、销售等各个层面。

案例一：

中核集团——全产业链成本精益管理体系建设

背景：当前，我国经济由高速度发展阶段转向高质量发展阶段，人工智能、大数据、云计算等新技术正在深刻影响和改造着制造、能源、材料等产业。

国际核电市场在深刻调整中复苏乏力，风电、光电等新能源规模迅速扩大、技术瓶颈不断突破，核能发展面临激烈市场竞争;核电产业发展存在不平衡不充分的矛盾，在发展方式、结构优化和动力转换上面临挑战，产业链各环节之间的协调还有待进一步加强。

在新环境、新形势下，中核集团需要练好“内功”，向管理要效益，向成本要空间，积极开展成本管理，提升市场竞争力和以保持快速度、高质量的发展。

举措：近年来，中核集团高度重视成本管理工作，充分利用全产业链上下游管控优势，不断创新管理理念，营造成本节约文化，完善管理体系，强化“两金”管控，着力降杠杆、减负债，严格项目成本管控，强化成本考核激励，积累了一定的成本管理实践经验。具体有八个方面措施：树立成本管控文化;健全成本管理制度;完善成本管理体系;严格生产成本管控;提升资产盈利能力;控制管理费用支出;降低集团财务费用;强化成本考核激励等。

成效：目前，中核集团成本管理工作取得初步成效，天然铀成本，铀转化、分离功、核燃料元件成本和核电单位售电成本持续下降，精益管理文化深入人心，成本管控队伍逐渐完善，为全面提升核工业核心竞争力奠定了坚实的基础。

案例二：

内蒙古一机——划小核算单元的精益成本管理体系

背景：随着军品价格改革的不断深入，提升科研目标价格的测算和产品成本核算、控制工作，成为内蒙古第一机械集团有限公司的一项重点。当前，全球经济仍然处于国际金融危机后的深度调整期，一机集团主动进行供给侧结构性改革，是促进公司持续高效优质发展的需要，是提升公司发展的动力，使得公司发展更加符合市场的要求。

举措：内蒙古一机集团从制度建设、指标分解、过程检查、亮点推广、考核反馈等具体方面，开展划小核算单元工作，并确立了“三年打基础，两年上水平”的目标，即2014年在6家单位试点推行，2015年全面推广，2016年完善提高，2017-2018年提质增效。

各分子公司通过划小核算单元工作，各公司将成本细分到作业，实现扭亏为盈;将刀具费用核算到個人，节约成本百万元以上;设备管理信息化，修理费连续10年不增长;将精益成本融入生产线建设，生产效率提高一倍以上;总装单位进行单台成本归集，实现了业务管理与财务核算的有效结合。

集团公司持续开展划小核算单元管理专项工作，初步构建了基于数据共享的价值型管理会计体系，财务创造价值效果突显。

成效：内蒙古一机集团通过划小核算单元1212个，使精益成本高效融入生产线，效率效益得到快速提升。集团累积增加经济效益1亿元以上，各核算单元节约成本上百万元，实现扭亏为盈。

案例三：宝石机械——党建引领精益企业建设

背景：针对重生产经营轻党建，党建工作形式单一、流于形式，党务干部抓工作缺乏方法，主动性创新性不强，宝鸡石油机械有限责任公司党委进一步加强党建工作，以高质量党建引领精益企业建设。

举措：宝石机械公司党委发挥党委领导核心和政治核心作用，把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值作为党组织工作的出发点和落脚点，以企业改革发展成果检验党组织的工作和战斗力，将精益管理作为实现升级转型的战略工程，坚定不移推进精益企业建设。

发挥基层党组织的组织优势、组织功能、组织力量，实施精准奖惩，激发基层改善潜能，筑牢精益改善群众基础，培育持续改善文化，形成了公司、基层单位、员工微改善“三级改善”机制，汇聚起打造精益企业的强大合力。

聚焦思想、组织、队伍、制度建设精准发力，营造舆论氛围，提供资源保障，为精益企业建设奠定了坚强基础。

深入落实制造强国战略，坚持党建工作围绕精益企业精准发力，推动技术、人才、资金等资源向精益管理集中，把党建工作转化为推动精益管理上水平的力量源泉，强化推动主业发展、推动自创新、推动结构调整、推动深化改革能力，公司盈利能力和市场竞争实力不断增强。

成效：两年多以来，宝石机械实施各类改善1486项，主导产品制造周期缩短11.7%，设备故障率下降11.4%，在制品占用降低14%，总成本同比下降5%，直接降本增效8622万元。

案例四：

黑龙江移动——全员参与的降本增效闭环管理体系

背景：在移动用户高普及率、“提速降费”、行业同质竞争、收入增长乏力但资本开支需求居高不下的背景下，通讯企业的经营压力和利润压力凸显。中国移动黑龙江公司立足“一切成本皆可控”的原则，聚焦“转方式、调结构、精管理”，坚持“有保有压有控”，创新机制，构建分线条管理、全员参与的降本增效闭环管理体系。

举措：以“一切成本皆可控”“倒逼运营模式转型”为导向，通过五个明确，统筹推进降本增效落地实施。

明确组织、权责利对等，建立降本增效组织机构;明确方向，坚持有保有压有控;明确路径，以“降本是手段、增效是目的”为基础;全员参与、明确基础;阶段复盘、明确成效、闭环激励。

成效：2019年1-5月，通过“转方式”“调结构”“精管理”等各项措施，公司付现成本（市场费用、网络成本和行政管理费用）较2018年同期下降3.9亿元，完成全年压降目标的47%，超过时间进度5.6PP。在推进降本增效的基础上，公司网络质量和满意度还保持不断提升的良好态势。

创新点：降本增效“目标”“手段”的创新;创新性地提出了“四本联动”的概念并应用到实践中;首创“效益评估模型”并固化到OA流程中;创新性地将员工“金点子”论坛与公司降本增效工作结合起来;建立了降本增效的“目标、方案、过程监控、结果激励”的闭环管理体系。

案例五：

东方日立——基于精益生產的管理体系创新

背景：“十三五”以来，经济下行压力加大，电力、钢铁、水泥等工业行业受到严重冲击。为了应对市场冲击，2018年，东方电气集团下发《精益管理推进行动方案》，要求所属各企业扎实开展精益管理，夯实筑牢集团公司实现“两化融合”和高质量发展的精益管理基础，推动发展质量、效率、动力三大变革。

举措：东方日立以提升质量效益为主线，大力推进深化改革，扎实推进精益生产工作，多措并举提质增效。

一、打破机制障碍，加强组织领导建立以项目管理为核心的管理机构。公司以项目管理为核心，围绕价值创造流程，对组织机构进行系统性重建，打造了“三部三中心”的精干化组织机构，机构数量由10个减少到6个。二、文化先行，统一思想，建立精益文

化基础。精益管理强调的是一种思维模式，东方日立在精益生产推行的过程中，努力营造浓厚的文化氛围。

三、整合业务流程，建立以企业价值链为依托的精益平台。

四、以“JIT（准时化生产）”和“识别消除不增值工序”为思路，精准发力，有效开展工作。

五、以人为本，遵循“S>Q>D>C”安全第一原则，实现5S标准化成效。

成效：通过实施精益化生产管理，东方日立在外部环境复杂多变，行业形势普遍下滑的大背景下，顺利实现“订单、收入、利润”的持续增长。2019年1-9月，公司新增订单同比增长41.59%，营业收入同比增长15.63%，利润总额同比增长247.04%，工业总产值同比增长48%。

案例六：

白银有色——单元成本分析精细化管理

背景：完成破产重组和引进中信战略投资后，白银有色迈开了大规模投资改造的步伐，进入到跨越转型的关键时刻。

面对全球经济低迷和有色金属价格下跌带来的市场危机和风险挑战，公司以往松散的原有的成本核算体系、传统的成本观念、粗放式成本管理方法己经不能适应公司转型发展的需要。特别是随着公司自有矿产资源枯竭、采选成本增加、生产组织难度增大，同时固定成本增加，水电、汽价格的政策性上调给企业降低成本增加了难度。

举措：基于低成本领先战略、全价值链管理寻求新的经济增长点和全要素挖潜降本的需要，白银有色集团股份有限公司探索和完善单元成本分析法，建立起一套具有自身特色的单元成本分析精细化管理模式。

以构建体制机制保障、价值链流程优化再造、搭建网络信息化平台、改善计量设施等为前置条件，将成本核算的核心集中在价值链上的每一个环节，通过对每个作业单元成本制定标准，开展核算分析，并围绕发现和消除作业链上的不增值作业单元，从源头上控制成本。

