后疫情时代小型出版社如何做好出版：行业动态、应对措施和目标设置

摘要：后疫情时代，出版业整体受到影响，小型出版社危、机并存，要充分认清行业发展动态，立足自身实际，设定准确的目标，采取正确的应对措施，立足自身实际，设定准确的目标，让自身己在这段特殊的时期活下去，力求突破，树立品牌和口碑，实现“小而精”的愿景。

关键词：小型出版社  ;小而精  模式转变  ;高质量发展

考虑到自身能力以及数据有效性等因素，本文只讨论小型出版社在此段疫情时间受到的影响、应对策略及目标设置等，以便更有效和有针对性。所谓小型出版社，在此概况为人员在50人以下、出版图书在200种左右的，多为小而精的出版社，出版图书种类不求全，而偏重于一类或者几类图书的出版。此类出版社好处是“船小好调头”，需要负担的项目及人员少，一般流程较短、出书速度快，容易快速做决定;但坏处不利的地方就是不容易抓住名家名作，很难自己去创造图书的趋势或者热点，应对风险的能力偏低。

2019年12月开始的新冠肺炎疫情对整个出版业带来很大的影响很大，多数出版社根据总体要求和各城市具体要求，为减少接触，避免传播风险，采取了居家办公及线上办公等灵活方式，减少接触，避免传播风险。虽然出版社涉及的很多业务，尤其是编辑业务，即便可以采用了灵活方式完成，还是造成了不小影响，而且是全链条的影响：。因为作者调研及查阅资料的不便捷，延长了使得约稿时间长了;因为编辑居家办公，难免琐事缠身，要兼顾工作和家庭、孩子等多种情况，又因审稿往返只能依靠快递，增加了使得出版周期长了;排版及设计业务是作为外包项的，因为疫情缘故，业务人员到岗不齐、人手不足，导致工作进展缓慢;印刷厂人员无法不能到位，只能减产或者停产等待，拉长了周期也拉长了;发行更是受到影响，实体店基本处于关闭状态，铺不了货，或者只能很少铺货，而网络虽然可以销售渠道的，但物流方面也受到影响，走量减少，总体而言还是影响较大……出版是一个相互协调和循环的流程，任何一个环节出现问题，带来的是整个流程的缺陷或者卡顿，而且周期最少两年起，要想重新恢复早如前，需要统筹考虑。 [1]

现在算是后疫情时代，此次新冠肺炎疫情对出版业的影响是长远的，更是多方面的，后疫情时代，小型出版社应该从哪些方面地来准备、提升，以便更好地应对新的问题和挑战呢。？笔者认为，首先要对已经出现或者将要出现的整体行业动态有个全面的了解和合理的预估，然后有针对性地采取应对措施，及时修正发展目标和方向，实现良性发展。

一、行业动态

一是主渠道受到冲击，网店渠道变窄。主渠道就是指各实体书店，包括图书馆等。实体书店是图书销售的重要渠道，在小型出版社里，被称为主渠道，承担着大部分图书的销售任务。但自疫情发生以来，出现了倒闭潮，似乎隔几天就会有比较知名的书店关闭的消息。虽然疫情已进入后半段，但要想让普通读者像以前一样走进实体书店，可能恐怕还需要很长的时间。图书销售网店，一般包括比如当当网、京东商城、亚马逊以及天猫旗舰店等，经常被称为二渠道。这几年，亚马逊慢慢退出图书市场，当当网因为品类及经营问题，也出现经营下滑，总体在收窄。这对于小型出版社而言是个坏消息，意味着主渠道和二渠道的销量会的下降，意味着回款会也随之降低，意味着出版社的利润受到影响。

二是行业整合趋势加强，抢占作者资源、有核心产品的小型出版社更有潜力和底气。小型出版社在大的发展潮流中，要实现想突出重围，难度很大，图书以内容为王，抢占作者资源才有更多的自主权。但小型出版社因为资金、人员、营销等方面的限制，很难抢到名家大作，只能根据自身的定位或者个人关系找到一些相对满意的作者和图书，在第一步就和大型出版社拉开了距离。这样的结果就是市场空间被慢慢地被挤占市场，市场占有率不断下降，甚至靠补贴出版为继，陷入一种不太好健康的循环圈。小型出版社的小而精，真正做到比较难，必须有自己的拳头产品，或者说是核心产品，每年都有一定的市场需求，且可以持续较长时间。比如，大学出版社有教材、行业出版社有行业标准等，作用是属于不可替代的，具有唯一性，又有较大的市場需求。试问但是，小型出版社又有几家能做到？

三是新技术、新媒体更活跃，促使营销方式多元化、新颖化。新技术和新媒体改变着我们的工作和生活，影响着我们的日常。以前说到图书营销，最先想到的是电视、报纸、电台、期刊，现在呢？看电视的人少了，报纸面临倒闭，电台和期刊更是堪忧，反过来而自媒体发展越来越迅速发展，似乎越来越成为主流，小程序、公众号、抖音、喜马拉雅……但这些对小型出版社而言，又似乎很遥远。新技术和新媒体的确很重要，也是当下热点，但小型出版社没有专门的人员和经费支持，单纯靠编辑、发行人员又难有效果，处于两难境地。

