小微团队杜绝“大企业病”

通常，我们做企业的目标是做成大企业，那么海尔为何要做小微团队？当初小微团队的创立是为了解决什么问题？现在这些小微的功能又是怎样的？

海尔在全球有122 所工厂，8 万多名员工，我们之所以要做小微，是要杜绝“大企业病”。我在全世界走访过许多大企业，他们都有“大企业病”——企业越大，离市场却越远，内部的官僚主义越来越厉害，层级也越来越多。员工在企业没有可以发挥自己作用的地方，完全听命于上层。

但是市场变化非常快，上层的决策不一定都对。诺基亚被微软兼并的时候，诺基亚CEO 说的一句话对我触动很大：我们真的没有做错什么，但是不知为什么我们今天输了。这是最可怕的地方，一个大企业一直按照现有的方法去做，最后却倒台了。原因在于企业本身的机制出了问题。

因此，我们不想把企业做成一个有围墙的花园，漂亮却远离群众，而是要把它做成热带雨林，企业自己就能繁衍出新的组织。所以，我们去掉了海尔内部大约12000 名中层管理者和中层管理部门，完全去中心化。这12000 名的中层管理者可以选择加入创业，或者选择离开。

从企业到创业平台

当企业变成一个创业平台，员工就可以自己组成一个个创业小微团队。一个小微团队一般在8 个人左右，我们把原本属于CEO 的三项权利——决策权、用人权和薪酬权全部释放给团队，薪酬完全依靠于创造的市场价值，在小微里没有上级只有用户，员工只需要研究怎么去满足用户的需求。在创造用户价值时，如果别人创造了100，而你能创造120，多创造的20 就可以来分享。

在工作过程中，小微团队可以自发地相互组成和用户有关的体系，这个体系叫链群，指生态链上的小微群，这些小微自由结合共同满足用户的需求。举例来说，原来是市场部对总部反馈需要的产品，总部下达指令给生产线，生产线生产后再通过物流回到市场。但现在我们将面向市场的和生产的小微团队结合起来，成为链群，从总部管理变成各小微自己协商。结果，总部管理的时候产品销量的增长速度是8%，成为链群之后增长速度变为30%以上。链群的结果出乎意料，令人惊喜。

在借鉴了很多国外的企业管理模式后，我觉得企业由领导集中管理的观念应该改变，就像在海尔的各小微结合成链群后，很多签字之类的流程都被简化了。举个例子，开发一款产品时，需要各种费用，每个步骤都需要花很多钱，过去需要技术、设计等批准之后才可以做，但现在只要小微觉得产品没问题，就可以投入费用，但是账会记到小微身上。最终产品的所得利润如果超过预期，超出的部分员工可以分享，但是如果低于成本，就要小微自己承担。我认为所有的企业目前都应该走这条路，不应该因为签字滞后，而影响生产和发展。

海尔在2016年兼并美国GE家电后，我到GE 家电与500 多名中高层管理者见面，当时有位经理人向我提问：如今，海尔兼并了GE 家电，之后要怎么管理？他的言外之意是：GE 有120年的历史，海尔曾经以学生的身份来GE 来学习，在上世纪九十年代GE 还曾想兼并海尔，如今海尔兼并了GE 家电，但是海尔有能力管理吗？

当时我的回答是，这个问题的角度错了。我们虽然兼并了GE 家电，但我们并不是领导，也不是上级，我们只不过是你们的股东。我们所有人的领导和上级只有一个，就是用户。在今物联网时代，我们必须与用户不断地交互，因为用户需要的是体验而不是单纯的产品。

物联网时代，企业要发生改变，要从科层制变成让员工完全自主管理的小微。工业革命时代，员工是经济人，干多少工作企业就给多少钱；在网络经济时代，员工是自主人，每一个人能要自主地创造自己的价值。

我非常欣赏德国科学家康德的一句话：人是目的，不是工具。所谓“人是目的”就是让每个人发挥他们的价值。

举例来讲，洗衣机小微以前开发新产品需要经过很多层级来申报，一般来讲，开发一代产品最快需要半年乃至一年的时间。但现在，他们形成小微后，可以先分析市场，让要生产的产品和用户交互，根据用户的需求研发新功能，再开发新的产品。在这种模式的推动下，他们用两年的时间研发出了6台新产品，这在过去是不可能发生的。

物联网时代，企业要发生改变，要从科层制变成让员工完全自主管理的小微

增值分享激发动能

小微自主开发产品给他们带来了一个问题：开发的产品如果销量不够也不能随便停止，小微要事先把自己的钱拿一部分出来跟投在这个产品的开发上面，进行对赌，小微通过对赌对产品本身和成本负责。

这样小微不仅可以加速生产，还可以尝试在产品上市前先跟用户交互。结果在两年内小微的第六代产品上市时，第一天就卖掉40 万台，这40 万台给小微成员带来的分成就叫做增值分享，因为你给用户增加了价值，理应共同来分享。

在过去，企业的员工只知道固定工资是多少，可能再加上一点奖金。而在小微里，他们看到小微创造出的价值可以拿来分享，员工就会努力。这个时候我们只需要告诉每个人该去做什么，他们就会自发地去联系、去跟用户学习，进而改变自己。

我们现在的做法可能在全世界的企业里是唯一的，因为我们把员工创造的价值和分享的价值合一，你能创造多少价值就可以分享多少价值。传统经济下的企业是将创造价值和产品价值割裂开的，这就导致了企业永远不知道用户的意见是什么，得到的价值是什么。

我们是2016年6月6日兼并了GE家电。过去GE 家电基本上都不增长，有时会有亏损甚至负增长的情况出现；现在在美国市场上的家电基本上都是负增长，而GE家电一直保持着两位数的增长，这是因为使用了海尔的人单合一模式。但如果GE家电还用原来的机制运营的话，就无法一直保持增长。

人单合一把GE 家电变成很多小微，比如，GE 家电整个研发部有600 个人，GE 家电的CEO 认为按小微来划分后研发人员就不够了，但在我看来，研发人员要做接口人，世界是我的人力资源部，世界是我的研发部，每个人都连接外部大量的资源。如果一个研发人员能连接10 个外部资源，那就变成了10 倍。

小微制度的重要前提是领导让权力回归，然后去中间化，去中心化。接下来该怎么来管理员工呢？就是要让用户成为领导。怎么样把员工和用户联系起来呢？我们把这个叫做用户付薪，只要员工做的好，给用户增值的同时就可以拿到更多的分享。