通过建立预测、计划、控制、核算、分析一条龙的单元成本管理模式，将各分子公司成本管理由以往的总额控制转变为单元控制，实现了责任成本由事后发现到过程发现，成本控制由事后核算转变为过程控制。

通过健全单元成本考核激励机制和持续改进机制，确保单元成本分析法有效推进，为加强企业基础管理工作、提升企业综合竞争力和提高盈利能力做出新的探索。

成效：“单元成本分析法”的应用，让企业管理者对生产各环节的实际耗用有了准确的认识，并且找准了成本管理的控制点、漏点、难点和薄弱环节。通过加大投入、软硬件建设，创新思路、方法和措施，以及逐项有针对性的管理和改善，使成本管理工作得到加强，公司生产经营能力持续提升。

对标世界一流管理提升行动八大重点之“加强财务管理，提升价值创造能力”

价值创造

随着国企改革不断向纵深推进，许多行业都需要重新构筑一种更适合现代企业发展的全新的财务管理体系——价值创造型财务管理体系。不同性质的企业面临的

财务价值创造管理的核心并不相同。

针对什么？集团财务管控薄弱、“两金”规模较大、资金使用效率不高、资本运营能力不足等问题。

内涵：

进一步构建一体化财务管控体系，深入推进资金集中统一管理，完善全面预算管理和财务信息化建设，实现财务信息贯通和管控落地。

路径：

充分挖掘和有效利用财务资源，持续优化资本结构、强化“两金”管控、加强成本费用控制，不新提高资源配置效率;

建立健全资本管理体系，有效利用多层次资本市场，通过股权运作、并购重组、基金投资、培育孵化等方式，提高资本的流动性和回报率，促进国有资本保值增值;

加强市值管理，依托上市公司平台有效整合资源、盘活存量资产，提高上市公司透明度，不断提升价值创造能力。

释义：

财务管理是企业管理的核心内容。管理的核心是决策，而资源、信息和管控手段是决策的基础。

“大数据”理念、大数据处理技术以及大数据管理三者共同缔造的大数据时代，不仅变革了传统财务管理的理念，改变了企业中财务管理职能的定位，多样化了财务管控路径和模式，也将意味着未来的3到5年，将是中国企业在财务管理变革上的一个高速调整期——“创造价值、维护价值”。

案例一：

中国石油——综合性国际能源公司外汇资金集中管理体系

背景：近年来，中国石油围绕“一带一路”重点布局，海外业务得到飞速发展。然而，受国际油价激荡，资源国政治经济环境不稳定和金融法律体系不健全的影响，货币贬值等风险凸显。

中国石油面临的外汇资金管理复杂度远大于其它国际石油公司：上游投资业务合同模式多样，产品分成合同、矿税制合同、回购合同、服务合同等;全资、控股、参股以及50：50等不同股权形式共存，股权层级多;经营地与注册地分离，业务链条长，上游油气投资项目拉动中下游炼化、管道、贸易、销售终端等业务，甚至还有后勤保障业务。

原有的外汇资金集中管理模式受到挑战，

也没有其他现成可参考使用的模式。

举措：中国石油自行研究探索，在原有外汇资金集中管理基础上，创新集中模式，形成了以一个平台、三个集中、八个统一和N种模式为特色的、符合中国石油海外业务实际的外汇资金集中管理体系。

构建外汇资金集中管运体系过程中，中国石油分别在北京、香港、迪拜、新加坡等地设立资金池，初步实现了境内外、本外币资金统筹调配。

成效：集团整体外汇资金集中度逐年上升，2019年已达到90%以上。

案例二：

中国煤科——价值创造型财务管理实践

背景：价值创造型财务是传统财务工作向现代财务转型的重要方向，是适应财务管理国际新趋势的顺势之选。同时，随着信息化技术的广泛应用，为财务转型提供了技术支撑。

做法：基于对财务价值创造的全新认识，中国煤科从财务管理理念的提升入手，创新财务管理方式，在财务人员转型和财务管理变革上，尝试推进价值创造型财务管理体系。

通过向财务人员灌输价值创造理念，加强培训教育，为财务人员指明转型方向，为构建价值创造型财务管理提供动力。

通过构建财务支持服务决策的机制，明确了价值创造型财务的工作着力点。

通过规范数据生产和处理工作，提高了数据标准化程度，为提供高质量的财务数据信息奠定了基础。

通过深入分析各项经营活动的价值驱动因素，不断挖掘各业务环节价值增值的潜能，提高财务管理的附加值。

通过提供高质量的财务分析报告，为管理者的决策活动提供了有力的支撑。

成效：通过价值创造型财务管理实践，中国煤科财务部门充分发挥财务管理对业务发展的服务保障能力，以及对决策的支撑能力，更好地推动企业价值创造;较好地化解了投资、融资、担保以及其他高风险业务中激增的风险;对企业战略的制定和实现，提供支持和保障。

案例三：

中车时代电气——以战略目标为导向的全面预算管理体系建设

背景：随着国际市场竞争日益激烈，株洲中车时代电气股份有限公司以往的全面预算管理从管理理念、控制策略到信息系统功能等方面，都已经无法满足战略落地、资源平衡、精细管控的要求。

举措：公司围绕“组织高效化、经营全球化”的发展目标，在经营管理理念、组织架构、管控模式等方面进行变革与提升，探索实施以战略目标为导向的全面预算管理体系建设。

公司从顶层设计牵引业务活动开展，打通了“战略规划—目标举措—项目活动—计划预算—资源平衡—到执行监控与分析—绩效考核—规划目标调整优化”的全流程管理主线。

通过整合公司各項业务、信息以及资金，对资源进行有效配置，打通了职能管理壁垒，使得各个部门之间高度协同，更加有效地贯彻落实战略目标，达到降本增效、管理提升、促进企业持续发展的目的。

成效：通过全面预算管理体系建设，公司进一步提升了市场竞争能力与价值创造能力。既有市场得到巩固，城轨产品获得了30个城市的173个国内批量应用项目，2017-2018年城轨牵引系统市场占有量稳居国内第一。同时，新获美国、澳大利亚、新加坡、土耳其、马拉西亚、尼日利亚等近20个海外项目订单。

案例四：

中交二公院——基于价值创造的智能化业财融合体系建设

背景：中交集团“十三五”总体发展规划提出要全面推进财务信息化建设，加强财务管控，强化管理会计应用，引导企业实现管理升级，增强价值创造力，提高决策能力和管理效率。中交第二公路勘察设计研究院有

限公司在推进业财一体化工作上的探索，提高了公司财务管理水平，但是离公司财务发展战略目标仍有差距，尤其是随着公司多元化和规模化发展，管理层对财务部门提供数据分析和决策支持等价值创造的能力要求越来越高，传统的财务组织架构和管理模式逐渐凸显不足。

举措：中交二公院提出要建立“经营生产”和“发展管理”两大责任体系，强化战略管控能力，树立“价值创造”理念，不断提高管理水平。针对发展管理责任体系，中交二公院进一步提出要推动“市场”和“管理”两个协同，强调管理部门与生产部门的协同，并通过信息化平台支撑进一步推动管理会计建设，实现

业财融合发展。对财务组织架构进行重构设计，

成立财务共享中心和财务管理中心，将会计核算与财务管理职能分离，解放更多财务人员从事高附加值工作，向业务财务甚至战略财务转型。通过建设具有勘察设计企业鲜明

特色的财务共享中心，建立标准化、流程化的核算中心和财务信息化平台，提高会计核算标准化和规范化水平。

同时，以搭建财务共享中心为契机，结合“低影响、高效率”的数据处理原则，将组织-部门-人员、往来单位、工程项目、收款确认、分包付款、保证金管理、资产管理等七大业务数据进行集成对接，并满足用户单点登录与移动审批方式，打通业务和财务系统，实现了数据共享。

成效：一方面，提升了财务管控能力，强化了财务管理职能;另一方面，通过数字化转型推动服务创新，使财务工作向业务端融合，实现了价值创造，更好地支撑公司发展战略。

创新点：贴合勘察设计企业特色的管理方案;“低影响、高效率”的数据处理方案;创新运用管理会计工具，嵌入业财两大系统集成方案;重视知识产权的保护，形成11项计算机软件著作权。

