高尔文家族：架构人类沟通桥梁的“科技天使”（中）

张锐

鲍勃·高尔文是“科技狂”，站立在父亲的肩膀上努力地搜寻着技术与产品的新高;鲍勃·高尔文是“梦想家”，行走在理想的世界中痴迷地探求着天穹与宇宙的奥秘;鲍勃·高尔文是“思想者”，立足于实践的泥土里潜心地发掘着经营与管理的精髓。在鲍勃·高尔文的驱动下，摩托罗拉转型到了一个更为广阔的商业高地，历练成无人能替的科技引领;在鲍勃·高尔文的治理中，摩托罗拉飞越到了一个更为广袤的商业原野，扩身成无人能敌的产业巨擘;在鲍勃·高尔文的打磨下，摩托罗拉进化到了一个更为精致的商业世界，演变成无人能比的思想先锋。

父亲的唯一希望

在保罗·高尔文的眼中，儿子鲍勃·高尔文是整个家族可以寄托的唯一希望。本来，保罗还有一个弟弟名叫约瑟夫·高尔文，自从哥哥创立了自己的企业后，约瑟夫就一直跟着兄长一起拼打，可以说二人是“黄金搭档”。保罗是一个谈判专家，每每拿回签约订单后，约瑟夫就会以兑现合同上的承诺作为一项荣誉全力组织来完成，甚至后来收购政府拍卖的斯图尔特-高尔文公司，保罗也是在弟弟的鼓励与出资支持下才做出了最终选择。

与哥哥因工作压力有时会在员工面前流露出怒色与训斥完全不同，约瑟夫对待员工总是不紧不慢与温文尔雅，其宽容、有爱在后来的摩托罗拉公司不间断地流传。如果不出意外，只要弟弟愿意，保罗会在必要的时候将公司的管理大权最终交到约瑟夫的手上，至少這样的结果是可能出现的。可是，世上很多的计划就是赶不上变化。在妻子遇害的两年后，弟弟也跟着英年早逝。前后几年时间中相继失去数位亲人，对于保罗·高尔文的打击不难想象，但从痛苦中挣脱出来后，保罗已经非常清楚，家族的传人希望全部落在了唯一儿子鲍勃·高尔文身上，他必须花费巨大精力来培养自己的不二继承人，以维系来之不易的商业成果。

从小学到高中，保罗给儿子安排的都是芝加哥最好的学校，鲍勃也不负厚望，考进了圣母大学。公开资料显示，迄今为止圣母大学已产出2位诺贝尔奖得主，20名被誉为“全球本科诺贝尔奖”的“罗德学者”，25名美国人文与科学院院士。看得出，作为美国25所“新常春藤”名校之一，鲍勃能够在这里接受高等教育，既可以见证他学习成绩的优秀，更让作为父亲的保罗感到了脸上的光彩，也进一步乐观与坚定了保罗心中家族事业能够得到优秀传承的主观信心。

就像小时候经常带着儿子来到车间一样，只要学校一放寒暑假，保罗给儿子布置的假期家庭作业就是必须跟在自己身边在不同的工厂与同事之间来回走动，而且针对儿子提出的任何一个有关生产的问题，保罗都会做出耐心与细致地回答。当然，对儿子的怜爱并不等于无原则的迁就，保罗非常清楚必要的时候自己还必须摆出严父的姿态。

还是在大一放暑假的时候，那是鲍勃·高尔文第一次来到自家公司工作，上班第一天，他坐在人事部的办公室里，和其他新雇员一起等待召唤分配工作，有个HR经理一眼认出了他，请他直接进来，但鲍勃坚持在外面排队。之后，鲍勃得到的工作是到位于奥古斯塔大街的工厂仓库上班。工作的前两个星期，鲍勃还有一股新鲜劲，但到了第三周，鲍勃认为手中的活儿太简单了，于是向人事部门提出给他安排其他工作，谁知次日鲍勃不仅没有得到调换工作的通知，反而人事部门告诉鲍勃，他在仓库的工作时间从原来的几周延长到了两个月。后来鲍勃才知道，这一切都是父亲有意安排的。