四是数字出版趋势加强，电子出版物越来越多，手机阅读成为主流。其实对于小型出版社而言，数字出版更多的只是一个概念，既没办法切实开展，也无法选择项目从出版总署争取资金支持，因为没有专业的人员来做，也没有技术支持，有些符合条件的图书作者也不愿意选择在小社出版，因为大社可以提供更大的销售渠道和更多的营销推广。。其实，如果没有专业技术人员进行普及和培训，在很多小型出版社的人员眼中，数字出版似乎就是电子书，之前都可以交给第三方来做，不需要自己多费周折，也没有能力去真正实操。。但电子出版的这个趋势是不可阻挡的，电子出版物也会越来越多，看看我们的周围，人手一个手机，有几个人会手捧一本书。，趋势是方向，更是发展规律，恐怕小型出版社很难从中分得红利了。

对于出版行业，往往是大出版社引领潮流或者创造新的爆点，小出版社能做到紧跟潮流或者有爆点就很不错了，在行业中要找准自己的定位，包括出版品类、渠道分类及营销定位等，才能少走弯路，不浪费过多的人力、财力和精力。

二、应对措施

针对当前出版的行业发展现状和趋势，疫情可能只是加快了原本已处在变革中的出版形态的重塑，隔离改变了消费习惯、销售习惯、营销习惯、采购习惯……小型出版社应当迅速对当前业务及运营模式进行转变，早适应、早改变、早受益。

一是聚焦主业，做好出版本业，突出精品出版，通过出版工作的高质量发展降低疫情的冲击，稳中求进。2020年是不平凡的一年，也是需要付出更多努力的一年。很多企业说2020年的主题是“活着”。这对于小型出版社来说也是如此，而要保证活着，甚至活得有质量，就必须聚焦主责主业，专心做好图书出版，从思想、行动上予以全面予以保证。这其中，编辑部、发行部等业务部门要克服现实的困难，做出绩效;非业务部门更要勤勉，提供更全面、更到位的服务;作为“火车头”的社领导，更应以身作则，亲力亲为，想尽办法给出版社提供选题和营销资源，为出版社摇旗呐喊;还要加强团队建设，增强归属感和成就感，让全体成员在特殊时期更有斗志和活力，为出版社的发展聚力。

二是紧跟科技发展，拥抱新科技、新方式，促进出版社传统业务更新迭代。对于小型出版社而言，没有足够的资金、充足的人员来支撑进行彻底的更新换代，新冠肺炎疫情期间，与作者不能见面，销售发面方面依托云平台，全面依靠新科技、新技术实现沟通和销售[2]。这对小型出版社的人员素质提出了新要求。无论是编辑还是发行，都要努力提升自己，让自己懂科技、用科技，用科技提升工作效率，将科技转化为工作实绩。数字出版作为是一种个趋势，但对于小型出版社而言，只能要立足实际，力所能及地开展，选择最优方案。一是关注出版系统的政策，争取政策支持和资金支持，降低成本;二是与第三方合作，利用好出版社的内容优势，花最少的成本，实现最大的收益;三是发挥自己主管单位的优势，进行相关数字资源的开发，然后把出版社的数字出版业务融合进去。[3]

特殊时期，有困难，也一定存在发展机会，只要利用好这段时间，也可以成为发展机遇。

三是沉下心来心，做好内功，提升效率和质量。正常时期，出版社忙于按计划完成甚至超额完成年度任务，甚至都要超额完成，各个岗位也都连轴转，很难有时间认真好好思考存在的问题、工作中的缺失、可提高效率的节点、可提升业绩的方法等。这次疫情，对于小型出版社而言，是一个很好的休整时间，业务量少，空余时间相对宽裕，人员也齐整齐，完全可以利用这个时间做好整顿与提升，消除痼疾、消减冗沉，提升效率，提高效益，对发展进行规划和预判，尤其要充分认知自身的优劣势，不与大中型出版社抢作者、抢市场，找准定位和细分市场[4]，也尽可能准确地识别市场与客户需求，及时做出战略调整。

四是紧跟政策，注重内容。出版社的特性决定了必须时刻紧跟政策、学习政策、实践政策，找到政策的重点和可切入点，在有限的时间内做出符合政策需要的好书，争取到政策红利，达成双赢的结果。但这不容易，很多时候机会稍纵即逝，必须有足够的实力去把握机遇。而这个基础来自出版社积累的资源，或者说和是出版内容。一要有足够多的作者资源，二要有相对素质相对较好的编校人员，三要有立足于自己身定位的发行和营销人员。出版系统涉及的环节较多，必须保证这几个重要环节的有效衔接和激励，才能在有机会来的时候准确把握。这其实对出版社的各个人员都提出了具体要求，需要统筹考虑，更需要切实落地。