案例五：

国网浙江电力——以提升“四大服务能力”为导向的智能财务监督体系

背景：在电力市场化改革不断深化、国资国企监管趋严趋紧、行业转型升级的大背景下，电网企业面临着由外到内的压力和动力，财务监督是企业经营管理中最直接、最紧密、最有效的自我监督、自我诊断、自我规范、自我提升的手段，但传统财务监督仍然存在与企业战略管理融合不足、决策支撑能力受限、业财协同缺乏抓手、监督方式方法落后等问题。

举措：面对新形势，财务部门如何转变传统理念，结合新兴技术，创新监督手段，强化监督和风险管控职责，打造更专业、更智能、更规范的财务监督体系，从而增强适应监管与服务战略能力，努力平衡效率风险，促进公司管理和价值提升，成为迫在眉睫的问题。

国网浙江省电力通过构建监督规则新体系、引入在线监督新方法、搭建智能稽核新平台、创新监督工作新机制，围绕提升财务“服务战略、服务管理、服务业务、服务监管”四大能力，实现风控监督由“价值守护”向“价值创造”转变，由“多维管控”向“聚力赋能”转变，由“合规引领”向“融合共进”转变，由“事后监督”向“智能先见”转变，逐步推动企业风险管理从“精准风控”迈入

“智慧风控”时代。

成效：截至2019年9月，国网浙江电力常态化应用智能稽核平台在线监督检查并进行闭环整改，共计避免损失约3520万元，杜绝低效无效投资约3.8亿元。

智能财务监督推动业务前端优化内部控制流程67处，发现整改问题38类、7563个，其作为风险管理的强有力工具，在深化内部控制建设的同时从本质上提升了公司管理水平和管理效益。

案例六：

紫金矿业——依托“一带一路”构建全球资金管理体系

背景：近年来，随着紫金矿业集团的稳定发展及国际化战略的快速推进，下属权属企业不断增多、地域分布向全球延伸，资金管理难度持续提升，资金统筹管理的需求变得愈加迫切。

做法：紫金矿业集团结合实际，以盘活集团内资金、满足全球融资需求、加强资金风险防控为主要内容，创新地构建起“一个中心、两个通道、三个平台”的全球资金管理体系。

通过授权平台实施资金管理及以计划财务部为集团主管部门开展监督、考核及对重大事项的决策，实现了集团对资金整体把控与提高资金管理积极性、专业性的统一，集权与分权管理得到结合，两者优势充分发挥。

资金集中管理体系的辐射带动作用也持续发挥，规范性增强、信用风险防控效果改善、系统操作风险减少、“一带一路”资金管控显初步成果。

成效：通过利用境内外資金管理平台，加强内部资金管理，紫金矿业集团每年可节约利息费用、汇兑成本、利息税费等支出约3.96亿元。

对标世界一流管理提升行动八大重点之“加强科技管理，提升自主创新能力”

自主创新

紧紧牵住核心技术自主创新这个“牛鼻子”，突破前沿技术，解决“卡脖子”问题，是国有企业提升核心竞争力的关键。

针对什么？关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足、创新体制机制有待完善等问题。

内涵：

进一步加强科技创新战略规划，强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局，加大研发投入，提升知识产权工作水平，打造长板优势。

路径：

完善技术创新体系，形成基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化及高新技术产业化相配套的梯次研发体系，加强高水平研发平台建设，加快突破一批关键核心技术;

提高协同创新水平，加强产学研用合作，积极融入全球创新网络，推进国企创新联合体建设，打造高水平双创平台，组建共性技术研发平台和技术创新战略联盟;

完善体制机制，强化创新考核引导，健全人才引进培养评价激励机制，促进科技成果转移转化，营造良好创新生态。

释义：

自主创新包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。

自主创新是相对于技术引进、模仿而言的一种创造活动，是指通过拥有自主知识产权的独特的核心技术以及在此基础上实现新产品的价值的过程。

案例一：

中国中车——新型国际科技合作模式

背景：目前，我国轨道交通装备制造已经从跟随世界的步伐到走进世界舞台的中央，前路已无成熟的轨迹可借鉴，必须开拓新的国际科技合作模式。

同时，在新的国际形势下，以技术导入为主要目标的国际科技合作已不仅仅满足于实现技术引入，同时还需要能够实现自身技术研发能力的培育，亟需探索新的科技合作模式，实现技术平移及在国内市场的落地。

举措：中国中车创新基于小资本合资的新型国际科技合作模式，以同时满足技术转移、自身能力培育，并规避大额投资风险。

合作双方通过小资本合资在境外建立实体化的公司性研发中心，依托国外高校及研发资源，利用国内合作方项目支撑运营并培育核心竞争力，通过国内人员长期派驻、联合攻关等形式深度掌握核心技术，形成自主知识产权。

在项目合同中明确知识产权归属，并通过派驻工程师直接参与项目攻关，培养自主研发能力，避免核心技术旁落。

中方依托合作项目，向国外长期派驻一批具有一定经验的工程师，与外方工程师共同负责项目实施，一方面提升项目实施效率;另一方面，中方工程师通过全程深度参与项目执行，深度相关技术，培养一批具备自主研发能力的队伍，为国外先进技术转移与国内落地夯实基础。

同时，在国内配置相应的技术承接技术，并以市场化地项目加速先进技术在国内高效转移与成果落地。

成效：搭建面向欧洲创新合作的“桥头堡”;“政产学研用”协同创新为国际科技合作提供借鉴;推进我国轨道交通装备的技术升级;培育碳纤维复合材料全链条自主研发能力;推动先进碳纤维技术在轨道交通装备领域产业化落地;实现了中德双方优势互补、互利共赢。

案例二：

航天十二院——国防科技成果转化创新管理体系

背景：2016年以来，随着企业化、市场化改革的逐步深入，市场竞争越来越激烈，面对的经济活动种类也越来越多样，各利益主体的关系变得越来越复杂，各种各样的风险越来越常态化。

面对内外部环境急剧变化，支撑中国航天系统科学与工程研究院（中国航天科技集团公司第十二研究院）健康、持续发展的内驱力与市场化发展能力存在较大差距，到了“不创新不行、非改革不可”的境地，亟需围绕科技成果转化，转变管理理念、变革管控模式，推动研究院科技成果管理能力、科技成果转化能力再提升。

举措：利用自有资源和优势，以技术转移转化的准确性和高效性为目标，以系统工程思想和综合集成理论为指引，中国航天系统科学与工程研究院创新构建国防科技成果转化创新管理体系。

（一）构建人机综合集成的技术转化框架;

（二）引入“人因模型”，实现转化效率的定性提高;

（三）优化算法体系，实现转化效率的定量跃升;

（四）建立“两端发力”的转化对接机制;

（五）建设跨域融合的转化对接平台。

成效：国防科技成果转化创新管理体系构建实施之后，研究院管理创新成果申报前一年与成果基年实际完成相比，收入增加1.2918亿元，增长了232%。

创新点：国防科技成果转化管理体系，在科技成果转化的精准对接关键環节上有了重大突破，在原有的管理体系和管理方法上，通过综合集成理论、信息技术手段进行了卓有成效的改进，尤其其中的人机综合集成理论框架、定性到定量的管理模型在全行业、全国乃至国际上尚属于首例。

案例三：

中电科十四所——“五位一体”科技创新体系构建

背景：随着经济形势的不断变化和科学技术的飞速发展，大型军工院所自身创新活力不足的问题日益凸显。为了进一步提升自身创新活力，近年来，中国电子科技集团公司第十四研究所积极探索，大胆实践，构建了主体、机制、资源、文化、合作“五位一体”的科技创新体系。

举措：中电科第十四研究所通过建设创新平台，完善创新机制，丰富创新资源，打造创新文化，扩大创新合作，承接各类创新项目。同时，自筹资金设立创新课题，推进重大成果转移，推动军、民、科技共同发展，开展一系列协同创新，形成以实验室为核心创新主体的核心层，以国内众多顶尖高校和科研院所为紧密层，以国外高校、科研机构、学术团体为松散层的“三层布局”，取得一大批具有国际先进水平的创新成果，有力支撑了国防武器装备和民品产业的发展。

成效：十四所通过“五位一体”科技创新体系的构建，创造了可观的经济效益。2017年，十四所共承担各类科技创新项目200项，争取外部科技创新经费近7亿元;全年自主投入科技创新经费约4亿元。2015-2017年累计对外签订技术许可合同14项，累计合同金额1857.9万元。“十二五”期间，十四所实现主营业务收入每年递增超过20%，2017年超过184.93亿元，员工收入“七年倍增”计划也在顺利实施中。

