陈春花：管理者如何做好“冲突管理”？

对于中国文化背景下成长的管理者来说， 最大的挑战就是如何面对冲突。 因为长期以来我们不愿意直接面对冲突， 或者说无法妥善地处理内部冲突， 导致大部分的组织没有活力。事实上，正是因为存在冲突，才使得差异得以保存，进而保存了组织的活力。

当公司处在转型和增长的攻坚战时， 常常也是矛盾冲突的集中爆发期。每一个问题都可以盘根错节、山大海深，足以断送掉一场转型，终止企业走向卓越之路。显然，企业管理者面临的新考验已不期而至。

组织转型中需要管理者第一个学会的就是如何管理“冲突”，如何让自己真正具有领导者的权责，如何把不同意愿的人联合起来而成为群体的内在动力， 让冲突成为建设性的冲突，而不是破坏性的冲突。

一、寻找解决冲突的根本之道

曾经我也对冲突的理解无法把握清楚，在检索文献的时候，很偶然地发现福列特提出的“建设性冲突”的观点，研读下去才发现，包括德鲁克先生在内的很多著名学者极为推崇她， 我开始试着理解福列特的思想和观点。福列特认为，冲突与差异是客观存在的。 既然这一点不能避免，那么，我们应该思考对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。 “我希望，大家暂时将冲突看作是不好不坏的， 不带任何道德上的预断去考虑冲突， 不要将它看做斗争， 而是将它看作观点或利益差异化的表现。 因为冲突正意味着差异。 我们不应仅仅考虑雇主和雇员之间的差异，还要考虑管理者之间、董事会的董事之间的差异， 或者任何可能存在的差异。 ”

福列特对于冲突的这个看法具有非凡的洞察力。 对于中国文化背景下成长的管理者来说， 最大的挑战就是如何面对冲突。 因为长期以来我们不愿意直接面对冲突， 或者说无法妥善地处理内部冲突， 结果导致大部分的组织没有活力。 但事实上，正是因为存在冲突，才使得差异得以保存， 进而保存了组织的活力。

更有价值的是， 福列特还提出了怎样“运用冲突”。 首先是运用冲突去理解， 德鲁克先生对于这一点也给予了高度的赞誉。 福列特告诫我们不要去追寻在冲突中谁对谁错，甚至不要去问什么是对的。我们先假设双方都是对的， 对于不同的问题，双方都可能给出正确的答案。对冲突的正确运用就是在认同双方利益的基础上， 使冲突为双方共同所用， 使双方站在对方的立场上去理解对方的问题， 同时寻求双方都认为是正确的满意答案。 冲突管理的最终结果并不是 “胜利” 也不是“妥协”，而是利益的整合。

福列特“建设性冲突”的思想有着巨大的现实意义， 在今天充满变化并需要不断发展的大环境中，整合和协同是解决冲突的根本之道，这也是为什么在今天的管理理论中如此多的管理学者强调战略联盟、协同营销和水平营销的原因。 借助福列特的理论，我们明确了管理“冲突”的方式和方法。 在福列特看来，处理冲突的方式主要有三种：控制、妥协以及整合。显然，控制是一方战胜了另一方， 这是处理冲突最容易的方式，但其效果是短暂的，长期来看并不成功。

处理冲突的第二种方式是妥协，我们对其了解得比较多，因为它是我们解决大部分分歧的方式。 每一方为了和平都退让一点， 或者准确地讲， 就是为了让被冲突妨碍的活动能够继续进行。然而，没有人真正想去妥协， 因为这意味着要放弃一些东西。 有没有其他方法可以结束冲突？目前，另一种方式开始得到承认：将双方的要求整合起来。这意味着我们找到了一种解决方法，它满足了双方的要求， 没有任何方需要牺牲。 整合可能是处理冲突和差异最富成效的方式。”福列特所提供的解决冲突管理的这些方法， 对很多管理者来说是非常及时和有效的。

二、力避“刺猬观念”，树立“刺猬理念”

力避“刺猬观念”是管理冲突的起点。什么是“刺猬观念”？先看看刺猬的特点，刺猬在夜间活动，以昆虫和蠕虫为主要食物， 一晚上能吃掉200 克的虫子， 消灭害虫， 利于农业。 刺猬是一种性格非常孤僻的动物， 住在灌木丛内。 每一次遇到攻击，刺猬都蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方， 让对手无法下手。

关于刺猬的认识， 我这里借由阿尔凡·哈维特的观点：“基本上每个人都可以被划为‘狐狸’或‘刺猬’中的一种。 刺猬的生活形象化地代表以下观念： 以某个观点来认识现实，并以此观点为中心来‘感受’现实中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀乐。总之，可称为万事诉诸于某观点的‘归位狂’。 ”

需要提醒企业注意的是， 即便转型已经达成共识， 在具体的沟通与行为中，“刺猬观念” 所表现出来的种种行为习惯依然是防不胜防的。其表现为：一是在组织内部沟通中，对于问题、对于现象、对于改变，习惯性地基于自己的立场， 用自己的准则和经验去做判断， 为了佐证自己的观点， 也只是选取局部的数据以及片面的案例。 遇到不同的观点，不同的意见，采用守护自己立场的方式，而不是开放、包容地理解与接受，就如刺猬一样，先把自己保护起来， 同时展开尖刺让对方无法接近。以致于在一些问题上，回避与不协同，导致不能求得结果。二是在具体执行中，固守着自己的经验，固守着自己的经营习惯， 并没有做出与市场行业发展同频共振的调整和改变。 当“改革”革到自己头上时，“刺猬观念”就开始发挥作用，使得改变带来的是内耗、推诿和不协同。

这样的结果会给组织氛围带来一场严重的危机， 让本可以快速采取行动的人也会产生怀疑和痛苦，让简单的事情变得复杂化， 让问题悬而未决， 让时间一点一点地丢失了其应有的价值， 从而危及甚至失去应有的市场地位和影响力。 基于这种认知， 我自己在与管理层交流中，常常会要求大家不要总是分析、不要花费精力去寻找原因， 甚至反对大家去做对标。为什么？就是避免“刺猬观念”的效应发生。

因为当人们分析、寻找原因、对标时，若采用的是“自我立场与自我认知”，这样的分析与对标便没有任何的意义。 因为你所做的一切只是为了印证自己的正确而已。 虽然这样的分析和对标，都是有数据、有判断、有依据，但得出的结论却南辕北辙。究其根本，若大家只是从自己的观点和立场来做判断， 根本就不会得到客观与全面的认知， 因而也不可能达成共识， 并解决问题。 这样“自我印证”的分析和对标又有什么意义呢？

吉姆·柯林斯在 《从优秀到卓越》一书中强调“刺猬理念”。简单地说，“刺猬理念” 的核心内容就是将事情简单化。面对纷繁复杂的社会，只有将事情简单化， 才可能集中精力去拼搏。 我们需要用“刺猬理念”来问自己：第一，你能够在什么方面成为所在产业上最优秀的？第二，是什么驱动你的经济引擎？第三，你对什么充满热情？这三个内涵正是“刺猬理念”的核心价值。也就是在组织转型中，需要将事情简单化，集中精力去突破。 “刺猬理念”可以帮助我们卸下“刺猬观念”，卸下固守的自我，脱离迷茫与痛苦。 再纠不结，不再自我中心，拿出我们的热情，把复杂问题简单化，集中精力去拼搏，去创造本该属于自己的辉煌。