转眼到了大二，第二次世界大战的枪声打破了校园的宁静，此时的鲍勃·高尔文像许多青年一样产生了参军的想法，并且没有经过父亲同意便报名参加了陆军通讯队的学习班，后来由于父亲的极力反对与劝说，鲍勃又回到了学校。到了大三的时候，鲍勃感觉到成天坐在教室里听老师们讲述那些空乏的理论知识非常难受，于是又做出了一个重大决定，离开圣母大学，前往麻省理工学院学习工程技术。最终鲍勃在麻省也取得了不错的学习成绩，成为了班上排名前十的好学生。

大学毕业后鲍勃·高尔文回到了公司正式上班，依旧是听从父命从最底层的工作开始干起，随后便几乎干遍了公司各个部门的经理之职。不过，即便是后来被任命为总经理，鲍勃的办公室也是被安排在父亲办公室隔壁的一间房间，以便随时能够听从父亲的指导和召唤，而且保罗在工作中也的确强烈感觉到了父亲对自己培养的用心与独特。

鲍勃·高尔文36岁的时候，保罗觉得已经历练得很成熟的儿子可以接过家族企业的管理大任，于是在董事会上正式宣布自己退休，鲍勃接替自己担任摩托罗拉董事长。一切似乎是在按照冥冥之中的节奏行进着。次年，保罗·高尔文被查出患了白血病，不久便离开了人世。也就在去世的前一年，保罗·高尔文从电视上看到了美国发射“探险者一号”无人驾驶人造地球卫星的消息，卫星上的无线通讯设备就是摩托罗拉提供。

又一个时代

借助于父亲掌舵时期开发与沉淀出的半导体技术，鲍勃·高尔文上任后顺利推出了车载收音机用锗晶体管，这是全球第一个进入商用的半导体产品，摩托罗拉由此也开始了半导体集成电路产业的布局，甚至在之后的10年中一直保持着行业王者的地位而无人能越。当时，作为中央存储器（CPU）制造商的英特尔在拼命地追赶摩托罗拉，但似乎总是看着老大的高大身影而遥不可及，其中20世纪70年代末期，英特尔和摩托罗拉同时推出了16位的第三代微处理器8086和68000，但后者集成的晶体管数目多达6.8万个，而前者却不到3万个，根本不在一个竞争级别上。也正是如此，当时的惠普、Sun等大型电脑机厂商都纷纷采用是摩托罗拉的CPU。

但英特尔绝对不会简单地认怂。两年后，又和摩托罗拉同年分别推出了80286和68010的处理器，可由于后者的性能依然明显好于前者，自然就继续被惠普、Sun等主要工作站作为核心产品来优先配备。到了乔布斯推出人类第一台微型电脑（PC）Mac时，英特尔也想拥抱苹果这个参天大树，无奈在32位微处理器的较量中依然败给了摩托罗拉。当时，摩托拉推出的68020 中央处理器在性能上明显超过了英特尔的80386，乔布斯试用后二话没说就与鲍勃·高尔文签订了采购合同，由此，在人类从电脑大型机迈入微信机时代的第一天开始，摩托罗拉就搭乘着苹果这辆高速列车沿途满地收割PC产业的超级红利，直到1981年IBM的8088芯片横空出世并高调杀进PC领域，这种寡头市场态势才开始发生微妙的变化。

除了在CPU地带纵横捭阖外，摩托罗拉还成功研发了数字信号处理器（DSP）芯片，成为当时与德州仪器（TI）、AT&T并列的三大DSP供应商。有一点需要强调的是，当时摩托罗拉的竞争实力实际上要大大领先德州仪器，而且AT&T无论是在技术还是在产品上都与前两者保持着不小的距离，因此DSP行业此时呈现出的是双寡头格局，然而，弱肉强食的市场永远不会总是保持着一成不变的状态，后来的德州仪器成了通信芯片产业里的英特尔，而摩托罗拉则退居其后，个中原因后面再表。

有了在半导体集成电路领域厚实的技术积淀，更有了数字信号处理器芯片技术的强大支撑，摩托罗拉于是可以在通讯领域尤其是移动通讯领域长袖善舞与一路高歌。1971年，鲍勃敲定建立移动电话的实验室，彼时距离手机兴起足足早了十年。两年之后，摩托罗拉便开发了全球首款手机原型，也就是人类第一部无线蜂窝移动电话。当天，45岁的摩托罗拉工程师马丁·库帕（也是蜂窝移动电话的主要发明与设计者）坐在曼哈顿繁华的街头，给他在AT&T的老对手乔尔拨了一通电话，他告诉乔尔，这是一台真正的手持移动电话。马丁用这种戏谑的方式宣告了手机的发明权。