创新点：通过建设创新平台，完善创新机制，丰富创新资源，打造创新文化，扩大创新合作，承接或自设各类创新项目，推进重大科技成果转移，推动军、民、科技共同发展，开展一系列协同创新，形成“三层布局”，企业的创新管理得到优化，为实现自身的使命与目标提供了有力的支撑。

案例四：

上海外高桥造船——科研项目全生命周期管控

背景：为了系统性提升企业科研项目管理能力，进一步发挥科研项目对公司科技创新的支撑作用，推动产品转型和技术升级，上海外高桥造船有限公司作为大型船舶企业的典型代表，建立了一套科研项目全生命周期管控体系。

举措：基于全生命周期理论，为了系统性提升企业科研项目管理能力，进一步发挥科研项目对公司科技创新的支撑作用，推动产品转型和技术升级，外高桥造船作为大型造船企业的典型代表，建立了一套科研项目全生命周期管控体系，简称“14351”体系：基于1套全生命周期理论，定义了4个项目阶段，依托3项基础保障体系，严格执行5大管理计划，应用1套信息化管理系统，保证项目高质量执行，引领企业产品研发和技术升级。

创新点：该系统作为科研项目管理的重要工具和手段，旨在落实科研项目全生命周期的管控要求和目标，实现项目实施过程中的计划管控、任务跟踪、资源统筹与协调、信息协同、数据统计分析、问题实时预警及知识库等功能，摆脱了管理手段落后的局面，极大地提高了项目过程管理的效率和质量。

意义：公司通过开发科研管理信息系统，将科研项目全生命周期管控体系的思想和方法融入其中，利用新的技术和手段，对科研数据、科研动态、科研经费的使用情况进行实时的监督，这样可以提高工作效率，更好地为科研项目服务。

案例五：

中国同辐——以推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系

背景：绩效管理是企业驱动战略、落实年度任务目标最有效的手段，但中国同辐总部和下属单位在高强度生产任务状态下，绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具;“通过分配拉开差距”是大难题，“大锅饭”现象严重。因此，根据实际经营情况，加紧推进管理的变革和创新，探索并建立基于推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系是实现跨越式发展的关键举措。

举措：其中，加大科技成果转化激励，加快推进科研创新，建立健全科研人员项目工资制薪酬体系和研发项目考核体系，统筹做好科研人员的收入保障和考核激励。不断完善实施科技成果转化的政策和激励保障机制，将技术优势转化为产业优势，年度考核时科研投入视同利润总额加回，同时科技成果转化分红激励符合集团公司要求的给予奖励，未达到激励实施条件的中国同辐给予特殊奖励，主要有如表1所示三种方案。

成效：中国同辐基于推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系对发展战略落地、经济效益和管理水平的提高、企业文化的塑造产生了显著的推动作用。

创新点：中国同辐以发展战略为导向，运用价值链理论分析，确立了在战略落地关键期增强资本运作、市场、科研等关键岗位和核心人才的薪酬竞争力的工作思路。基于此，针对性的将薪酬划分为M1、M2、M3、M4和M5五部分。

案例六：

北京同仁堂——开放式科研创新平台建设实践

背景：在外部迅速多变的经济形势与动荡的国际经济秩序的影响下，中国的经济政策逐步要求生物医药企业开拓新的消费领域，依靠科技创新，提高产品的科技含量及工艺工程化和生产现代化的水平。一些传统中医药企业面临着巨大的压力，亟需通过改革创新突破发展瓶颈。

作为中华老字号的北京同仁堂集团，原有的科研模式是其集团下属几大公司分别设有科研机构，科研力量较为分散，且在一定程度上存在系统内部的重复研发和资源浪费，降低了科研实效，制约了科技创新成果的转化和推广。

舉措：2006年底，为适应创新发展的要求，同仁堂集团进行了科研机制的创新实践，通过整合系统内部优势科研资源，组建了北京同仁堂研究院作为同仁堂集团的科技创新主体和企业开展科技创新活动的平台。

同仁堂研究院科研创新平台按照“统一领导、统一组织、统一标准、统一制度、统一管理、统一考核、统一立题、统一对外联络”的八个统一原则进行统一规划、组织、管理和考核，实现“独立运行、各有侧重、资源共享、整体发展”。实现了对科研项目立题、仪器设备、人力资源、后勤保障的统筹规划、使用和调配，科研资源得以充分共享，有效地解决了集团内重复立题、重复投资的资源浪费问题，从源头实现对各产品公司专业化定位的有效控制，有效避免产品及领域的内部交叉。

成效：科学合理的科技创新体系，有力推进了科研体制的改革与发展，取得了良好的社会和经济效益，成为同仁堂“做长、做强、做优、做大”的重要支撑和保障。

对标世界一流管理提升行动八大重点之“加强风险管理，提升合规经营能力”

合规经营

坚决守住不发生重大风险的底线，已经成为中国企业参与全球竞争的一项重大课题。关键之年，特殊当口，提升合规经营能力有着不同寻常的意义。

针对什么？风险防范意识不强、内控体系不完善、合规管理不到位、责任追究力度不够等突出问题。

内涵：

进一步强化风险防控意识，抓好各类风险的监测预警、识别评估和研判处置，坚决守住不发生重大风险的底线。

路径：

加强内控体系建设，充分发挥内部审计规范运营和管控风险等作用，构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制;

推进法律管理与经营管理深度融合，突出抓好规章制度、经济合

同、重大决策的法律审核把关，切实加强案件管理，着力打造法治国企;

健全合规管理制度，加强对重点领域、重点环节和重点人员的管理，推进合规管理全面覆盖、有效运行;

加强责任追究体系建设，加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制，加大违规经营投资责任追究力度，充分发挥警示惩戒作用。

释义：

“合规”一词是由英文“compliance”翻译而来。通常包含以下几方面：

遵守法规，即公司总部所在国和经营所在国的法律法规及监管规定;

遵守规制，即企业内部规章，特别是响应合规监管以及体现合规承诺的相关制度，包括企业的商业行为准则;

遵守规范，即职业操守和道德规范等。

案例一：

航空工业昌飞——价值创造型企业法治文化体系建设

背景：近年来，随着国际强化合规管理和合规监管，中国企业正面临严峻的合规风险。为适应全球企业竞争新形势，“走出去”的企业必须强化企业法治文化建设和管理，打牢企业合规经营管理的思想基础，以快速提升合规经营管理水平和合规风险防控能力。

做法：2015年开始，航空工业昌河飞机工业（集团）有限责任公司深入贯彻军工产品质量管理系列条例和民航法律法规体系要求，以“法治思维和法治方式”保障产品安全、直升机产业发展和职工幸福，以“法治文化”引领企业规范管理，以“法治文化管理”引领企业向高质量发展转变，推动企业法治建设由原来的保驾护航向创造价值并行转变、由原先的保障控制向源头治理并行转变。

公司从思想、行为、目标等多层面打造“法治思维和法治方式”，推动法治文化管理相关要素在职工中入脑入心。从道德层面上讲，企业法治文化管理体系建设需要“以法助德、以法促德”;从企业管理角度出发，企业法治文化管理体系建设需要系统梳理企业依法治企逻辑结构，落实组织机构，做到建章立制，落实企业以及各部门依法治企任务重点，做好法律风险隐患管控，形成了上行下效、齐抓共管的立体管控格局，促进法治文化管理真正落地做实、做细、做好。

创新点：公司的法治文化培育基础是聚焦合规经营。2019年1月，公司发布《合规管理规定》，通过建立合规管理组织机构，明确董事会、经理部、法律部门及各相关部门合规管理职责，明确规定合规管理重点以及合规运行保障措施，提升公司依法合规经营管理水平。

意义：多年来，公司积极推进法治文化管理各项工作，培育和形成了强化法治宣传教育和依法治理的优良传统，有力地推动了企业全面协调可持续发展良好态势的形成。

案例二：

中车建工——轨道交通PPP项目全生命周期风险防控体系建设

背景：中国中车是以车辆装备制造为主的大型制造业企业，所以与其他大型建筑企业相比，以BOT、BOO等PPP模式参与大型轨道交通项目的经验较少，在轨道交通PPP项目系统化运作管理和全生命周期风险管控的领域基本处于空白。

中国中车在开展轨道交通PPP项目时，旗下多个专业子公司参与：中车建设工程有限公司为工程总承包平台公司，各主机厂为车辆设备供应商，中车金控、中车资本等公司为融资平台。

