金属制品加工对标管理的实践与思考

刘洋

【摘  要】随着我国宏观经济发展步入新常态，钢材深加工行业中的金属制品加工企业实现规模增长的空间有限，对挖掘内部潜力、提升效率的内生型增长需求也越来越强烈。对标管理的应用为金属制品加工企业的发展提供了新的路径。论文以S金属制品公司应用对标管理的实践过程进行回顾性分析，通过对成本对标管理的氛围营造、指标体系构建和持续性改进的经验进行分析，为企业和其他同类型企业的可持续性发展，提供可供参考的思路建议。

【Abstract】As China's macroeconomic development enters the new normal， metal products processing enterprises in the steel deep processing industry have limited space to achieve scale growth， and the demand for endogenous growth to tap internal potential and improve efficiency is also increasingly strong. The application of benchmarking management provides a new path for the development of metal products processing enterprises. Based on the retrospective analysis of the practice process of applying benchmarking management in S Metal Products Company， this paper analyzes the experience of creating the atmosphere of cost benchmarking management， building standard index system and continuous improvement， and provides some ideas and suggestions for the sustainable development of enterprises and other similar enterprises.

【關键词】对标管理;成本;金属制品加工;实践

【Keywords】benchmarking management; cost; metal products processing; practice

【中图分类号】F426                                【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）07-0016-02

1 引言

对标管理起源于20世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的战略管理方法之一。

金属制品加工是以金属元素为主构成的具有金属特性的材料进行加工的生产活动，属于钢铁生产深加工的一种。作为介于钢铁行业与最终制造业之间的产业，钢材深加工行业既承上又启下，在国民经济中有着重要不可替代的作用。随着我国宏观经济发展步入新常态，钢材深加工行业中的金属制品加工与部分传统制造业一样，面临产品过剩与结构性短缺并存、企业创新能力不足、技术装备水平参差不齐等问题，对标管理的应用也随之成为钢材深加工行业中的金属制品加工借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足、提升竞争力的重要方法。

2 S公司对标管理的实践

金属制品行业品种规格很多，生产工序繁杂，工艺流程长，属于劳动密集型产业，我国金属制品企业起步晚，厂家多，市场竞争激烈。S公司是一家有较久历史的国有金属制品企业，产品主要有钢丝绳类产品、预应力类产品两大类别。近年来，公司经营情况虽相对稳定，但与同行业先进比仍有差距，主要表现在金属消耗等技术指标还有改善空间、劳动生产率不高、装备能力相对落后等。在企业发展和所属集团管控要求的趋动下，公司以对标挖潜为抓手，有效推进降本增效，S公司在对标方面梳理了以下思路和经验。

2.1 明确指标方针和思路

在金属制品的上游——钢铁行业，对标挖潜已通过行业协会为扭带、常态化的数据交流模式，使对标挖潜降本已形成常态化。而受行业企业的规模、性质影响，金属制品对标挖潜仍靠企业自身主动出击。S公司落实对标工作，以“打开视野—改变思维—比对标杆—发现问题—解决问题”为指导方针，以“查弱项、找标杆、对标杆、立项目、补短板”为步骤，通过行业协会、合作单位、上层沟通等方式主动出击，突破行业壁垒，与金属制品行业综合排名前列的企业建立联系，搭建对标平台。

2.2 培养形成对标氛围、建立对标常态机制

在推进对标工作中，专业管理部门往往不爱暴露自身存在的问题，存在避重就轻、流于形式的现象，S公司从建立科学组织管理体系入手，通过定责任、定要求，逐步构建对标平台，使对标意识深入贯穿至业务中。通过成立对标组织，将对标分层次组织，由总经理、财务总监、各部门车间一把手是各层级对标工作第一负责人;公司层面重点组织外对标杆，关注生产技术指标、财务、人力资源等方面进行各指标的对标;车间级在公司协调的基础下，运用集团产业集群优势，以产业内部单位为对标对象，在现场管理和流程运营方面进行对标学习。

2.3 求同存异选择标杆企业

企业状况千差万别，标杆企业的情况和背景也不可能完全一致，公司根据金属制品行业优秀民企多的特点以及产量规模及品种结构，采取以民企行业标杆为主，结合部分优秀国企的对标方式，以求同存异的方式，对不同品类产品组合选择对标单位。以企业产能、产品结构选取标杆（见表1）。

