关于民航机场集团构建财务共享服务中心的思考

曲乐

摘要：财务共享服务中心是财务管理在互联网大数据时代的一项重大变革。财务共享服务模式通过对财务与业务流程进行梳理再造，将多个业务主体的数据加以整合、分析，使得集团资源得到高效配置，大大提升了集团企业的运营质量。本文根据近几年国内外集团企业构建财务共享服务中心的实践经验，结合民航机场集团企业财务管理特性，从财务共享服务中心对民航机场集团的应用价值、财务共享服务中心建设的必要条件以及财务共享服务中心可能面临的挑战等方面对民航机场集团构建财务共享服务中心展开思考与分析，旨在为民航机场集团构建财务共享服务中心提供一些建议。

关键词：民航机场集团;财务共享服务中心;财务管理;流程再造

引言

基于我国民航业改革等的历史原因，我国大部分机场集团从成立之初就肩负着跨地域经营多个机场的重任。随着机场业务板块的不断扩大，跨区域、多元化业务发生更加频繁，机场集团如何对多元化和跨地域业务板块财务资源有效整合，提高业务板块之间的协同性;如何对跨区域多元化的不同业务板块进行管理，提高集团管控效率，避免机场集团出现“集而不团，管而不控”，业务板块各自为政的状态;如何针对不同业务板块进行深入研究和客观的财务分析，为集团提供有力决策支持;如何对各业务板块做到及时的预警和有效的监督，降低整体财务风险……这些问题通过传统的财务管控已经无法得到有效解决。财务共享服务模式作为一种集团企业财务转型的有效途径应运而生，相信会对民航机场集团的财务管控有所启发。本文将从民航机场集团财务管理特性、财务共享服务中心对于民航机场集团的应用价值、财务共享服务中心建设的必要条件和财务共享服务中心实施可能面临的挑战四个方面展开思考。

一、民航机场集团财务管理特性

机场企业由于其特殊的行业性质，造成了企业财务的特殊性。民航机场集团财务管理具有人工成本和资产投入成本高、多元化和跨地域经营、财务服务职能角色突出三大特点。

（一）人工成本和资产投入成本高

民航机场集团属于现代服务型企业，由于机场占地面积广、运行保障烦琐复杂，因此需要机场集团投入大量密集细致的劳务，人工成本相对较高。据民航业有关数据统计，我国机场的人工成本普遍占机场总营业收入的30%以上。

此外，由于机场属于大型公共基础设施，具有投资巨大、资本回收期长的特点，因此其资产投入维护成本也比较大。值得一提的是，当机场业务发展到一定程度，旅客吞吐量和货运吞吐量达到一定规模时，机场还需要进行改扩建，建设成本还会大幅加大。

（二）多元化和跨地域经营

民航机场集团所处的航空运输产业具有点多、线长、面广的特点，这就使得发展中的民航机场集团的财务管理主体不仅包括跨区域的多个机场，还涉足地面运输、物流、旅游、绿化、工程建设、广告等多元化领域。这就使得机场集团具有多元化和跨地域经营的特点，随着机场集团业务领域的不断扩大，跨区域经营将更加频繁，各业务板块的企业层级也会更加复杂。

（三）财务服务职能角色突出

民航机场作为航空运输产业链条上的重要一环，安全与效率是其持续经营、有序运转的前提与保障。这就要求财务部门必须做好服务支持与保障工作，使业务部门各项资源能够合理配置，保证机场工作顺利开展，进出港航班有序安全运行，旅客正常出行。因此，机场集团的财务服务职能角色较为突出。

二、财务共享服務中心对于民航机场集团的应用价值

（一）节约财务运营成本

民航机场集团跨地域多元化的经营特点使得集团分支机构较多，为保证各分支机构的正常运营，根据独立法人独立经营的原则，传统财务模式下均需设置小而全的财务部门，不可避免地造成财务组织分散、会计人员队伍庞大的现象。此外，由于每个财务机构配备的会计岗位基本是相同的，这样就会存在由于各分支机构业务量不同而产生的工作量分配不均现象。建立财务共享服务中心，通过对会计人员的资源整合，消除各分支机构重复核算的职能，集团可以实现专业化分工的规模经济，提高业务量处理的效率和效果，降低原分散在不同分支机构工作量而造成的信息不对称、沟通不畅等的处理费用以及会计人员分散造成的相关培训费用，从而节约财务人工成本、管理成本。