各子公司分属不同的行业，难以摆脱自身行业视角的限制和束缚，在对项目的选择评价机制、风险管控能力和收益要求水平上均不一致。

举措：中车建工作为中车开展轨道交通PPP项目的牵头主体，围绕“项目”运营，以风险收益权衡论和价值链视角下的项目全生命周期风险管理为理论基础，探索建立与PPP模式特性相匹配、符合中车实际情况的风险防控体系，以规范中车轨道交通PPP项目的运作机制，把控项目全生命周期内的投资风险、建设风险和运

营风险。对PPP项目全生命周期内不同

阶段的风险点进行识别，制定轨道交通PPP项目风险清单;确定各阶段风险防控的目标及措施;编制风险管控相关制度、流程及表单;通过全面风险防控体系指导项目操作。

成效：填补了中车在轨道交通PPP项目风险管控领域的空白;保障了中车轨道交通PPP项目运作的合法合规性，符合国家先后出台的192号文件、92号文件、23号文件等相关文件的要求，為中车在项目上的实际运作及管理发挥了重要的规范和指导作用;已中标的台州、芜湖、武夷山等PPP项目均被列入国家财政部PPP示范项目。

案例三：

中储粮——“岗位内控体系”提升企业抗风险能力

背景：面对严峻的市场竞争形势和复杂多变的外部环境，企业必须具备极强的抗风险能力。中国储备粮管理集团有限公司在深入研究部署内控体系改革基础上，以企业全面风险管理为指引，以岗位为切入点，有机结合员工岗位职责与内控制度，将各类业务的风险点、控制点及风险防控责任部门和岗位，按照制度规范内嵌到具体业务流程中，确立了直属企业“岗位内控”体系建设新思路。

举措：“岗位内控”体系成果形式简要概括为“一图（业务流程图）、两库（规章制度库、风险提示库）、三册（企业内控手册、部门内控手册、岗位内控手册）”。具体有以下特点：

一是岗位化，将风险防控具体责任定位到直属企业每个岗位;将现有的一大本内控手册通过岗位量身定制，拆成若干岗位手册，人手一册，让内控手册更薄更实用。

二是规范化，通过规范编制业务流程图，直观展示业务全貌和各风险管控环节;通过规范风险控制措施，实现每个具体管控措施均能索引到相关制度的具体条款。

三是痕迹化，岗位内控体系进一步规范了直属企业日常工作中各类风险防控痕迹化文档，填补了现有内控手册痕迹化管理的空白，为进一步发挥信息系统在内部控制中的功能奠定了基础。

成效：推动全系统内部控制“横向到边、纵向到底、责任到岗”，实现企业各部门、各岗位的权责匹配和监督制衡，为每个岗位量身打造一本内控手册，持续推进内部控制体系落地执行，不断提升企业防御和抵抗风险的能力。各直属企业系统化梳理了内部控制体系，在集团公司内外部环境和风险形势不断变化过程中，强化制度落实，为企业风险防控提供了重要抓手。

案例四：

国新控股——创设央企信用保障基金

背景：随着我国经济持续快速发展，国内信用债规模不断扩大，违约事件时有发生。2018年以来，随着金融监管力度加大，银行、保险、信托、证券等各类新监管政策不断推出，中央企业资金流动性日趋紧张，资金链断裂风险增加。如果央企自身的负债居高不下和外部金融监管趋严的压力发生叠加碰撞，将对央企经营发展产生不利影响，债务违约隐患将可能显现。

意义：从防范化解风险角度看，建立央企信用保障基金的目的是通过救助受困央企，换取风险缓释和化解的“时间窗口”，将单体项目和单体机构风险消化控制在中央企业内部，避免发生连锁反应，防止演化成公众事件，从而守住不发生系统性金融风险的底线。

举措：保障基金的风险控制以市场化运作为原则。具体而言，一是不盲目维护“刚兑”。对因弄虚作假、欺诈发行的违纪违法企业或自身缺造血能力、无效低效占用资源的“僵尸企业”不予救助。二是资金使用成本市场化。中央企业申请使用信用保障基金，需按照市场化原则支付利息，以此保障出资央企权益。三是建立特别关注名单。该机制是避免个别中央企业回避自身债务责任，过度依赖信用保障基金拖延债务兑付的风控措施。

成效：保障基金具有保险和公益属性，潜在效益和社会效益巨大，但直接效益难以精确计量。通过参照过往市场真实案例和央企债券存量数据估算，保障基金将风险处置关口前移，可实现对此类风险事件的有效控制，为央企节约债券发行成本。按央企年发债1万亿元计算，发债成本将节约70亿元。

创新点：在国务院国资委指导下，中国国新制定完成保障基金的募集方案、管理规则和相关合同文本，并深入研究论证了保障基金日常管理、会计处理、税收安排等具体问题。按照

“有限救助、应急保障、风险可控、市场运作”的原则，明确救助条件、救助方式、偿付责任，建立市场约束机制，落实发债企业主体责任，防止过度依赖临时救助机制，避免“道德风险”，确保基金资金安全。

案例五：

葛洲坝电力——以资金管控引领项目管理规范运行

背景：近年来，中国葛洲坝集团电力有限责任公司在快速发展过程中，面临着规模加速扩张、业务复杂多变、项目盈利困难以及人力资源匮乏、制度执行不力、风险防控偏弱等经营管理现状。为尽快扭转这一局面，公司经过充分研讨，认为实施强有力的总部管理，是一项行之有效的方法，将所有项目资金归集到公司总部，推行以资金管控引领项目管理规范运行。

举措：以资金管控引领项目管理规范运行，将资金管理的主要风险，控制在了“萌芽”状态。

一是内部控制风险：在资金分层授权、集中管理方式下，大额度资金由总部审批、项目部使用，制衡机制让内部控制中的重大风险止于未萌。

二是履职操作风险：关键控制点实施的“标准化”审核和资金统收统支方式，规范了资金审核與使用行为，让履职人员的操作风险禁于未发。

三是合同履约风险：“统收统支、先收后支、支前总控、严控尾款”等规则及资金收支分析平台的运行，引导所属单位诚信履行主合同义务，规范分包及供应合同管理，及时排查合同履约全生命周期的重大风险，让合同履约风险防患于未然。

成效：通过资金集中控制，公司提高了资金存量，扩大了资金内部融通调剂能力，减少外部融资成本。同时，提高了信用等级、扩大了银行授信、降低了融资成本，增加了与金融机构合作宽度和深度，增强了财务抗风险能力。

创新点：通过选择有效的约束和控制手段，使所属单位生产经营工作严格按总部要求有序推进，确保公司上下“一盘棋”;施行一套主线明晰、分工明确、权责清晰、层级合理、运行高效、监控有力的制度体系，作为管理实施的工具，通过高效运行实现总部的管理权威。

案例六：

宜春钽铌矿——信用风险内部管控体系建设

背景：随着全球经济一体化影响，同业之间竞争日趋激烈，企业经营压力不断增大，信用风险不确定性日益增多。

举措：根据江钨集团的统一部署，宜春钽铌矿立足于风险管控现状，从信用风险预算、信用风险评估以及信用风险控制方面，在企业内部正式推行信用风险管理体系建设试点工作。

经过不断探索完善，宜春钽铌矿逐渐形成了具有自身特色的信用风险内部管控体系，实现了事前防范、事中控制、事后评估和跟踪的动态三段式控制链管理有效杜绝重大经营风险的发生，保障了企业可持续稳健发展。

成效：一方面，组织构建全面风险管控体系，明确内部控制标准，划分岗位职责，完善内部控制制度，规范合同管理，补充、修订、完善各项规章制度、办法、流程300余项，做到有法可依、有章可循。

另一方面，立足于风险管控现状，从信用风险预算、信用风险评估以及信用风险控制方面，加大管理力度，强化风险识别、评估，做好信用预算，制定信用政策。从客户信用信息收集、到产品定价、合同签订执行，以及订单下达、发货环节、结算开票等各个方面均进行了信用风险控制，取得明显成效。

对标世界一流管理提升行动八大重点之“加强人力资源管理，提升科学选人用人能力”