在行业标杆中，公司通过产量和品种结构对比，寻找规模和品种有共性的B公司及E公司作为甲类、乙类产品对标分目标。

2.4 “找差距、补短板”

确定好标杆后，按照分层级对标的方式，公司领导、技术人员以及财务人员一同“走出去”，与各对标企业开展实地对标。

①通过财务指标对比，找到公司在行业规模所处位置，并通过对比应收账款、存货等周转指标财务指标在行业中的运营效率水平，通过毛利、利润等指标对比为技术、业务对标提供更明确的方向。

②技术经济指标对比：第一，金属消耗。S公司通过对比经营指标数据，发现盈利等指标差距，带着这些差异疑问技术人员来到生产现场，寻找在操作工艺上的不同，以及对方工艺消耗更低的差异。第二，合金消耗的影响。B公司探索某设备安装位置对渣量有影响，从而合金消耗指标较公司优异。第三，某辅材消耗存在一定的差距。主要原因为公司原辅材质量标准细化，按不同的质量要求分6个标准采购有利于辅料成本降低。第四，公司润滑剂消耗较低，与配套设施及掏渣频率有关，需要一次性加入新潤滑剂3t进行重新配槽液，影响吨消耗升高。

③装备能力对比。通过对比分析主线设备找到装备差异，为后期进行生产现场升级，走高质量发展道路作参考。

④劳动生产率对比。通过与对标企业人均产量指标和岗位配置情况，为后期人力资源结构和数量优化提供参照。

2.5 对标后的立项目、补短板

公司内各对口单位对指标差异和标杆企业好的办法进行整理归纳，经讨论立项实施攻关改进，制定了十余项技术指标攻关改进方案，包括：工装改进、设备改造、人力资源优化等。部分项目在对标后得到迅速明确，如某产线通过对标学习，改进某项操作细节使金属消耗较之前降低2kg/t。通过硬件设备及人力资源对标，为S企业正面临迈入高质量发展的前进步伐提供更开阔的思路。

3 关于对标管理的思考

①实施对标挖潜目的首先要找到企业存在的差距。在实际对标工作中，S公司从建立科学组织管理体系入手，“一把手”亲自挂帅，使对标工作得到扎实有效的开展，由领导带队的实地对标以胶分级的对标“双管齐下”使对标实施更顺畅更有效。

②开阔视野、改变思维。观念一变天地宽，改变惯性思维的最好方式是眼见为实，业务核心员工深入市场走入同行现场，对标的根本要基于业务层面。要鼓励和组织管理技术人员多走出去，业务和技术人员走向标杆企业现场，将技术工艺对标学习接轨、与市场接轨，同时多渠道获取行业信息，开拓视野，成长队伍，推动企业发展。

③通过对标学习，各业务及专业技术人员认识到差距，专业管理部门通过整理思路和方案，制订具体改进措施和规划，使指标优化得到落实，通过一定时期的对标管理工作，企业在各项指标上与标杆企业之间的差距逐渐缩小后，就需要重新寻找新的标杆企业或对指标体系进行再设计，从而标杆比对战略得到有效延续推进。

4 结语

对标是一项基础也是企业一项长期且应持之以恒的工作。管理不是完全模仿，它需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整，循环往复（PDCA）开展对标，企业集团通过实施成本对标，不断缩小与标杆企业的差距，在板块内、集团内实现立标—达标—创标的良性循环，将促使企业成本标准化、精细化、科学化管理水平逐步追赶或超越行业标杆。企业要搞好成本对标管理的3个关键环节：营造氛围是基础，建立对标指标体系是关键，分析诊断、持续改进是重点。随着国际国内同行业技术更新、经验交流的增加，最新的对标成果将促进企业管理持续提升和创新，在经济新常态下各行各业将创造出新的经济增长点。

【参考文献】

【1】丁波，李煜，车彦民，等.新常态下的钢材深加工[J].轧钢，2015，32（02）：1-5.

【2】毛海波.我国金属制品现状分析及发展建议[J].金属世界，2013（01）：3-7.