五是紧跟潮流，加强营销，为已有的图书做加法。小型出版社有面对自己的身不足，如书号资源少、发行能力弱、营销队伍稀缺、图书销量少……这是各种因素综合作用的结果，一时也难以一时一刻改变，所以只能立足实际，在有限的资源上做加法。最简单有效的就是加强营销，让每一个成员都成为宣传员、销售员、推广员。[5]以前，纸质媒体发达的时代，图书营销比较依赖专业媒体和人员，但自媒体的发展给了带给我们足够的灵活性，可以让每一个个体成为一个爆发点;，在没有大部头、和名作的前提下，读者群是相对固定和狭窄的，编辑或者发行人员的朋友圈反而会更有针对性，也会和更有效，实现直接销售或者推广，积少成多、连点成线，形成共振效应。[6]

三、目标设置

小型出版社的目标，简而言之可以是“小而精”，但要真正要做到，难度也很大，需要层层分解和落实。

一是图书出版目标：。精简图书品类，要少而精，敢于舍得。小型出版社要在行业内要想真正打出品牌，还得靠图书，要有真正精品的图书成为出版社的品牌和旗帜。综观好的观所有出版社以及出版公司，发展得好的，一定是有看家产品的，一套书、一本书足够出版社或者出版公司活着生存。比如，中国社会科学出版社的汉译名著系列，商务印书馆的学术名著系列，中国青年出版社的《红岩》、作家出版社的《活着》、新经典的《百年孤独》，等等。这次新冠肺炎疫情给出版社带来的一个启示：危机出版，注重时效性。[7]出版的时效性其实不强，但小型出版社流程短，可以和时效性比較强的报纸、杂志一样，及时、准确地发现选题及出版角度，并且能够付诸实践，在最短的时间内付诸实践付梓。小型出版社要想真正实现突破，必须下大力气、下成本去打磨看家产品，将有限的资源统筹考虑，做长期打算，真正实现有计划地做出版。

二是年度任务目标。根据书号资源、年度任务设置相应的部门及人员安排。小型出版社在行业内的优势是流程短，要时刻保证这一点优势，才能更有主动性。小型出版社要想完成年度任务，应该是难度不大的，相应的，书号资源少，年度任务也要根据书号资源等进行设置，可以将任务分解，和书挂钩，让每一个环节都知道自己的任务额，也让每个人知晓自己的任务和成绩，简洁明了，也更透明和公开，增加紧迫感，也更有激励性。小型出版社也是国企，也要不断改革，化繁为简，提高效率，提升品质。

三是品牌目标。加强品牌美誉度的构建，注重社会效益。小型出版社的性质决定了要以社会效益为先，要为国家服务、为读者服务，要追求小而精，要努力出版社会效益大的优质图书，就需要做到“提前量”：至少提前一年规划重点选题，比如主题出版、社科基金项目等;提前抓重点作者，一个领域的好作者很抢手，想策划好的图书，就要主动出击，给作者提供写作角度和大纲，与作者一起创作;提前做图书上市计划，包括时间表和营销方案，按步骤和时间节点推进，把握好重点环节，实现出版社、作者与媒体的联动。

结束语

综上，后疫情时代，出版行业面临大的挑战，必然加速改革和发展的步伐，可谓危与机并存。小型出版社必须清楚地晰认识出版业的发展趋势，感知行业动态，紧跟发展潮流，拥抱新技术、新媒体，在坚守自己“小而精”的定位的的基础上，加快重塑和改革的步伐，采取有效的应对措施，充分发挥将自己的身优势充分发挥，立足实际和出版业的总体发展来准确设定目标，才能慢慢树立自己的品牌和口碑，实现高质量发展。

参考文献

[1]曹美娜.“新冠”疫情下，出版业如何应对与发展？.中华读书报（业界第6版）， 2020-06-17.

[2]黄轩庄.后疫情时代，出版业如何化“危”为“机”？.国际出版周报（专题第7版），2020-06-29.

[3]郝振省，宋嘉庚.疫情防控阻击战中的数字出版与融合发展.现代出版，2020（02）：5-9.

[4]于华龙.优化市场需求 坚守出版特色.中国出版传媒商报（暑期助学特辑·第二波·出版报道）， 2020-07-21.

[5]高照.出版人的使命与坚守——新冠肺炎疫情暴发后的危机响应.科技与创新，2020（05）： 101-102.

[6]聂震宁.后疫情时代我国出版业面临的变化预测与应对.出版发行研究.2020.06：27-33.

[7]邓军军，李菲菲，陈海隆.共同战“疫”危机之下彰显出版担当与使命.今日印刷，2020（05）：18-21.

（作者：雒仁生，1983年1月出生，山东青岛人，本科，文学学士，新闻学在职研究生在读，编辑中级，现任中国发展出版社第一编辑部主任，联系方式：13269401671（微信同号）/010-68990630，北京市大兴区亦庄亦城财富中心1号楼8层）