选人用人

人力资源、物力资源、财力资源是企业生存发展的三大核心要素，而物力资源和财力资源的利用是通过与人力资源的结合实现的。人力资源管理“牵一发而动全身”。

针对什么？人力资源规划不清晰、三项制度改革落实不到位、人才队伍活力不足、高层次领军人才缺乏等突出问题。

内涵：

进一步强化规划引领，坚持人力资源管理与企业战略、业务发展同步谋划，充分发挥市场作用，围绕人力资源的获取、配置、利用、保留和开发等核心环节持续探索创新，提高人力资源对企业战略目标的支撑作用。

路径：

完善市场化选人用人机制，拓展人才引进渠道，着力推行经理层任期制和契约化管理，积极探索职业经理人制度，加快建立和实施以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度;

健全薪酬分配激励机制，全面推行岗位绩效工资制度，统筹运用多种中长期激励方式，鼓励支持知识、技术、管理等生产要素有效参与分配，充分激发各类人才的活力动力;

加强人才培养和梯队建设，以创新型、专业化高层次人才为重点，把握不同类别人才特点，因才施策，持续优化人才成长路径和队伍结构，全面提升人才队伍素质。

释义：

人力资源的概念，最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇提出，是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动。

人力资源的广义定义为一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面。而狭义的定义为组织所拥有的用以制造产品和提供服务的人力。

人力资源管理，即通过招聘、甄选、考核、激励和培训等管理形式，对企业内外相关人力资源进行有效调配和运用，最大限度地调动和发挥企业员工的积极性和创造性，实现人力资本价值最大化，从而帮助企业提高核心竞争力和经营绩效。

案例一：

中国商飞上飞院——基于知识管理的商用飞机协同设计流程体系的构建和应用

背景：中国商飞上海飞机设计研究院已经历了ARJ21-700新支线飞机、C919大型客机两个型号的设计过程。

鉴于飞机型号研发是一个复杂的系统性工程，在设计研发过程中的经验与教训，都需要及时的梳理和总结。特别是在历史型号研发过程中分散在不同系统、存在于不同技术人员大脑中、以不同形态保存的数据、方法、经验、工具等知识需要有效地收集和管理，并与业务流程相融合。随着远程宽体项目的研制任务即将全面启动，该项需求的紧迫性也日益凸显。

中国商飞上海飞机设计研究院探索构建基于知识管理的商用飞机共享设计流程体系，让新型号的设计研发工作在新的起点上起步和推进。

举措：通过固化民机设计研发流程体系和知识体系并通过原型系统实现信息化，实现了研发任务的实时管控，优化了资源配置，规范了设计过程，提高了过程管理的精细化程度;

通过理清设计研发任务之间的关系，打通上下游任务之间数据的自动传递，保障数据传递的时效性和准确性，提升了研发效率和质量，建立了以知识为核心的民机设计研发生态圈，最终实现研发任务流程管理、综合设计、知识工程、质量保证、适航管理、人力资源、成本管理等研发关键活动的一体化管理。

利用标准工作项或标准工作流进行典型业务的工作包创建、定义及分派过程，并可对任务进行监控，实现基于知识的任务管理;

设计人员开展设计工作时，伴随知识、软件工具等被自动推送到工作环境中，直接支撑研发设计，实现基于知识的任务执行和知识的场景应用。

成效：上飞院基于知识管理的商用飞机共享设计流程体系，对推动技术与管理进步，提升工作效率、降低成本将起到至关重要的作用，不仅可以应用于民机型号设计研发，也可以推广应用于其他航空企业，乃至社会技术相关行业。

案例二：

中国西电集团——业绩考核体系重构

背景：为适应新时代国家战略的需要和国务院国资委关于“高质量发展”“建设世界一流”的目标要求，中国西电集团注重发挥总部各职能部门专业作用，结合所处行业、经营特点，对原有的业绩考核体系进行重构，确立了业绩考核工作组织体系和指标体系，更好地发挥业绩考核“指挥棒”作用。

举措：中国西电集团将业绩考核结果与所属企业工资总额实现挂钩，业绩考核两项指标利润总额增幅、人均营业收入增幅与企业工资总额增减全面挂钩。其中利润总额增幅权重70%，人均营业收入权重30%，具体挂钩办法见表：工资增减率=利润总额增幅×70%+人均营业收入增幅×30%（表1）。

成效：新的考核体系实施以来，中国西电集团压力层层传递、责任层层压实的新机制逐渐形成，企业各项经营指标及运营质量逐渐向好，“工资是挣出来的”核心理念初步建立。重构业绩考核体系，不仅推动了中国西电集团发展质量的提升，更是改变了干部职工的固有思维，充分调动了企业各级干部职工的积极性。

案例三：

中化七建——施工企业薪酬激励机制

背景：为发挥薪酬待遇的激励作用，推进深化改革工作向纵深发展，2015年以来，中国化学工程第七建设有限公司打破原有思维定势，建立健全了员工公开选聘和管理人员竞聘上岗制度，积极推进薪酬制度改革。

举措：公司成立薪酬设计及实施项目工作组，对公司薪酬体系的发展历程进行了深入研究，通过对公司高层、中层领导干部参与的岗位价值评估和全员调查问卷，充分了解了企业员工对薪酬体系的意见后，进行薪酬设计，确定建立健全一套适应于公司发展的薪酬机制。

以企业效益为核心。按照波特企业价值链模型，公司主要活动是利润的直接来源，支援活动通过服务于主要活动而产生利润，无论服务还是管理，支援活动存在的价值，就是提高主要活动的质量和效率。对施工企业而言，采购、生产、物流、服务都集中在项目施工过程中，项目施工管理是核心，销售是龙头，决定公司的经营效益。

以岗位价值为基准。以岗位分析的结果为事实依据，以具体的岗位而非人为评价客体，按照一定的客观衡量标准，对岗位责任大小、需要责任大小、所需知识技能、努力程度以及工作环境等特性进行系统、量化的评估。

以工作贡献为依据。工作贡献是员工在企业中的真正价值贡献，不仅仅要看岗位的差别，也要看在岗位上的工作表现。对应到薪酬体系中以岗位价值为基础描述的收入是收入预期，以工作贡献为依据的收入才是实际收入，是岗位上实际做出的贡献。

成效：通过建立横向晋级考核机制、明确纵向晋级任职条件，以及确定以公司总体效益来决定工资总额等，使得薪酬体系成为一个动态的体系，能够对企业的发展、个人的贡献、能力的提升等做出反应，灵活地应对从公司总体到员工个体的变化，进而充分调动和激发员工的工作积极性、主动性、创造性。

案例四：

北京卫星制造厂——军民融合背景下盘活存量人才

背景：军民融合背景下，航天生产制造企业如何构建起与发展相适应的体制机制，造就一批高层次领军人才队伍，全面提升队伍培养与开发能力？

中国航天科技集团公司第五研究院北京卫星制造厂（529厂）结合航天生产制造企业多品种、小批量的产品特点，对原来的组织机构和运行机制进行了相应调整，开展了人岗匹配与能力提升管理研究，形成了航天制造企业人才队伍能力建设的第一手资料和管理经验。

举措：529厂根据企业经营发展需要，对业务及岗位體系架构进行了梳理、调整，明确业务发展所需要的职位类别，并将所需要的职位进行归类，划分好职位序列以及职位层级，建立了完善的岗位体系，为后续的任职资格管理体系的建立打好基础。

主要依据三个原则：

一是因事设岗原则，既着眼于企业现有经营管理条件，又着眼于企业实现转型跨越发展，明确企业各部门的职能范围并据此确定岗位;

二是“整—分—合”原则，既在企业组织整体规划下实现岗位的明确分工，又在分工的基础上有效综合，使各岗位的职责明确又能实现上下左右协调，以发挥最大组织效能;

三是市场导向原则，529厂不断加强技术、技能和管理队伍梯队建设，严格控制生产人员队伍规模，扩大技术人员数量，压缩减少了管理和服务保障人员数量，加大产品设计、工艺设计、以及二级工艺人员队伍建设。

成效：建立起较为完善的符合各类人才特点的人才评价体系，实现人力资源开发管理的科学化、系统化;

建立起适宜产业化建设的激励约束机制，最大限度挖掘员工潜力，推进企业发展和员工个人发展;

建立起较为完善的绩效管理体系，通过量化考核和沟通相结合促进员工提升，更好地完成企业目标;

建立起较为完善的职业生涯管理体系，为企业留住核心骨干人才;

建立起较为完善的教育培训管理体系，通过培训不断提高员工胜任本职工作的能力;