从形状上看，蜂窝移动电话约有两块砖头大，拿在手中虽有点不方便，但功能却是前所未有。蜂窝电话的英文名字叫Cellular ，有细胞的意思，形象地说就是将一个地理区域划分成若干小区即蜂窝，每一个小区由一个小功率的基站来提供服务，由于这些基站能够影响的范围比较有限，因此同一频谱可以在一个远离一定距离的另一个小区中再次使用，而在相邻的小区则使用不同的频谱，这样在可以有效地避免频率冲突的情况下，还可让同一频率多次使用，节省了频率资源。因此，蜂窝电话的最大特点就是能够容纳大量的用户，而且还能真正做到随时随地地顺畅通话。

蜂窝电话推出后，摩托罗拉接着又研制出了第一部车用免提电话，并在1984年向市场投放了第一部蜂窝折叠手机——Dyna TAC 8000x，该款手机只有794克重，可以非常轻松地拿在手上，这款小消费级手机就是人们所说的“大哥大”，由于“大哥大”价格不便宜，再加上使用它的人多是商界大哥级的人物，“物”随主贵，很快摩托罗拉的“大哥大”成为身份地位的象征。更为重要的是，自此以后的整个模拟通讯时代，摩托罗拉几乎就是移动电话的代名词，其在手机制造与顶级无线设备领域处于无人能替的江湖位置。

从模拟到数字代表着手机通讯的水平升级与提升。“大哥大”在市场持续热销的5年之后，摩托罗拉在德国汉诺威展出了全球第一款GSM数字手机，又过了四年，摩托罗拉推出了全球第一款双向式寻呼机Tango，之后推出了一款相当于今天智能手机的iDEN plus，产品可以集数字手机、双向对讲、数字传呼机、互联网浏览、电子邮件和传真等众多功能与一体。与此同时，摩托罗拉推出了全球第一个无线路由器……。

回过头去看，摩托罗拉之所以在鲍勃手中继续演绎着技术创新的辉煌，与其自身工作经历当然有关。尤其是鲍勃几乎干遍了所有岗位，对于研发、生产和管理有着独到的见解，而且他相信唯有竞争才能带领企业从优秀走向卓越，因此鲍勃·高尔文于是创造了内部竞争制度。他给不同部门以充分的人权、财权和事权，以谁先开发出优秀的产品作为最终奖励的标准。同时，鲍勃对于科技的热衷，使得他对所有新技术、新方向都很敏感且愿意尝试。而有老板的支持和放权，再加上充分的内部竞争，科研人员和部门的积极性自然就迅速被激发出来，划时代的技术和产品开始不断涌现，将摩托罗拉带入到一个全新的时代。

数据显示，鲍勃·高尔文担任摩托罗拉CEO的当年，公司年营收额仅为2.9亿美元;而在他30年后卸任时，摩托罗拉年度销售收入蹿升到108亿美元。

流失的“铱星”

首部蜂窝折叠手机推出的次年夏天，摩托罗拉工程师巴里·柏林格的妻子在加勒比海度假時抱怨无法用电话联系客户。回家后，宠妻狂魔巴里立刻和同事提出了一个疯狂的想法：用77颗环绕地球的低轨卫星构成一个覆盖全球的卫星通信网系统，这个系统以元素周期表上序数为77的“铱”来命名，所以应当称为“铱星”。按照巴里的设想，在距离南北极780千米的运行的轨道上，每条轨道上布星11颗，就可组成一个完整的星座，这样“只要能看到天空的地方，就能接通电话”。

拿着自己天马行空的计划，柏林格找到了鲍勃·高尔文，不出所料，在董事会讨论时，听到的是一边倒的反对声。可就在巴里以为创意已经完全泡汤的时候，鲍勃将其叫到了董事长办公室，科技情结严重的鲍勃郑重其事地告诉巴里，他支持巴里的想法，并会将铱星计划作为摩托罗拉技术实力的象征来重点强力推进，闻讯后的巴里几乎兴奋地要将保罗拥抱起来。