（二）推动财务核算标准化

民航机场集团分支机构较多，传统财务管理模式下，各分支机构的财务部门都是较为分散的，这样会造成不同财务部门及财务人员就同一业务理解不同，会计处理方式不同，降低会计信息处理的一致性和可比性，造成不同财务主体之间经营业绩难以对标衡量的现象。民航机场集团建立财务共享服务中心，可以依托现代信息技术平台，对整个集团的会计核算流程、口径及时间等要素进行统一规范和约束，形成标准化的操作手册供会计人员执行，从而实现会计核算规则系统化、标准化，账务处理智能化、便捷化，有效保证会计信息的准确性、及时性和可比性。此外，财务共享服务中心推动财务核算标准化对优秀财务管理方法和模式的传承和延续也有着深远的意义。

（三）提升集团化财务管理水平

传统财务管理模式下，集团总部财务部门需承担着大量基础性结算和数据汇总工作，很难抽出时间和精力对全集团数据进行深层次的分析和总结，为集团创造深层次价值。财务共享服务中心使部分财务人员从烦琐复杂的基础工作中解脱出来，从而投入更多的时间和精力研究数据背后的经济实质，以便更好地发挥财务决策支持作用。此外，财务共享服务中心通过优化系统流程不仅可以减少审批环节，减少信息来回传递次数，提高工作效率，还能降低各分支机构的财务风险，强化集团财务管控。

三、财务共享服务中心建设的必要条件

（一）信息系统支撑和充足的资金支持

现代信息技术是建设财务共享服务中心的技术支撑和前提条件，决定着共享服务中心的运行效率与效果。不论是简单的业务核算，还是繁杂的财务管理，乃至重要的财务决策，每个业务流程都需要信息系统作为技术支撑。只有在强大的信息技术的支持下，财务共享服务中心才可以跨地域、多元化地向服务对象提供迅速、精准的服务，实现建立财务共享服务中心的价值。

当然依靠信息系统为技术支撑就不可避免地需要以充足的资金作为保障。不仅如此，从建立财务共享服务中心前期对现有业务流程及企业信息化程度的评估，到机构重组，流程梳理、人员调配培训的试运行，以及后期运行稳定后的不断优化改造，每一个步骤都离不开资金支持。

（二）公司管理层重视并强力推动

财务共享服务中心的建设与实施是集团层面的重要转型，是新管理思想运用现代化信息技术的产物，财务工作方式、财务人员结构及财务业务流程都会发生重大变化。这些变化都会涉及各部门的相关利益。因此，财务共享服务中心需要集团管理层高度重视和强力推动。只有最高层领导亲自挂帅，实时把握财务共享服务中心建设的战略目标、谋划设计方案，协调调动各部门及可用资源，财务共享服务中心建设才能保证行之有效。

（三）相关部门支持与配合

财务共享服务中心建设是一项系统工程，它的出发点虽然是财务管控模式的流程再造，但是财务管理作为企业管理的核心，财务管控模式变革势必会联动企业管理模式流程再造。因此，财务共享服务中心建设离不开集团企业各个业务部门的支持与配合。财务共享服务中心流程再造涉及报销、预算、资产、资金等企业经营的各个方面，各个部门都需要为流程梳理与完善提供可行性的建议与帮助。

（四）编制标准化操作手册

财务共享服务中心之所以能够使财务管理提高效率，实现规模经济，关键就在于其对不同业务单元的非标准化流程进行了标准化管理，这就需要集团企业编制一套标准化操作手册，规定统一的操作流程、操作模式及完成标准。在这里需要强调的是，标准化操作手册不同于一般的规章制度，它会更加详细具体、精细地列出操作及完成事项的每个步骤和状态，举个形象的例子，它就好比是电子产品说明书，该手册可以给从未从事过某项业务的操作人员一个详细的指导，以便有效保证财务共享服务中心处理数据的质量和效果。