建立起较为完善的人才使用、管理的规章制度体系，使人力资源管理更为规范化、合理化。

案例五：

高安屯热电厂——数字化电厂新型岗位培训管理体系

背景：高安屯热电厂投产后，由于发电供热机组行业特殊性，节假日、冬夏两季发电供热负荷大，保电、供热任务重，工作压力大，加上在京电力行业与其他行业人才竞争中优势不明显等原因，机组投运几年来，公司员工特别是生产一线人员流失严重。

举措：针对上述情况，高安屯热电厂以提高员工岗位履职能力及公司核心竞争力为导向，将培训管理工作贯穿到选人、育人、用人、留人各个环节，通过整合培训资源，利用在线培训考试系统、OA办公系统及机组三维仿真系统，构建适应数字化电厂的新型岗位培训管理体系。

构建这一体系的思路、理念可以概括为“1个总任务”与“6个保障体系”。“1个总

任务”就是要全面提高员工岗位履职能力，确保人岗匹配，促进学习型组织建设，实现员工成长和公司发展共赢。“6个保障体系”包括：岗位培训组织保障体系、岗位培训发展体系、岗位培训知识技能体系、岗位培训内部知识传承体系、岗位培训激励体系、岗位培训全过程信息化管理体系。

新型岗位培训管理体系，是管理体系，实现了岗位培训-考核-激励全过程信息化、规范化和动态化管理，促进了数字化电厂的建设，为同类型企业提供了示范和引领作用。主要体现在：培训管理流程的信息化建设、持证上岗管理软件、题库开发、在线考试系统建设、三维仿真实操模拟培训系统等。

成效：通过持证上岗管理软件和在线培训考试系统应用，新员工的转正定级时间缩短3-6个月，技术人员短缺现象得到弥补;优化人才布局和人才结构。2018年底，中高级职称人数52人，其中，高级20人，中级32人，中高级职称人员占比41.3%，比2015年提高了8.5%。

员工理论知识水平和岗位实操技能得到有效提升，确保了机组安全经济稳定运行。机组投产至2018年底，安全运行记录突破1472天。

案例六：

延长中煤榆能化——构建安全评级体系

背景：随着现代化企业的发展，各企业都在采取各种安全措施防止事故的发生，但是具有突发性、灾难性和社会性的事故仍然无法避免。要改善一个企业的安全管理，首先要了解企业当前的安全管理模式和现状。

做法：2015年ISRS评估的陕西延长中煤榆林能源化工有限公司安全管理水平为三级，公司安全管理与世界先进企业之间差距较大。公司以安全评级体系的各要素的推进实施为主线，以管理机制的完善为导向，以强化执行为核心这三个方面来开展工作。制定了安全管理改进计划和每年所要达到的目标，确保工作有效推进。

实现企业的本质安全化，人的因素是最重要的。公司制定了培训矩阵（包括培训需求矩阵与培训需求计划），培训矩阵包含了复培周期、培训时间、培训人员、培训类型、培训层次等内容。各中心根据公司制度及其日常培训内容，持续更新，不断完善培训矩阵相关内容。同时，公司将陆续编制完成公司领导层及公司级培训矩阵。公司从专业安全人员的选拔、培训、聘用、评估、淘汰等方面制定相关程序，培养了一批合格的HSE培训师、工艺危害分析师和审核员;并提供充分的资源保证。

创新点：创新岗位安全技能培训、安全教育培训工作方式，开展针对性的分级、分类安全培训教育计划，有效地提高人员安全素质。在培训具体实施过程中，针对领导层主要开展理念的宣贯培训，包括有感领导、履行直线职责的主要途径、安全观察与沟通技巧等内容。针对基层员工重点开展安全技能的培训，包括危害辨识与风险评价、工作循环检查法（JCC）、工艺安全管理（PSM）等相关内容。对承包商、外来人员开展有针对性安全培训，重点对现场危险作业、违章行为及应急措施等进行培训。

成效：公司每季度将其业务结果与其目标进行比较，进行绩效对标。每年外聘评审团队对公司的管理提升进行评价、识别出管理现状的优势和不足，并提出改进措施，公司将管理评审的结果与相关的个人进行了有效的沟通责令整改。找出在关键领域的持续改进的空间。经过两年努力，使公司安全管理水平得到了较大的提高，达到ISRS五级管理水平。

对标世界一流管理提升行动八大重点之“加强信息化管理，提升系统集成能力”

系统集成

全球企业都在经历深刻的数字化转型历程，所有行业的业务特点都可能在未来的10年到20年中发生重大变化。

针对什么？信息化管理缺乏统筹规划、信息化与业务“两张皮”、信息系统互联互通存在安全隐患等问题。

内涵：

结合“十四五”网络安全和信息化规划制定和落实，以企业数字化智能化升级转型为主线，进一步强化顶层设计和统筹规划，充分发挥信息化驱动引领作用。

路径：

促进业务与信息化的深度融合，推进信息系统的平台化、专业化和规模化，实现业务流程再造，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动力;

打通信息“孤岛”，统一基础数据标准，实现企业内部业务数据互联互通，促进以数字化为支撑的管理变革;

加强网络安全管理体系建设，落实安全责任，完善技术手段，加强应急响应保障，确保不发生重大网络安全事件。

释义：

信息化管理是以信息化带动工业化，实现企业管理现代化的过程。它是将现代信息技术与先进的管理理念相融合，转变企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式，重新整合企业内外部资源，提高企业效率和效益、增强企业竞争力的过程。

企业信息化管理的精髓是系统集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的設计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。

案例一：

中移动信息技术公司——中国移动全网电子渠道集中化转型升级

背景：2017年，中移动信息技术有限公司在网络强国和行业转型发展的驱动下，为解决中国移动集团企业内部多个APP建设入口不一、重复投资、管理分散、协同不足、用户体验不一致等问题，提出并实施了全网电子渠道集中化转型项目。

举措：整个项目围绕中国移动“将电子渠道作为营销服务主渠道”的工作思路，在IT集中化背景下，

开业界之先河，基于差异化整合框架组织中国移动全网31省公司客户端整合，兼顾了“改革突破”与“生产稳定”关系，并通过机制创新和深入实践，构建“逻辑集中、物理分散、业务聚合、运营协同”的中国移动电子渠道集中化协同管理体系。

具体方案落地，从产品、能力、营销、建设、运营和数据的方面实现。在管理模式、运营机制、工具平台、技术规范等多方面进行改革创新，率先建立了“统分结合”的管理模式，构建了支持“统一建设、分省运营、一点对接、能力开放”的多元整合框架;制定了平衡改革创新与生产稳定的“四步整合法”，以平台型产品思路构建运营支撑工具、标准和规范;形成“全网入口集中、逐步收敛整合”的1+N整合方案并已落地实施效果良好。

成效：2018年末，通过历时2年三阶段的整合，中国移动客户端用户、销售数据明显提升，总体用户安装规模超过4亿，月活跃客户数超过1.2亿，较上年提升50%;聚合销售业务上百类、承载内容资源超过10万条，实现了流量、用户、业务、数据的汇聚。

创新点：在行业内首创千万级以上APP整合方法，采取“集省同步并行运营”“监控对比数据差异”“问题分析与优化提升”及“全量用户迁移”四步整合法，在确保集“省、手、厅”运营及营销能力一致的基础上，开展全量用户迁移，解决了运营层面的矛盾。

案例二：

国网上海电力——电益链能源

云服务体系构建与应用

背景：2019年，国务院《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》和国家发展改革委、国家能源局《输配电定价成本监审办法》发布，标志着电网企业盈利模式将发生重大改变。电网企业需要持续加强成本费用管理，优化资源配置能力，在日益开放的市场中提升竞争力。

举措：国网上海市电力公司利用信息化技术，结合财务管理转型、推进业财融合以及公司财务战略落地的需要，从优化流程、提升效率、整合流程、数据、系统和生态等方面着手，构建智财务管理体系，搭建“智财务+电益链”管理平台，实现了用平台化思维加速实现价值创造、转型升级。

电益链平台的搭建，是对财务数据价值挖掘利用的重要业务实践，建立了一个将核心企业、用户、供应商、金融机构多方匹配的载体。

公司首批选取光伏投资商用户、部分供应商上平台，引进金融机构，通过多方的不断撮合，找到供给和需求。在这个过程中，迸发出意想不到的多赢商业模式。国网上海市电力公司进一步发挥核心企业优势，加速这一商业模式的变现。