不能说鲍勃决定推动铱星计划只是像巴里那样一时头脑发热。铱星计划说白了就将地面蜂窝移动电话系统搬到天上，超越了地面各种自然物理设施以及信号限制的同时，还可以通过卫星之间的接力来实现全球通信。理论上看，静止卫星轨道的地理位置较低，传输速度快，信息损耗小，通信质量也会大大提高，并且铱星系统不需要专门的地面接收站，每部移动电话都可以与卫星联络，这就使地球上人迹罕至的不毛之地、通信落后的边远地区以及自然灾害现场的通话都变得畅通无阻。因此，说铱星系统开始了移动卫星通信新时代一点也不过分。

从市场状况看，铱星计划也有一定的现实合理性。巴里提出“铱星”计划设想的前后年代，移动电话在全球刚刚兴起，普及率不到10%，不仅网络和终端普及率低，通话地域有限，而且最先商用的GSM网间漫游和切换时也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障。所以，当用户听到摩托罗拉准备发射“铱星”时，无不为这家科技巨头破天荒的举动而击掌呐喊。如果成功了，人类将一步跨越到最高级的通信时代。

燃烧的激情爆发成迅疾的行动。美国“雷鸟”商学院后来的一份研究报告称，从宣布“铱星”计划项目的启动到商业可行性论证，摩托罗拉仅仅用了一年时间，之后，鲍勃在公司内部组建起了以巴里为领头人并有20名技术精英参与的项目团队，次年，鲍勃还拉来了好几家投资公司，起步资金似乎一点也没有问题。1996 年 ，第一颗铱星搭载着“德尔塔2型”火箭飞向蓝天，之后两年，又有几颗卫星陆续搭载俄罗斯的“质子k型”和中国的“长征2号丙改进型”火箭完成了布星任务。后来经过计算证实只需要6条轨道和布星66颗就够用了，于是到1998年布星任务就全部完成，并在当年的11月1日摩托罗拉迎来了一个骄傲的时刻：号称美国最懂科技的副总统戈尔在白宫玫瑰园拨通手中的铱星电话。有了副总统的站台，摩托罗拉对市场前景笃信不疑，于是就在当年启动了原本三年前就要启动的铱星电话商业运营。

可是，沉醉于短暂狂热中的鲍勃似乎忽视了这样一个事实，即铱星计划在艰难地推进，全球移动电话的普及率也在快速提升。铱星计划启动的1991年，全球移动用户占有率为25%，而到了铱星电话投入市场商用的当年，移动电话普及率已经超过45%。这也就是说，很多的用户已经不需铱星支持就可以在其活动的区间任意打电话，由此带给了摩托罗拉一个非常残酷的结果：原本预期商用当年可以获得5万用户，但最终却仅有1万用户愿意买单，而相应地，铱星一年的运营维护费用高达数亿美元，要想实现赢利最少需要65万个用户的支撑。

财务进账自然也很不好看。按照计划，到2000年铱星项目可贡献26亿美元的营业收入，但其实在商用次年的一季度就亏损5.05亿美元。作为一种应对高额费用支出的基本举措，摩托罗拉将一部手机价格提到了五千美元，每分钟的通话费定在三美元，如此不菲的机价以及通话费用，等于就是铱星公司将可能的增量用户挡在了门外，同时会导致存量用户的流失。无奈，在拖欠了15亿美元贷款且再也无法忍受每月4000万美元的巨额利息支出压力下，铱星公司在产品商用的第二年向法院提出了破产保护申请。

数据显示，摩托罗拉一共将63亿美元的真金白银押在了铱星项目上，但直到破产当年也只揽得了5.5万名用户，铱星公司最终负债超过40亿美元。除了仰天遥望与寻觅着依旧还在地球近轨飞行的66颗无主卫星外，由于在铱星公司中摩托罗拉拥有17.7%的股份，鲍勃·高尔文每天还要为处理因此产生的巨大投资亏损而绞尽脑汁，直到两年后摩托罗拉的财务状况有所好转，鲍勃才选择从董事会退休。