（五）完善风险管理和内部控制

建立财务共享服务中心后，各个分支机构的财务核算都集中在中心进行，不可避免地会使财务风险集中于此，这就要求集团企业必须在流程再造时加强内部控制制度的建设，从根本上防范和控制风险。例如，财务共享服务中心会对整个集团的资金进行管控，这就要求企业集团重新梳理整合付款报销业务流程，建立完善的报销付款及授权审批制度，加强大额资金支付和划转的监控力度。同时，财务共享服务中心要定期与不定期的向集团各分支机构反馈资金使用情况，主动接受服务共享者的监督和检查。因此，准确地说财务共享服务中心不是一种简单的财务集中，而是一种对集团企业财务资源植入风险管理和内部控制的业务整合。

四、财务共享服务中心实施可能面临的挑战

通过研读相关文献，并结合一些大型集团构建财务共享服务中心的实务经验，笔者认为实施财务共享服务中心可能会遇到以下挑战，主要体现在财务管理流程再造、财务信息系统与业务信息系统衔接、财务人员管理三个方面。

（一）财务管理流程再造

财务共享服务中心在编制标准化操作手册的初期，很难覆盖所有的财务业务流程。这可能与实际工作中遇到的具体又特殊的事项有关，也可能是财务人员对财务流程的理解不够深入而导致的偏差，还可能是现有的财务流程不能满足新业務的发展需要……总之，标准化操作手册不是一成不变的，它需要根据实际业务情况实时更新。这就要求企业集团要有流程再造问题反馈渠道和持续优化升级的体制机制。只有这样，财务共享服务中心才能真正服务企业集团，而不是流于形式，纸上谈兵。

（二）财务信息系统与业务信息系统衔接

前文已经阐述，企业集团所有的财务信息处理都是以信息系统为载体实现的，没有现代信息技术，构建财务共享服务中心将寸步难行。这里需要强调的是，财务共享服务中心的财务信息系统不能是一个信息孤岛，它必须与各业务部门的信息系统有效覆盖、有效链接才能实现其应有的价值。因此，财务信息系统与业务部门已有的信息系统如何衔接，业务部门已有的信息系统如何进行升级改造并与财务信息系统进行整合，财务人员与业务人员如何学习适应财务共享服务中心模式下的信息系统，财务信息系统如何进行日常维护等实际问题都是企业集团应该着手解决的问题。这些问题的解决与否直接关乎财务共享服务中心的运行质量与效果。

（三）财务人员管理

企业集团在构建财务共享服务中心时，需要对现有的财务机构和财务流程进行精简与整合，因此财务人员的转型与管理问题就变得较为突出。一方面，因为整合，财务岗位相对减少;另一方面，财务共享服务中心对财务分工进行了细致的划分，基础财务核算岗位工作强度大，工作内容标准而又单一，使得员工成就感降低，负面情绪可能会带到财务工作中，不利于财务共享服务中心的高质量发展。因此，企业集团在重视财务共享服务中心的硬件、软件设施时，也不能忽略人的因素。企业集团应切实做好财务人员的转型工作，建立适当的轮岗制度以及合理有效的绩效考核机制来保持员工稳定性和激发员工工作热情。

结语

财务共享服务中心是财务领域的重大变革，是意识形态、财务管理、人力资源、信息系统、流程再造的有机结合，是实现业财融合的有效途径。对于民航机场集团企业，构建财务共享服务中心模式势在必行。

参考文献

[1]高燕.对集团企业建设财务共享服务中心的意义探究[J].财经界（学术版），2016（22）：86–87.

[2]李立，蓋国凤.财务共享服务中心模式实施的可行性及影响因素分析[J].中国市场，2019（52）：98–99.

[3]赵玥.关于构建财务共享服务中心的思考[J].民航财经，2018（05）：15–19.

[4]季丽君.民航机场财务共享中心建设研究[J].民航财经，2016（01）：8–19.