另外，在模式变现过程中，公司可以更多地激发用户潜能，创造性地催生出更多商业模式。

成效：通过电益链能源云服务平台，国网上海电力与电网企业有较大业务关联的供应商、光伏企业及用户之间建立了信用基础，改善了产业链内融资交易环境;在电力领域内形成生态，并源源不断为生态注入清水肥料，实现核心企业、供应商、金融机构共赢局面。同时，解决了上下游供应商、经销商的融资问题，优化供应链整体效应，增强企业核心竞争力。

案例三：

北京燃气——基于北斗精准时空信息的市政管网风险管控

背景：市政管网是城市的“生命线”，事关人民生命财产安全、能源供给安全乃至国家安全。

长期以来，我国燃气、热力、给排水等规模庞大的市政管网在地下纵横交错，服役时间长、时空信息错乱，导致隐患难以发现、事故难以控制。据不完全统计，我国每年因管线事故造成的直接经济损失达数十亿元，间接经济损失达数百亿元。北京地区平均每年管线维抢修次数就超过一万起。

提升城市生命线防灾减灾能力，已成为保障城市公共安全的重中之重。

举措：2013年6月，首座北斗地基增强示范站在北京燃气建成并试点应用，为燃气运营开始提供位置服务，为城市燃气运营管理提供技术保障。

之后，北京燃气积极探索，结合燃气行业实际情况，充分应用北斗定位系统，有效利用集团公司现有资源，在自有场站上建立了12座北斗精准位置服务站，形成覆盖整个北京的北斗精准服务网。

随后，对燃气设备设施进行开发、改造、升级，将全产业链的市政专用设备与北斗精准定位、物联网通讯三位一体相结合，形成相关配套设备设施与关键技术。在利用云平台进行资源整合与大数据分析处理后，实现基于北斗的燃气综合化应用管理与业务部署。

通过产业联盟与战略合作相结合的形式，最终形成一套可复制推广且行之有效的北斗落地应用模式——“北燃模式”。

成效：项目以燃气行业为先导，树立了北斗规模化行业应用典范，率先将北斗实时定位写入主编的行业标准中，建立的精准网格化管理模式将泄漏事件主动发现率提升至95.3%，居国际先进水平。

创新点：发明了城市空间高可用性卫星精准定位技术，城市室外空间的可用范围提高近30%，建立了城市环境定位误差场实时改正技术，动态定位准确度由5米提高到0.01米;

创新性地开发了面向市政管网全业务链的泛在化精准时空数据获取关键技术，使管网建设中使成图效率提升10倍，管网运维效率提升95%;

率先實现了北斗精准时空信息在市政管网领域的应用，为北斗“天上好用、地上用好”打下坚实的理论和应用基础。

案例四：

广州交投——信息化条件下高速公路营运模式再造

同时，有的世界一流经验，并不在国外，而在国内。例如，本次管理提升行动当中，对于国有深入开展市场化用工和三项制度改革，有明确的要求。这项工作，是中国特色、国企特色，不能形而上学，非要在国际企业当中寻找答案，反而要学习国内的市场化改革一流企业经验和案例。

从综合的视角来看，对标世界一流，并不是说仅仅把你的收入、利润等财务指标和世界第一企业的数据进行比较，而应该在管理、质量、结构、最佳实践、行动这个方面进行统一的比较。所以不是绩效的比较，不是财务指标简单的比较，最佳管理才是最终的标尺。所以世界一流是综合的。

那么世界一流的历史性如何来理解呢？

举个例子，美国通用电气公司（GE）是中国企业长期视为大公司楷模的标杆，我们一直在学GE。今天我们要对标世界一流了，中国的制造企业就要把GE拿过来照搬照抄吗？

同理，如果国有资本投资公司要对标世界一流，是不是我们就要学新加坡的淡马锡公司？我觉得不是。

GE发展到今天100多年历史，成为一个多元业务的巨无霸企业。今天的中国公司只能跟GE在某一个历史阶段，在成长环境、历史特点和决策进程相似的状态下作比较，而不是跟今天的GE来做比较。

所以，对标世界一流，我们认为要理解世界一流的“立体性、综合性和历史性”三个特点。

解决什么？

2020年，国有企业已经开展了很多管理改革工作，为什么后半年的时候我们国家要专门提出来对标世界一流，继续推动改革，这项改革的目标和中心是什么？

整体说，是“围绕两个方面，解决四个问题，建设一个体系”。

政策非常清晰，要解决中国大型企业，尤其是大型企业在管理当中的四个问题。第一个问题，管理制度不完备;第二个问题，管理体系不健全;第三个问题，管理机制不完善;第四个问题，管理执行不到位。制度、体系、机制、执行这四个层面，是

中国大型企业向世界一流水平迈进和接近的过程当中不同程度需要解决的课题，这是一个非常高度的总结和提炼。

针对这四个问题，这一次管理提升行动明确提出来要解决两个中心工作：管理体系的建设、管理能力的建设。

管理体系的建设是客体，管理能力的建设是主体，也就是说我们不仅要把这些书本搞明白，还要把写书的人、用书的人、读书的人的能力搞明白。

有时候书写得很好，读书的人没参透不行。那么，有时候这个人很厉害，书不行那也没法进步。所以说，既要有管理体系，也要有管理能力建设。

本次提升行动，提到“要用三年的时间基本形成中国特色的现代国有企业管理体系”。这是比较新的一个提法，这个“新”字体现在三个方面，一是“中国特色”;二是“现代”，三是“国有企业”。

中国特色+现代+国有企业，这三个结合在一起，也就是告诉我们，在过去的40年，我们学西方、学日本，之前我们学东欧、学苏联，现在进入新时代，制度自信、文化自信、体制自信，在国有企业这个层面上如何体现出来？个人觉得要通过本次对标世界一流管理提升行动，形成一个能够代表中国特点，能够发挥国有企业体制机制优势，并且符合现代的企业和全球公司发展规律的，“三合一”的现代管理体系。

我们要建的是中国特色现代国有企业管理体系，怎么能够洋为中用，外为内用，他为我用，并且以我为主，写好这篇大文章，我觉得这个事情特别关键，大家要对这个事情有所理解。

“围绕两个方面，解决四个问题，建设一个体系”，本次对标世界一流管理提升行動，以此为中心，三年时间，将产生重要的历史性成果。

什么特点？

在建成中国特色的现代国有企业管理体系目标下，政策对于国有企业的管理水平有明确的要求。那就是：管理理念、管理文化更加先进;管理制度、管理流程更加完善;管理方法、管理手段更加有效;管理基础不断夯实;创新成果不断涌现。

我们要建设中国特色国有企业管理体系，这个管理体系的特点是什么呢？五个字——

“神细精实多”。“神”，国有企业，中国特色一定有中国

的精气神儿。这是由内而外的，散发着中国东方文化精神，流淌着现代中国的自信自强。从思想理念、文化符号、行为标准等各个企业管理当中体现出来。

“细”，中国特色的企业管理的现代公司制度，应该是在制度层面非常细致完备的。细节决定成败，魔鬼都藏在细节当中。在全球竞争发展到当今时代背景下，企业的竞争力很多方面体现在“细微之处见真章”。国企的现代企业制度体系经过20多年建设，大格局完善，但是细节、细部的优化升级仍非常重要。

“精”，从方法手段上来说，不是大拼盘，而是是非常精细、非常精巧、非常精炼。管理的门派各有所长，很多企业一直在东学莆田、西看华山，管理思想、技艺和工具拿来一大堆，下面的问题是如何将这些整合、精实，打造一套自家“迷踪拳”。

“实”，任何一个中国的现代国有企业都应该有非常扎实的管理基本功，实实在在，扎扎实实。这个要求主要针对国有企业的基础管理领域，“三基”工作已经提了几十年，很多企业的上级机构比较陌生了，但是对于一线单元、基层班组来说，基础管理依然需要在数字化、智能化的条件下继续升级升档。

“多”，多创新的成果，要多元，要涌现出不断地增加的各种各样的创新的能力。本次管理提升行动，专门将创新作为一个主要话题，非常必要。如何建设创新型的经济和创造驱动的企业，是一大短板，必须补上。未来的三年，国有企业创新要多下投入、多路出击、多方施策、多出成果才行。

2020-2022，一个国有企业改革的新浪潮正在奔腾而来。国企改革三年行动，各项任务都在路上，国有企业朋友们请全力行动起来，抓住机遇，期待成功。

刘斌

北京知本创业管理咨询有限公司董事长、北京知风云数据股份公司董事长中国人民大学商学院管理学博士、产业经济学博士后