“6σ”管理

几乎就是在巴里向鲍勃·高尔文提出“铱星”设想的前后，一位名叫比尔·史密斯的工程师向鲍勃·高尔文提出了一项管理创新计划，即力争制造在当时无错率为99.9997%的完美产品，斯密斯将其称为“六西格码”（6σ）管理。斯密斯之所以提出如此想法，是因为当时无论是彩电、收音机等传统业务，还是作为新型业务的半导体的市场销售状况都出现了滑坡趋势，并且在CPU和DSP以及手机业务领域还有英特尔、德州仪器和诺基亚穷追不舍，摩托罗拉在无线电通讯以及数字科技的王者地位遭遇了前所未有的挑战。虽然在提出了“六格克码”管理的两个月后，比尔·史密斯不幸因病去世，但他的见识与思想却被鲍勃·高尔文提到董事会上，并随后在摩托罗拉推行开来。

“σ”是一个希腊字母，表示总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ代表着某产品百万分之几的单位缺陷或者错误概率，σ值越小，缺陷或错误就越少;而“6σ”是一个目标，一个生产管理过程的最好状态，质言之，如果企业达到了6西格玛，那么说明它的产品就几近完美地达到了顾客要求。具体而言，所有企业的产品缺陷程度呈现出以下排列：6个西格玛=3.4失误/百万次操作;5个西格玛=230失误/百万次操作;4个西格玛=6210失误/百万次操作;3个西格玛=66800失误/百万次操作;2个西格玛=308000失误/百万次操作;1个西格玛=690000失误/百万次操作。

在六西格玛理论看来，一般企业都大约在3到4个西格玛之间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，如果企业达到了6西格玛，一百万次操作中只有3.4个缺陷，产品就达到了99.9997%的完美度，这也是趋近到人类能够达到的最为完美的境界。另外，σ越小，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期以满足顾客要求的能力就越强。

显然，6σ是一种产品或者服务管理标准，反映的是一个企业发现缺陷与纠错的过程。一般而言，六西格玛的实施包括五个过程，即所谓的DMAIC，其中D代表定义（Define），是企业辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源;M代表测量（Measure），是企业定义缺陷，收集产品或过程的表现，建立改进目标;A代表分析（Analyze），是企业对测量阶段所收集的数据进行分解辨识，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量;I代表改进（Improve），指企业优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标;C代表控制（Control），指企业确保过程改进一旦完成能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。简言之，六西格玛过程就是企业的定义、度量、分析、改进和控制过程。

作为一种管理方法，6σ需要一套合理、高效的人员组织结构来保证才能顺利推进与实现。管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构，该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6σ管理初始阶段的各种职位;确定具体的改进项目及改进次序，分配资源;定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导;当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。在管理委员会之下，则分布着一个立体层次的6σ执行编队。

黑带大师是6σ管理专家的最高级别，他熟悉所有相关的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，负责在6σ管理中提供技术指导与全面监督，往往一个企业中能够称得上黑带大师的人只有3-5个;黑带大师的下面是黑带，这是6σ管理的中坚力量，他们从企业内部选拔出来，一般担任项目小组负责人，本身不仅能够熟练地操作计算机，而且至少掌握一项先进的统计学软件，目标是全职实施6σ管理，通常来说，成功实施6σ管理的公司中只有1%的员工被培训为黑带。再往下，接受黑带指导与培训的是绿带，这类人的工作是兼职的，往往负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。

统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，各级经理人与部门主管可从各种统计报表中找出问题，包括次品以及顾客的抱怨等，因此，6σ就如同是给予了管理者一只放大镜，人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落，这也使得管理者与员工感到不安，为改变现状而做出自己的努力。另外，6σ强调的是对企业产品整个流程的管理，主张依靠全流程优化来实现产品的完美状态，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的，相应地，6σ强调企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上，由此使得产品质量管理覆盖到企业的各个层面而不是某个部门或某几个人身上，从而极大地调动起企业的团队精神与集体意识。

按照摩托罗拉的统计数据，实施6σ管理的最初10年中，公司节省下来的成本累计达140亿美元;原来公司的品质目标是每5年改进10倍，但实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。6σ管理后来被通用电气、惠普、戴尔等美国企业纷纷采用，总共多达35%的美国公司都引进了6σ管理系統，结果证明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%，而做到6σ后降低到了5%;另外，通用电气医疗设备部门以往病人做一次全身检查需3分钟，导入6σ管理后只需要1分钟;沃尔玛运用6σ改善支付管理系统，使得票据错误减少了98%，而6σ管理的实施，使得霍尼韦尔公司一年就节省6亿美元的成本。